第19章
工作与生活的平衡

照我说的那样做，但不要学我

如果我说，“照我说的那样做，但不要学我”，那么本章就是这样的。从来没有人——包括我自己——把我当成处理生活和工作的平衡关系的权威。41年以来，我奉行的原则就是好好工作，好好享受，花一点时间来当父亲。

如果那时也有这个概念，我肯定会把自己的生活描述得非常平衡，一切都仿佛应有尽有，而且恰到好处。

在我成长的那个时代，主流的文化是你应该争取上大学，获得宝贵的学位；在学校里或者毕业不久，就结婚生子；然后找到一个好工作，忘我地投入其中，因为那是通向美好未来的车票。

我并没有多想，就遵循了这个模式。幸运的是，我发现工作是非常有意思的。我把周末用来打高尔夫球，与其他年轻人开派对。

但是回头看去，很显然，我所选择的平衡对于我家里和办公室的其他人都有不利的影响。例如，我的孩子们主要是由他们的母亲卡罗琳独自带大的。

同样，从早年在GE塑料业务部的工作开始，我就习惯在星期六早上去公司加班。不令人意外的是，我的直接下属也都来了。就个人而言，我认为在周末加班是非常惬意的，我们可以用更加轻松的方式来总结一周的成果，同时闲扯一些有关体育比赛的消息。

可我从来没有问过谁：“你其实更愿意，或者说更需要，到别的什么地方去吗？比如说和家人待在一起，或者去满足自己的爱好，或者其他？”我甚至从来没有想过，别人也许应该去其他的地方，而不是继续回来工作。

如果我有什么借口，那就是当时是属于另外一个时代。在20世纪60年代和70年代，我的直接下属都是男性，许多人虽然做了父亲，但那时的父亲却扮演着不同的角色。大致说来，他们不需要在星期四下午出席学校的芭蕾舞表演，也不用担心由于妨碍自己孩子的运动“事业”而拒绝调换工作。他们中多数人的妻子不需要从事工作，一般来说，人们认为妻子应该留在家里，把一切都安排好。

当然，这一切在80年代之后发生了变化。女性开始加入职业大军。到80年代末，我开始听到许多关于工作与生活的平衡的讨论。最开始是，我们在克罗顿维尔举办的多期管理拓展培训班上出现了这样的苗头，有经理人描述自己遇到的压力，如何在夫妻都工作的家庭里处理好出差、调换岗位这类关系。到90年代早期，GE内部对这个话题的讨论更加热烈了，在克罗顿维尔的会场和“GE非洲裔美国人论坛”上屡见不鲜，在我与公司“女职员网络”的成员们举行的会议上则提到了更高的层次。

这些对话迫使我直面一些我自己从未真正面对过的问题（在处理两种完整的生活时必然要爆发的冲突）：一种是职业生活，另一种则是业余生活，无论是在家照顾小孩，到无家可归者救助中心去做志愿者，还是跑马拉松。

尽管工作与生活的平衡问题在90年代已经越来越成为前卫和核心的话题，但似乎直到我2001年退休之后，它才真正热门起来。今天，已经没有哪个公司或者哪位CEO能够忽视它。例如，在2004年秋天，《纽约时报》就在头版刊登了一篇由三个部分组成的关于工作、生活平衡和工作压力的文章。同一周，《快公司》的封面故事也是《还担心工作与生活的平衡吗？忘记它吧。生活不管怎样还要继续》。甚至出现了完全为这个问题服务的咨询产业，出版了许多书籍，有关的网站也为数众多。

因此，不足为奇的是，在去世界各地的时候，我遇到了许多这方面的问题。最常见的是：“你怎么会有那么多的时间去打高尔夫球，还能继续干好CEO的工作？”还有其他各种各样的问题，比如有一次在北京，一位30岁左右的听众问我：“在管理GE的同时，你是如何管理好自己的孩子们的？”

我确信，自己对这些问题的回答能起的帮助有限。我说，我能够有时间去打高尔夫，是因为自己在业余时间里并没有做别的什么事情。至于我的孩子们，我并没有“管理”他们，除了关注一下他们的学习成绩之外，就是在每年三个星期的假期里充当他们的社会实践导师。他们今天所拥有的幸福生活，绝大部分应该归功于他们的母亲，而不是我。

所以，在个人应该如何排列生活中各部分的优先次序的问题上，我显然不是专家。何况我一直以为这些选择应取决于个人。

但是，作为一名经理人，我处理过数十个关于工作与生活平衡协调的难题，作为经理人的经理人则处理过数百个。在退休之后，我还从许多人那里（既有老板，也有员工）听说了有关这个复杂问题的许多故事。

从所有这些经历中，我找到了一些感觉——关于老板们如何看待工作与生活的平衡，不知道他们是否告诉过你。

你或许并不喜欢他们的论调，但你必须了解。关于这个平衡关系的话题，有许多好听的理论，也有很多严肃的现实。为了做出对你最有利的选择，采取最合适的行动，你需要了解这些现实：

管理的优先次序

我们将逐一来分析这些要点，但是首先要谈谈所谓的“工作与生活的平衡”究竟指的是什么。

这个话题进入公众的视野，正是女性——特别是夫妻都工作的家庭中的母亲们——大规模地开始工作的时代，这并非偶然。突然之间，许多人被迫在两个相互排斥、相互冲突的要求之间奔波：既要成为伟大的父母，同时又要做优秀的员工。特别是在工作的早期，对那些上班族母亲而言，周围的一切都要付出辛劳和努力，那将是十分疲惫而痛苦的，她们的故事中充满了内疚、彷徨和愤怒。

今天，工作与生活的平衡依然困扰着这些上班族母亲，因为她们每天都要面临众多现实的矛盾。但是毫无疑问，这个概念已经被扩大和深化了，它不光是关于母亲们如何在生活的各个方面中分配时间的问题，而是涵盖了我们所有人应该如何管理生活、支配时间的问题——关于优先次序和价值观的问题。

基本上，这个平衡是关于“我们应该把多少精力消耗在工作上”的讨论。

你既可以像我和我的同类那样，把工作当作自己的主业；你也可以按照字面上的平衡的含义去做，生活与工作各自分配50%的时间；或者你可以用80%的时间去上网冲浪，20%的时间用来工作……可以说，有多少种人，就会有多少种平衡方程式。

不过，无论选择哪种平衡，你都必须有所取舍。毕竟，如我在本书前面所言，要想在一生之中，同时得到期望的一切，那是非常难得和幸运的。通常的情况并不是这样。例如，那些有工作的父母由于非常希望参加孩子们的活动，常常放弃了对自己事业的某些追求。相反，那些把商业成就放在第一位的人则往往要放弃与自己孩子相处的机会。

工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。

我记得，在澳大利亚墨尔本举行的一次有500名高级管理人士参加的讨论会上，我们请来了马克辛·麦丘——该国最有名的新闻播报员之一——担任主持。讨论先是集中在各种常见的商业话题上，进行了大约一个小时。接着，有一位女听众站起来说：“韦尔奇先生，你能否谈一谈，为什么那些在商业上获得成功的女性都必须表现得像男人那样，顽固而自大？是否有那么一天，我们将会看到女CEO们是另外一种样子，而不必是撒切尔夫人那样的‘铁娘子’？”

我已经记不起自己当时确切的回答了，但我知道自己当时说了些“政治上非常不正确”的话。我说，大多数女性都是因为生孩子而耽误了自己的职业发展，虽然我认为那是种值得做的选择，不过却不能让她们尽快获得董事会的席位。

我的答复显然激怒了提问者，她反问道：“为什么女性就必须为了职业前程而牺牲自己的生活，而男性却不必呢？女性难道就应该做出所有的牺牲吗？”

听众中的一些男士开始抱怨，有一位大声说：“我的妻子就心甘情愿。”另一位则说：“哎，我们都做出了牺牲。”

在台上，我耸耸肩说：“对于你的问题，恐怕我难以给出合适的答案。我不能确认，对于那些自愿做出选择的母亲们来说，在公司的层级晋升中暂时停下来是否就真的算一种‘牺牲’。”

此时，马克辛插话进来。老实说，我本以为她会给我当头一棒，但她的回答出乎我的意料。

“女性的确是放弃了一些东西，这是生物规律。”她说，“让我来告诉你们我所放弃的东西。我希望获得职业的发展，为此没有要孩子。如果是在今天，我既可以要小孩，同时又可以获得自己的职业发展机会。但是在25年以前，在我刚刚进入广播行业的时候，这是完全不可能的，你不能既抚养小孩，又达到最高的职业位置。所以我做出了自己的选择。当然，我本来也希望能有孩子，但既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间做出的抉择而责怪其他任何人了。”

当时的会场安静得连一根针掉在地上都听得见。在沉默了许久之后，有人举手，把话题转到澳大利亚经济上面去了。

我讲这个故事的意思是，在讨论工作与生活的平衡时，你必须承认，这个话题是非常个性化而又非常普遍的，因此必然充满争议。

今天，我们每个人都要在这个平衡之间做出抉择——从那些上班族母亲和父亲，到那些虽然单身，却希望把自己的时间用来写小说，或者去为人道主义中心提供自愿服务的人。

平衡意味着选择和取舍，并承担相应的后果。它很简单，却又很复杂。

但是你必须记住，你并不是唯一碰到这个问题的人，而你的公司也会感受到你的决定和行为的影响。

知道这个之后，让我们站到你的老板的视角上，换个位置对工作与生活的平衡问题做些思考。

显然，绝大多数老板都希望自己的员工有不错的个人生活，没有人希望自己的手下把家庭或社会上遇到的麻烦带进公司，因为这种情绪会渗透到办公室的气氛中，对提高生产效率毫无帮助。

还有留住人才的问题。对生活感到满意的人一般都愿意停留在自己现在的地方，以更大的热情投入工作。所以最要紧的一点是，好的老板并不希望自己的员工感觉失衡。

但除此以外，老板们还想“赢”，这是他们给你付工资的原因，这也是他们希望你贡献所有的一切——包括你的头脑、体力、活力和献身精神的原因。他们毕竟需要在一场商业竞赛中获得胜利，如果员工总是缺勤，那将是难以做到的——特别是当其他竞争对手正在从印度或者中国这些国家招募员工的时候，因为在这些地方，工作与生活的平衡还不是主要的文化议题。

实际情况是：工作与生活的平衡其实是件奢侈品——只有那些“有能力”用时间来换金钱或者用金钱来换时间的人才消受得起。你一定不敢打赌，那位刚刚在纽约开店的韩国杂货店老板根本不会考虑自己是否要花点时间去健身中心的问题。你也可以确信，在中国那样激烈的劳动竞争环境下，99%的创业者对于每天工作到很晚并不会捶胸顿足。

你的老板完全清楚，绝大多数全球市场上的竞争对手都不会聘用由于追求工作与生活的平衡而降低了生产效率的员工。

因此，当老板思考如何满足你的平衡要求的议题时，他主要是围绕以下的问题：我能否既满足此人的要求，同时又让他全心地投入工作？

真实情况是，如果你足够优秀，那么老板就希望你150%地投入工作，他愿意为此付出一切，即使你的家庭也需要你150%地投入。

我并不是说，老板希望你放弃自己的家庭、爱好或者其他活动。他并没有那么邪恶，他只不过是期望你能把所有的能量、活力都给予公司的事业。

在绝大多数情况下，老板们对于处理员工的生活要求有一个最好的办法，那就是让工作变得非常刺激、有趣，让员工们甚至都不想回家吃晚饭，更不必说玩国际象棋或者到阁楼上写伟大的小说了。

许多年以来，加里·赖内一直担任GE在费尔菲尔德镇的业务拓展部门的负责人，长期为我工作。尽管他从不张扬，但是很明显，在他的平衡抉择中与家人共处的时间占了重要的位置。每天他都很早到办公室，但却坚持在6点准时下班。工作时间里他也很少卷入可能降低效率的闲聊，他总是显得很酷、很有效率。

然而，加里在各个方面都是明星，他在公司年复一年的优异表现给自己开创了广阔的发展空间。但他总是说，他喜欢自己正在做的事情，需要出差的时候不是太多，因此不希望调换岗位。对我来说，这很好，我也喜欢他正在做的工作，同时那也会使整个公司受益。

不过我担心，我相信加里也担心，在这样的管理岗位上，一位员工能在多长的时间里保持新鲜感和投入精神。我可不希望他离开GE，或者在精神上开小差。

于是，在以后的10年里，每当公司发动一次重要的行动——从六西格玛到电子商务——我们都让加里负责委员会的组织。那里云集了各个部门的领导，其任务是总结最佳实践经验，并负责将其推广到全公司。在这样的行动期间，加里扮演了公司首席信息官的角色。他的正式职位并没有变化，但是每过一两年，他的工作范围就会有所扩展。他能够给GE创造更大的价值，同时又维持工作与生活的平衡。

加里的故事与成千上万人每天的经历一样——老板创造了机会，让他的明星员工保持了新鲜感和成就感。我知道加里需要什么，也知道公司需要什么，而且很幸运，我们找到了一个让大家都感到满意的办法。

所以每当你考虑工作与生活的平衡时，请记住，你的老板所想的是——如何去赢。你的要求他有可能知道甚至会帮助你成功地解决，但如果老板的需要没有得到满足，那也是不行的。

必须承认，有的老板会想：“在我自己的生活与工作的平衡问题上，谁又帮助过我呢？因此，我也不会给他们什么好处。每个人都该学会处理自己的问题。”

还有的人自己没有孩子，他们仇视那些成为父母之后，要求企业给予特殊照顾以承担自己家庭义务的人。我听到过这些人的话：“他们是自己想要孩子的，现在却要求我们给他们提供方便！”这些话听起来并不很友好，但我想可以理解。

其实，工作场所的现实情况是，很少有人真的得到特殊照顾。是的，老板会同意给一些人有弹性的上下班时间表，但前提是他们必须保证自己的业绩。

实际上，我倒愿意通过一个老式的积分系统来处理工作与生活的平衡问题。那些有突出业绩的人可以获得“积分”，用以交换自己工作的弹性。你获得的积分越多，你就越有权利决定自己什么时候去工作、去哪里工作以及如何工作。

但是，在讨论这个积分系统时，不能不提到“面对面”的时间。

在大多数公司里，人与人之间直接会面的时间是非常重要的。特别是，它关系到晋升问题。尽管我们已经开发了许多新技术，让虚拟办公成为可能，但大多数经理人还是对提拔自己在战壕里结识的人感到更有把握，也就是指，那些他们能在会议室或走廊上见到的人、一起经历了危机考验的人。你在家里完成的工作可以很出色，你可以是团队中最有效率的人，你当前的工作从技术上来说可以不要求你必须去办公室，但是，当晋升或者考评的时刻来临，老板们总是会把重要的岗位交给他所熟悉的人。而要想别人熟悉你，就没有比直接面对面更好的办法了。

我们看看苏珊·彼得斯的故事，那是个典型的积分制度的案例。

1979年，苏珊年仅26岁时加盟GE，成为设备部门的人力资源经理。很快她就展现出了巨大的潜力，几次调到其他岗位，迎接新的挑战。1986年，她来到皮茨菲尔德工作。在她的女儿杰斯出生后的第三个月，她的老板需要做背部的大手术，得停工很长时间。她因此被特别提拔为人力资源部门的负责人。

接下来，苏珊的工作地点搬到荷兰，然后又回总部，再到皮茨菲尔德。两年后，我们又把她调到路易斯维尔，领导设备业务部的人力资源工作。在每个岗位上，她都表现得非常出色。

1998年，当GE位于密尔沃基的医疗产业的人力资源部门需要补充人手时，我们知道自己应该怎么办，那就是把苏珊·彼得斯派去。我们找到她的时候，每个人都以为她会爽快地回答：“好，我们什么时候开始？”

然而，她却说：“我不能去——我在这里有些家庭事务，我必须解决。”

这回我们算是被及时地浇了一盆冷水。我们竟然从来没有考虑过苏珊的私人生活，而她本人也从未提起过。当年，我们曾派她去参加总共8个星期的长期培训课程——1992年在日本，4个星期；1993年在中国，也是4个星期——她从来没有抱怨过需要远离自己的女儿。突然，她现在要求停止奔波了，这真让我们难堪。

天哪，我们想，会有多少人像苏珊一样，默默地忍受了工作与生活的冲突，而我们却不知道，甚至失去了他们？

我们立刻给了苏珊满意的答复。在那时，她辛苦积攒的积分远远超过了她要求提供的帮助。我们告诉她，千万别担心职位变动的事情，我们最关心的问题是她要首先处理好自己的家务事。

那用了几年的时间。当时，公司里从来没有人用消极的态度谈过苏珊的麻烦，谈过她职业发展的约束。2000年时，苏珊告诉我们，她又一切正常了。我们立刻就把她任命为NBC的人力资源负责人。之后，她在费尔菲尔德工作，担任全公司负责高层经理发展计划的副总裁、GE的第二号人力资源高管。

如果你向苏珊请教她对自己职业生涯的想法，她会说：“大体上，我认为如果你愿意要孩子，还是可以获得工作与生活的平衡。但我并不否认，将会有一段艰难的时刻，非常艰难。有一次我去中国时，我的女儿已经7岁了，她开始懂事，这更让我真正感觉到了内疚。我一路上都在偷偷地哭。但是，我对自己所做的决定是清楚的，而其中就包括出差。”

“我知道，假如自己真的需要，公司是能够给我一定的弹性安排的，那是我多年的出色表现和投入所取得的回报。”

与苏珊的故事相反，我还有一位朋友，她在一家高成长性企业，管理着60个人的大部门。

几年前，她的一位部下辛西娅来找她，这位员工刚有了自己的第二个孩子。辛西娅问，她是否可以每周五在家里工作。我这位经理朋友自己也是位上班族母亲，她马上回答说，好。她知道，辛西娅已经在公司工作了8年，她可以继续做出良好的业绩，因为她一向如此。事实上，辛西娅是该部门里工作最努力、最有组织性和效率的员工之一。

两个星期之后，关于辛西娅每周五可以在家里上班的消息传开了。很快，又有一位年轻的下属来找我的朋友——就叫他卡尔吧，他来公司刚好一年，并没有什么突出的业绩。但他也要求自己每周五在家里上班，其解释是：“我想让自己的瑜伽更上一层楼。”

当我的朋友拒绝之后，谈话变得让人尴尬。“你在用自己的价值观来评价我，”卡尔说，“你的意思是，做母亲要比练瑜伽更有意义。但是，我并没有打算要孩子。那你凭什么说，瑜伽对于我的生活而言就不像辛西娅的孩子对她的生活那么重要呢？”

“对不起，这事得由我决定。”老板厉声回击。

后来，这场冲突成了办公室里闲谈的话题，卡尔的同事们在以后一个星期中把注意力放到了关于公平和价值观的讨论上。我的朋友开始后悔，她觉得自己在回答卡尔时还不够直截了当。卡尔星期五不能回家工作的真实原因是，他还没有证明自己，公司不相信他回到家之后可以像周一到周四在办公室那样认真地工作。

尽管自己也是上班族母亲，但当我的朋友在做出决定时，她所考虑的因素并不是练瑜伽与照顾婴儿哪个更重要，那根本不关什么价值观的事。问题的关键在于业绩——卡尔还没有任何积分。

这对你来说有什么启发吗？这意味着在你考虑工作与生活平衡的问题时，要清楚在绝大多数公司里，你需要通过努力去赢得弹性，而这个过程要花费时间。

此外还有一点，对于那些刚刚加入团队的人来说，这种制度看起来有些不公平。他们会想，为什么必须经过等待，才能得到自己想要的自由和弹性呢？但是有更多经验的人则容易理解，实际上，很多人觉得这种付出与获得的交换非常公平。

最后，老板也欣赏这点。对他们来说，这是个双赢的交易。

公司手册是件华丽的宣传品，有醒目的照片、多项终身福利的介绍，也包括倒班或工作弹性等。

然而绝大多数人都清楚，你最后一次阅读公司手册，就是你第一天来公司上班，在人力资源部门填写完保险单的时刻。实际上，许多聪明人很快就明白，手册上所列举的“工作与生活的平衡规划”主要是面向新人的招聘工具。

真实的平衡安排是在老板与员工之间就具体问题进行单独谈判得到的，使用的方法正好是我们刚介绍过的业绩与弹性交换的制度。

不过，采纳这种互换制度需要特别的环境，它要求一个相互支持的组织文化。老板愿意与表现好的员工商讨，给他们灵活安排工作时间，而优秀的员工也很愿意就自己面临的矛盾冲突征求老板的意见。

在这样的文化中，老板有权力用工作弹性来奖励优秀业绩，员工们不必给人力资源部门提供清晰、严格的工作安排报告，也不需要严格执行公司统一的工作与生活平衡政策。因为那样实际上会限制他们争取最好结果的能力，于事无补。

还记得上面的故事吗？员工来找老板，由于要练习瑜伽，他希望星期五在家里工作。最后，事情被最高层人士知道了，他们告诉那位老板，她应该同意该员工的要求，因为这是公司的政策。“在弹性工作的安排方面，你应该一视同仁。”那时，梅里特已经没有任何办法了。

后来的结局不令人奇怪，那位痴迷于瑜伽的员工没有能够在公司再干上一年。在每周只需要来办公室4天之后，他的业绩开始不断下降。而且更糟糕的是，他成了所有经理人眼中的坏典型：动辄以“但是公司曾经说过……”这样的借口来说事儿。

你自己身边也应该有这号人：他们把休假日全都攒起来，他们递交的单据显示，自己在节假日里有多少个半天或者全天用来加班；他们提醒老板和同事，公司有关于加班的规定；他们是打小算盘的专家，用自己的表现一再证明，他们来这里工作并不是出于兴趣或者热情，而只是在记录工作了多长时间。

无疑，他们攒了许多积分。但他们不认同那种一对一谈判式的管理文化，而只会照本宣科地为自己争取“应有的权利”。

要记住，千万不要被公司手册里所宣传的所谓工作平衡政策和计划所左右，如果你真的需要工作与生活的平衡，就要找到这样一个公司，它会真正把这件事情当作自己每日业务的一部分。

2004年9月，《金融时报》刊登了一篇关于维维恩·考克斯的报道，此人45岁，被任命为英国石油公司（BP）能源、天然气和可再生能源部门的负责人。报道指出，这个职位让考克斯女士成了当今世界最有权势的商界女强人之一。

文章还指出，她有两个很小的孩子，不过她从未谈过他们对她的工作有什么影响。报道说，维维恩·考克斯“属于目标远大、希望继续发展自己职业的新一代女性”。

无疑，我们的星球上有成千上万的维维恩·考克斯。有数以百万计成功的职业人士，他们是上班族母亲或者有其他的复杂身份，有着充实而忙碌的私人生活——而他们在处理这些事情时，并没有抱怨要取得平衡是多么艰难，或者要求自己的公司提供多少帮助。

想到这些人的存在，我们还有资格抱怨工作与生活之间的矛盾吗？

因此，那些消极抱怨的人最后总免不了被边缘化的命运。有时，公司会出于保持“政治正确”的考虑而不马上采取行动，他们不去招惹那些公开宣扬工作与生活的矛盾的人。但随着时间流逝，那些看起来不能很好地处理自己的生活矛盾，或者不断要求公司给予特殊待遇的人往往会落在后面，或者被排挤在一边。

一个不奇怪的结果是，那些抱怨者往往也是业绩不佳的人。

下面是我对此给出的理论解释。

在任何组织里，最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。这个事实肯定与他们的本性有关。无论是在家里，还是在工作中，这些人都非常聪明、有组织、有能力，他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。就像苏珊·彼得斯所说，他们建立了“家庭应急计划”，有后备资源和紧急方案，能够应付复杂情况所带来的不确定性。

相反，业绩不好的人在以下三个方面有不利因素。首先，他们在安排自己的时间和优先次序方面不够有效，这不但是指工作，在家庭中也是一样。其次，由于他们业绩平平，这些人会感到自己晋升的机会不多，自信心受到打击，加深了他们的疑惑。最后，与前20%的人相比，他们在个人财务上也不够宽裕，在处理平衡时能利用的资源也就更少，请不起保姆、私人教师或者其他。把这三方面综合起来，就很自然了，这些人会公开地为工作与生活中的两难选择而斗争，并时常要求援助。

有一家纽约公司的人力资源经理这样告诉我：“总是那些业绩最差的人要求公司给予最大的弹性。客气点说，这也够让人厌烦的。”（不奇怪的是，他还说：“如果你要引用这句话，千万别写上我的真名！”）

所以，在你第5次开口，要求公司减少你的出差，要求在星期四上午请假，或者希望回家去照顾小孩之前，你应该知道自己是在发表一项声明。而且不管你用什么辞令，你的请求在别人听来都似乎是：“我对这里的工作并不真的感兴趣。”

看，只有你本人才能确定自己的价值观和优先次序，只有你知道自己愿意做出什么取舍，只有你能够弄清楚这些选择的后果，只有你才能安排自己的日程和生活，安排工作和家庭，执行自己的选择。

这就是理由。归根结底，大多数老板都认为工作与生活的平衡是你自己需要解决的问题，而不是他们的问题。

现在，已经有经理人很善于帮助自己的下属设定优先次序和进行权衡取舍，甚至帮助他们安排工作时间表，以便同时保证员工和公司双方的利益。实际上，这些经理人已经把这些行动视为自己的职责之一。

但是，帮助人们取得平衡是项特殊技能，并非每个经理都能胜任，也不是每个经理都认为有必要。有的人会说：“我究竟该扮演什么角色呢？是做母亲还是做心理医生？忘了这些吧。”

也有很多人不是这样。在过去几年的演讲和咨询活动中，我感觉有一半左右的经理人希望主动采取措施，帮助自己的下属取得某种平衡，这要比2001年之前的情况好多了。

毫无疑问，谈判、协调这种平衡关系要给经理人的工作增加了复杂性。但是你的经理人应该欢迎这种挑战，因为这给他提供了另外一套工具，来激励和挽留优秀的员工。这套新工具与高薪、红利、晋升或其他所有形式的认可一样有效。

不过在此期间，你也可以并且应该学会帮助自己。有关工作与生活的话题已经讨论了相当长的时间了，也有不少好的经验被总结出来。那些非常老练的老板们都知道这些技巧，很多人自己已经开始采纳它们，他们也希望你能借鉴。

以下就是一些经验之谈：

经验1：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。

我们已经陈述过，工作希望你150%地投入，生活也同样如此。因此做事时要努力减轻焦虑，避免分心，不管你在做什么，都要注意改进业绩，时刻提醒自己你在哪里，你是谁。

或者说，要学会分门别类、有条不紊。

如果你经常从办公室给商店打电话，为自己家里订购东西，或者经常在足球场给客户发电子邮件，那将很难获得成功。

显然，要掌握化繁为简的门道并不是那么容易。有时，你必须在体育馆给客户打电话，或者在会议中找时间去探望生病的孩子。但是，你越是把工作与生活混淆在一起，你的感觉就会越麻烦、越混乱、越难以收拾。

在这方面，技术将是一柄双刃剑。一方面，如果你可以在晚上8点到10点之间通过家里的电脑来检查电子邮件，那你每周就可以有三天早点下班，回家吃晚饭。另一方面，如果你鼓励自己的同事在你休假的时候打电话给你，那也等于是自找麻烦。

最理想的办法是在自己的行为之间划定一个大致的界限，这样，当你在工作时，就全心全意；当你回到家里，或者出去玩的时候，也能同样如此。我知道，这么说有点白日做梦的味道。不管你设定什么规律，总会有意想不到的压力。但是对规律的打断越小、越不频繁，你能体验到的平衡感就越强。

经验2：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。

最终，大多数人都会找到适合自己的工作与生活的平衡位置，之后的窍门就是坚持。

这需要纪律。说“不”并不容易，特别是对于那些正是通过经常说“好”而得到晋升的商界人士而言。在这方面，比尔·伍德伯恩的故事最能打动我。20世纪90年代，比尔负责GE的工业钻石业务。我们邀请他出马，负责另外一个规模要大出好几倍的部门。但是，尽管我们百般劝解，他对于自己的优先选择却非常坚定，拒绝了我们的提议。

原来，比尔当时有一个差两年就要上高中的女儿，他不想打扰女儿的成长历程。今天，比尔的孩子已经大学毕业很久了，而他本人也已得到了两次晋升，担任了GE基础设施业务的CEO。

然而，在通常情况下，你并不需要为了自己设定的平衡而付出那样大的代价——谢绝晋升的机遇。你只需要婉拒一些小事就可以了——例如，邀请你再加入一家非营利机构的建议，或者给另一个小孩的球队当教练等。

如果你对什么请求都表示应允，你就不可能得到平衡，而必然会摔倒。

学会拒绝将给你带来巨大的解脱，因此，你应该力争对一切不属于你有意识的平衡选择之外的项目说“不”。

经验3：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

在处理事业与生活的平衡关系时，一件真正可怕的事情是陷入“为了他人而牺牲自己”的境地。有许多非常能干的人制订了完美的平衡计划，把自己的一切都贡献给了工作、家庭、志愿者组织。

问题在于，在这样的完美计划的核心，却有一个真空，那就是对当事人而言根本没有乐趣。

当然，工作与生活的平衡意味着做出取舍，而那些正直的人总是必须为家庭和工作承担责任。但是，如果你制订了一个让自己毫无乐趣的平衡计划，那恐怕你自己也将难以坚持下去。

你必须确认，在选择的计划中充满了自己的梦想和激情。如果那意味着忘我地工作，就请付诸实践吧；如果那意味着每天晚上按时回家，你也该照样心安理得。是的，你必须对周围的人负责，但是你不能假借平衡的名义而按照别人的观念去生活。

当然，你或许能够那样做，但你却不应该那样做，因为到头来受伤的总会是你自己。

我们都知道有些表面上非常开心的人，他们同时承担了巨大的事业和家庭的压力。可是有朝一日，他们却突然停了下来，然后使自己的人生轨迹来了一个大转弯。那时大家才发现，他们以前的表现完全都是勉强支撑。

我们在一个鸡尾酒会上碰到了某位女士，她是这样解释自己突然间“改头换面”的原因的：“15年以来，我从未真正开心地笑过。我没有时间呷着咖啡读报，没有工夫逗小狗玩，不能给老朋友打电话。这种无奈的感觉无时不在，我挣扎在那种为了别人而牺牲自己的观念中。”

“名义上，我是优秀的妻子和母亲，在工作上的表现也非常出色。周围的人都过得非常好，只有我自己很可怜。我要么离开，要么就会崩溃。”

今天，这位母亲在自己家附近工作。她家里的收入减少了，而且她也会告诉你自己还怀念过去作为职业人士的生活，但是，她至少可以自由地呼吸和欢笑了。

工作与生活的平衡并非你独自一人就能做出的决定。你必须清楚，自己的选择将如何影响周围的许多人。

但如果你的计划不能使自己快乐，那么这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。

这对别人来说其实也不好。