第11章
战略

奥秘都在“调料”里

退休后，我有好几次在演讲或商务讨论会上与这位或者那位“战略大师”相遇，也抱着怀疑的态度聆听了他们的发言。

问题并不是我不理解他们的理论，比如竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等，而是这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。

而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。

它是有趣的、迅速的，是有生命力的。

忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为那只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。

在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。

当然，理论可能是很有趣的，图表也可以做得很漂亮，一张张彩色的幻灯片，能让你以为自己出色地完成了任务。但是，你不能把战略搞得太复杂了，你考虑得越多，陷入数据和细节越深，你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

那不是制定战略，而是在受罪。

我并不是瞧不起所有的战略大师，他们所提出的概念好多都很有价值。

然而我对他们所宣扬的所谓科学的战略方法却不敢苟同。那些方法而今正在商学院的课堂上被讲授，被无数的咨询公司兜售，被太多的企业总部接受。

但那是没有效率的！如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

我并不是唯一持这种观点的人，在与世界各地成千上万的商业人士的交谈中，有关战略的话题其实少得屈指可数。其他任何话题——从如何管理一位临时工，到美元汇率对世界贸易的影响——被提及的次数都要多得多。

但显然，每个人都关心战略，你也无法忽视它。不过，我所认识的绝大多数经理人都像我一样看待它——简单地说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。

如果真是这样，那你或许会感到奇怪，我又能够在本章里就这个话题说些什么呢？

答案是，没有什么繁复的理论模型。

相反，我打算讲一讲制定战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是行业，也无论是在经济周期的高峰还是低谷，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢？简洁或许就是成功的原因之一。

这些步骤是：

首先，为你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上，每张归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，需要的时间从几天到一个月不等。

其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很轻松，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值的产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。

最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。

所以，战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。

我认为问题并不需要比这更复杂。

战略是什么？

在详细分析上述的三个步骤之前，我先一般性地谈谈战略。

当我退休的时候，GE大约有15项主要业务，从涡轮机到信用卡，全公司聘用了超过30万名员工，是一家不折不扣的大型的、多样化经营的企业。但我总是说，我希望GE的经营能够像街边的小店一样，有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通气氛。

其实，街边小店通常也有自己的战略。由于资源有限，他们必须把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。

例如，在波士顿我们的住家附近，就在查尔斯街的一两个街区以外，有两家小店，它们的收款机不停地运转，心满意足的顾客络绎不绝。其中一家是Upper Crust比萨店，占地很小，基本没做什么装修，嘈杂喧闹，自助式的纸盘子，可供选择的软饮料也很有限。顾客要么站着用餐，要么坐在一个很大的、长椅式的桌子旁用餐。店员的态度说不上粗鲁，但也不是特别负责。在你点餐的时候，或者在收款机那里，常常会遇到冷漠的回答：“随你的便。”

可是，那里的比萨实在太好吃了！只需要描述一下那些酱汁，就足以令人陶醉，说起那里的面饼，也让人忘乎所以。看到门上贴出了“今日特色”的告示，投资银行家、艺术家和警察们都会从早上11点开始来排队，而且在整个午餐和晚餐时间，都始终有超过20人在列队等候。服务员的工作一刻不停，直到打烊。

在Upper Crust，战略完全是围绕自己的产品展开的。

另外一家小店是Gary药店，它的面积只有纽约地铁车厢一半左右，而新装修的、大型的、24小时营业的CVS药店就在咫尺之遥。但是不要紧，Gary药店里虽然只有一条狭窄的走廊，堆放药品的架子一直堆到天花板上，却也同样生意兴隆。它提供的商品种类繁多，从感冒药到闹钟，甚至还有镊子、削笔刀。后台坐着一位风度翩翩的药剂师，而前面的角落里则放了许多介绍欧洲时尚的杂志。小店所销售的一切正好反映了周围居民成分的庞杂。每当有客人进门时，店员都能直呼其名，高兴地为他们提供各种建议，从维生素到足底按摩机。小店还提供即时送货上门服务，每月顾客进行一次对账结算即可。

在Gary，战略完全是围绕自己的服务展开的。

看，除了资源配置以外，战略还有什么呢？当你屏蔽掉所有的噪声干扰之后，事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

那些小店知道，要想生存下去就得找到一个战略位置，在那里，他们可以战胜其他任何对手。其实，大公司也面临着同样的挑战。

1981年，我成为GE的CEO，随后发起了一项声势浩大的运动，“我们要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，要调整、出售甚至关闭现有的业务”。当然有人说这是我们的战略，但它并不是。那只是溢美之词而已，所描述的事情不过是我们打算如何继续前进。我们不会再像过去那样，继续留在没有竞争力的行业中。争取成为行业领导者的运动，不过是一种宣传工具，它的目的就是改善我们的多样化经营，而且也确实发挥了效用。

我们的战略其实是有更加明确的方向，即GE将要逐渐放弃那些已经成为大众化行业的领域，而更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的行业。作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——并空前地关注其培训和发展。

这样的战略抉择是在20世纪70年代做出的，当时我们遭受了来自日本企业的沉重打击。在电视机、空调机等行业，我们在传统上保持着合理的利润率，可是日本人迅速地使其走向了大众化。在失利之后，我们疲于招架。我们的质量、成本和服务——大众化行业的主要武器——在他们的产品创新和价格攻势面前已经不堪一击。每天的工作都变成了延续的痛苦。尽管我们的生产力还在提高，不断有发明创新推出，可利润还是锐减——东芝、日立、松下这样的竞争者从来没有心慈手软。

然而，看到GE资本公司在70年代末的表现之后，我感到震惊与欣慰。在金融服务行业赚钱是多么容易，特别是与GE报表中的其他行业相比而言。那里并没有什么工会，也没有外国竞争，却有无数有意思的、创造性的方法，可以给顾客提供差别化的产品和服务。我还记得，看到我们的人开发出了新型的带私人标签的信用卡计划，以及在工业融资市场中找到一个又一个突破之后，自己是多么振奋。那些利润丰厚的项目虽然说不上唾手可得，但是也不遥远了。

成为CEO之后，我知道GE离那些大众化的行业越远越好，而靠创造高附加值的行业越近越好。因此，我们分离了电视机、小家电和空调业务，以及一家巨型的煤炭公司——犹他国际（Utah International）。我们也因此加大了对GE资本的投资；收购了RCA公司（美国无线电公司）——包括NBC；把资源投入能源、医疗、飞机引擎和机车领域新技术产品的开发。

我们今天处在一个激烈变革的时代，那么GE为什么能在长达20多年的时间里坚持一个战略方向呢？答案在于，如果大方向正确，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。出于这个目的，多年以来，我们发动了四个运动来持续推动公司的总战略，那就是全球化、附加服务、六西格玛以及电子商务。

此外，我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。

实际上，我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。

诚然，有的企业善于在大众化的商业环境中取胜——戴尔电脑和沃尔玛公司就是这样的伟大案例，它们在成本、质量和服务等方面都掌握了主动权，从而在极端激烈的竞争中赢得了胜利。但那样的过程也是极其艰苦的，你不能犯任何错误。

我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。

理论就是这些！

让战略切实可行

要制定切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向——或者说，对如何去赢的课题，给出有洞察力的解答。要做到这一点，你就需要探讨我所说的那5组问题，沉浸其中，绞尽脑汁，最后给出自己的答案。

在做这项练习的时候，我还假定你已经预备了一个战略，不论你是把它写下来，还是只记在脑海里。

或者说，你有了一个战略，但并不知道它能否行得通。

接下来，我们来看那5张幻灯片，它们就是检测你战略可行性的办法。我们要探讨这个战略能否让你抵达目的地，如果不行，那又应该如何修补，甚至完全替换。

我坚信，这个问答的过程不应该规模庞大、自下而上。有人可能并不赞成，但我却以为，战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作。如果一家公司有着健康的企业文化，则领导者能够看到整个组织中相互依存的各个不同部分的情况。他们了解自己的员工，知道企业的创新源泉在哪里，也能够确认哪些业务蕴藏着最丰富的机会。还有，他们是按照战略的要求最终决定资源配置方向的人。如果战略的实施获得成功，他们将得到喝彩；如果失败，他们也要为此担负责任。

如果你有一个很出色的工作团队——坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的功课将是一件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花费几天到一个月的时间就足够了。接下来，就是行动的时刻了。

多年来，我常常会感到惊讶，因为从这样简单的闭门讨论中可能衍生出无数的热烈讨论。实际上，在同一间办公室里工作的人对于同样的竞争环境却往往有着完全不同的观点，这是屡见不鲜的。

承认自己所在的行业是真正的大众化行业，那种滋味的确让很多人感到痛苦。例如，不管我们花费了多么大的努力，还是几乎不可能让GE汽车业务部的人接受这样的现实。我参加了无数次会议，会上这些问题被提出来，然后，人们就投入多少资源去做研发和营销来使该产品保持特色的问题开始争吵不休。

这张幻灯片上的另外一个重要问题是关于市场的规模。太常见的情形是，人们总是喜欢自封为市场领导者，最后却往往限制了自己拓展市场的步伐。我在前面的案例中介绍过，GE曾发起跻身每个行业前两名的运动，这个计划在不经意间也发挥了消极的作用。十多年以后，我们突然认识到，各个部门的主管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的份额显得很大。

我们立刻提出了改正意见，各个业务部门都必须这样来定义自己的市场——他们在任何市场中所占的份额都不能超过10%。在这个限定下，人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就突然变得无处不在了。

在那些讨论会上，我是这样谈论市场定义的：既然我常常是坐在椅子上，那我就要听众们把自己想象为椅子制造商；他们可以把自己的市场定义为我通常坐的那种椅子——有弯曲的金属扶手、蓝色的布料和活动自如的轮子，也可以定义为所有类型的椅子；但是，他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧，这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异，以及给战略带来多大的影响！

就是这样的讨论，显示出第一张幻灯片的意义之所在。一场内容丰富、题材广泛的讨论，把每个人的解答都放到一起——最终的目标就是确定前进的大方向。

这些问题让我们回到现实生活中。竞争对手A挖走了你最重要的销售人员，而B则引进了两种新产品，C和D合并了，正面临各种整合问题。有些信息可以从对第一张幻灯片提出的问题的讨论中得出来，但现在要做的则是深入分析每个竞争对手的动向。

对他们的研究要做到细致入微——甚至要知道每个对手在早餐时吃些什么。

这张幻灯片有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那他正好给了你很好的提醒。很简单，把幻灯片2和幻灯片3对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。

有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。

另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以清晰地看到自己的企业所面临的竞争形势。

以GE公司的医疗部门在1976年的故事为例。20世纪70年代早期，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让传统的X光机制造商——西门子、飞利浦、Picker和我们——陷入了激烈的医疗仪器大战中。很快，所有的厂商都宣布制造出了价格在百万美元级别的扫描仪，相互之间的时间差大约在6个月。而且，每家公司都声称，自己生产的仪器的扫描速度比以前的机型要快上30秒钟。其实，大家都对这种情况很不满意，CT扫描仪的生产商们激烈竞争，而我们的顾客——各家医院——也感到异常困惑，他们花费了巨额的资金去购买的新技术，不到一年的光景就可能过时。

看到这种情形，我们医疗部门的总裁沃尔特·罗布和他的团队想出了一个天才的主意。那就是，GE应该集中力量开发一种不同的扫描仪，它可以不断进行硬件和软件的升级，每年的花费不超过10万美元。这样，我们在推销机器的时候就可以说：“如果您购买我们的Continuum系列机器，那我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”

Continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们坐到了该行业老大的位子上，并维持几十年之久。

关键的一点在于，幻灯片2和幻灯片3是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题做好充分的准备。

这些问题有可能是绝大多数人容易忽略的，或者他们没有给予它们应有的重视。

在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜能。他们暗含的假设经常是，竞争对手的表现还是会像幻灯片1中那样——而且以后也永远不会改变。

例如在20世纪90年代，GE飞机引擎产业的工程师就曾以为，他们已经为波音777飞机设计出了完美的引擎——GE90，这种新设计的机器能产生高达9万磅的推力，这让我们耗费了10亿美元。但有一个前提，那就是我们假设普惠公司（Pratt & Whitney）将无力开发新的引擎，也不能对他们现有的引擎进行改进，以实现那样高的推力水平。

我们完全错了。

普惠公司只花费了2亿美元的开发费用，就让他们现有的引擎产生了9万磅的推力。由于他们的成本更低，所以我们销售GE90时的报价就不得不低于计划水平。我们低估了对手，是因为我们自以为知道所有的技术答案。

这个故事有个幸运的结局。几年之后，波音公司开发了远程的777新系列机型，它要求11.5万磅的推力。由于GE90是最新的设计，所以能够加以改进，满足波音的要求。这样，我们最后成了波音公司唯一的供应商。但由于早期的失误，我们还是经历了几年痛苦的利润微薄的岁月。

要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。

在预测未来的时候，再极端的偏执想法都不过分。

这是从分析跨越到行动的时刻。你要做出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售量翻一番，或者投资建设新的生产线。实际上，当沃尔特·罗布及其团队下定决心，要把主要资源投入Continuum系列产品开发的时候就是如此。这个战略行动的成功，让GE的医疗部门获得了多年以来长期忠实于我们的顾客。

在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的，或者需要做一些改变。即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制定出战略。

无论如何，你已经起步了。

找对人

下面的情况很常见：经理人就公司的竞争环境和方向开了为期数月的会议，并把问题集中到了几个方面；随后成立了委员会和小组，做了问卷调查，有时还聘请了外面的咨询专家；接着，公司的领导者大张旗鼓地宣布，将启动一项全新的战略。

但是，战略却停留在纸面上。

任何战略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的员工才能把它激活——合适的员工。

忘掉演说吧，那不过是空气的震动。组织都知道，哪些人是重要的，只有让这些重要的人去领导新的战略，计划才能得以实施。

请大家来看看GE动力系统公司所发生的一件事。当时，我们宣布要把业务重点集中于产品服务。结果，该部门所有的工程师都在观望，看此事到底进展如何。要说起来，这些人当初之所以加入GE，主要是因为他们希望建造体积最大、功率最大、最能适应环境的涡轮机。突然之间，别人告诉他们，那些为他们的“杰作”提供服务的人将成为舞台上的明星。

他们在想，那些所谓的服务人员不是成天搬汽油罐的人吗？

尽管他们都仔细听完了演讲，却并没有当真。产品服务在现存的体制中被湮没了，因而发生这种情况并不令人奇怪。

我们的对策是什么呢？我们最终请来了里克·阿蒂加斯博士，他原来是机车部门的总工程师，我们让他负责一个新组建的独立的P & L部门，专门承担动力系统公司的产品服务业务。那是个真正的信号——里克是一位深受尊敬的业内人士。在新的岗位上，他没有费太多的力气就招来了动力系统领域最好的工程师，让他们为涡轮机的升级服务设计复杂的软件程序。

这样，我们的服务战略上路了。2005年，里克的营业利润接近25亿美元，与他1997年接管时的部门总销售额相当。

正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。

不用说，你不能戴有色眼镜来看人。出色的人往往都是多面手，但尽管如此，我还是建议根据各人的能力和个性来用人——有的人在大众化行业做得更出色，而有的人则更适合高度个性化的产品和服务。

比如汽车发动机行业，就将变得前所未有的大众化。一些优秀的公司将制造所有的产品，而且都能保证良好的服务、质量和合理的成本。

适合在这个行业奋斗的人是勤奋、严谨、关注细节的。他们不是梦想家，而是团结的战斗队。

劳埃德·特罗特就是这样的典型，他在1970年加入GE，作为高强度石英照明部门的顾客服务工程师。在那之后的30年里，他的工作地点一直是在工厂。他做过领班、生产经理、工厂总监，在照明、电气设备和我们所有的电子产品的销售和控制部门中当过班。到1992年，当劳埃德成为该业务的CEO时，一走进停车场，他就能看出那个工厂的任务是不是饱满。再走两步，他就能告诉你有哪些地方可以改进。

当然，劳埃德也喜欢考虑战略方面的问题，但是他更喜欢执行。他在本质上与那些辛辛苦苦地揣摩细节的人一样，喜欢讨论的话题是如何从每个生产过程中把效率挤压出来。他还是执行纪律的大师，这也是他成为我们大众化行业领袖的重要原因。

另外还有一种完全不同类型的人，他们也极端地积极进取。有些事情说不上好坏，只是性质不同而已。以喷气式飞机的引擎为例，每种引擎都是很独特的、高技术工程创造的奇迹，它们要求花费数十亿美元的开发投入，以年为自己的生命周期单位。这类产品的客户也很单一，即永远都缺钱的航空公司，以及强大的飞机制造商——波音和空中客车公司。

多年来，引擎行业有自己独特的浪漫文化。那些被它吸引的人才并不是普通的商界人士——他们热爱任何有关飞行和飞机的想法。

布赖恩·罗就非常适合这种环境。

他是在英国的德哈维兰公司（DeHavilland Engines）作为学徒开始自己的职业生涯的。1957年，布赖恩成为GE的工厂工程师。在参与了此后所有的引擎设计项目之后，他在1979年被任命为GE飞机引擎部门的领导。

布赖恩是个大块头、很合群的人——直率、执着、有理想。他无比热爱飞行，如果可能，他会在工作时戴上护目镜和头套。

但与劳埃德不同，他讨厌管理中的细节，讨论营业利润和现金流也会让他极不耐烦。当然，他也很有头脑和远见，能把握大方向，能把数十亿美元的投资正确地花在某个需要多年时间才能回收的项目上。还有，布赖恩的个性让他成为一个广受顾客欢迎的伟大销售员，他愿意与大家分享对每项技术革新的热情。

劳埃德和布赖恩对于各自所处的环境都是完美的——与他们的工作、商业环境和战略方向相匹配。诚然，世人并不总能这样走运。而且即使没有这样的绝配，战略依然可以执行下去。

不过，如果能够配对，结果要好得多。

最佳实践经验及其他

我曾听人说过，最佳实践经验算不上可以持续的竞争优势，因为它很容易被人模仿。这简直就是胡说。

的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。

应该承认，模仿本身就很难。我记得有位软件公司的经理在一次会谈中哀叹：“我手下的人连模仿都做得不好。他们或许并不愿意那样做，因为他们还是喜欢自己做事情的方式。”这种不愿意模仿他人的心态是常见的，或许人性原本如此。

然而，要让你的战略获得成功，你就必须纠正这种心态，而且要在此基础上更进一步。

事实上，战略实施的第三步完全是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断地进行改进。如果你能做得很好，那将与创新没有什么不同。新的产品和服务创意、新的工作流程以及增长的机会将会不断涌现，然后成为常规。

与把合适的人放到合适的位置上一样，借鉴最好的实践经验也是让你的大规划落到实处的重要环节。而且对我来说，这里面蕴藏着最大的乐趣。

这是一种乐趣，因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，它们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。

别以为这就不是竞争优势！

在过去——“二战”以后、全球化竞争时代之前——绝大多数工业公司，包括GE，都沉浸在依赖创造发明的心态中。但那时关注的焦点是公司自己的发明家，勋章和奖励全都是为那些提出和实现原创发明的人准备的。

然而当80年代来临之后，我们没有其他选择，只有积极拓展原来的心态。我们不但要奖励那些能发明产品的人，而且要拥抱那些在任何地方产生了伟大思想并愿意与全公司分享的人。我们后来把这种行为称为“无边界行动”。这个含混的词语基本上表达了我们的热情，我们迷恋更好的方法——或者更好的思想——无论它是来自周围的同事、GE的其他部门、同一条街上的公司，还是地球另外一端的什么地方。

“无边界行动”的思想对我们的战略实践产生了巨大的影响，下面有个实例。

GE一直在试图改进运营资本的利用率，因为我们占用的资金总是太多，而提高存货周转率则是个自然的办法。但是，尽管我们进行了各种各样的尝试，还是不能把年周转率提高到4次以上。

1994年9月，曼尼·坎泼瑞斯先生被邀请到GE，他将在公司30名高层领导参加的晚餐会上发言。当时，他正担任美国标准公司的董事长兼CEO，那是家世界知名的管道和空调供应商，我们的发动机业务最大的顾客之一。

我们都注意到，曼尼戴着一个“15”字样装饰的胸针，很快，我们也都知道了其中的原因。在那天晚上的谈话中，曼尼多数时候都在向我们讲述他们公司的故事，说他们如何大幅度地提高了存货周转率。他们的产品有无数的型号，遍布世界各地，从卫生间里的浴缸到工厂的水槽不一而足。曼尼和自己的公司也被存货周转的问题所困扰，原因很简单：公司最近经历了一次杠杆收购，现金为王。

我们的团队对他充满了敬畏。人们都不得不思考，假如美国标准公司能够在这样复杂的产品和制造程序的环境下提高自己的存货周转率，那我们为什么就做不到呢？在曼尼的演讲结束之前，我们的经理人已经迫不及待地站起来，向他请教有关的各种具体事宜了。

那还只是开始。

后来的事情是，GE的人开始大规模地拜访美国标准公司，与碰到的每个班组长和工厂经理会谈——他们都佩戴着与曼尼一样的胸针。偶尔，有些不太走运的人戴着“10”号胸针，但更多的人骄傲地佩戴着表示周转率已经高达20次或25次的胸针。我们考察了他们所有的工厂，复制了他们的想法。

不过，美国标准公司的员工们都很愿意提供帮助。这些年来，我从“无边界行动”的思维中所学到的一件事情就是，各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是敏而好学。

拜访完美国标准公司之后，GE的员工把学到的知识应用到自己的业务中。在后来的几年里，这些业务还在不断借鉴美国标准公司的流程，不断地创新，相互学习。效果是显著的，到2000年，GE的存货周转率几乎翻番，解放了数十亿美元的资金。

多年来，GE从对沃尔玛、丰田和其他几十家企业的拜访中学到了很多东西。我们内部也彼此学习借鉴。在GE每季度举行的各业务经理参加的例会上，我都要求与会者介绍自己业务中最好的实践经验，供别人参考。假如某位经理人想介绍一个并不适用于其他业务部门的经验，那我们会把他踢出去。

就是用这样的办法，最早在我们的运输部门实施的年轻军官招聘计划，后来被扩展到公司各个角落；而帮助塑料业务获得新顾客的互联网销售技术，也在医疗系统和其他部门得到了应用。这样的传播先进经验的例子还有很多。

这种情形并不局限于GE。百胜餐饮集团是另外一个典型例子，该公司是1997年从百事可乐中分离出来的子公司，包含5个餐厅品牌——肯德基、塔可钟（Taco Bell）、必胜客、海滋客（Long John Silver’s）以及艾德熊（A&W All American Food）——总共有33 000个网点。该公司的CEO戴维·诺瓦克是传播最佳实践经验的坚定使者，他把每个网点都变成了独立的新创意实验室。他告诉我，他们进行规模扩张，或者说，增加连锁系列和网点的主要优势之一就是能分享学习经验。否则，规模太大就是个负担。

他说得非常到位。十几年前，塔可钟在快餐业的排名中位列第15位，平均顾客服务时间大约为240秒，也就是4分钟。后来，连锁总部引进了一种新的操作流程，并且在两年之内把服务时间压缩到了148秒，在该行业中排到了第2位。很快，它的经验又被肯德基所采纳，使其平均顾客服务时间从第10名提升到第8名，从211秒缩短到180秒，整整节约了半分钟。

我还能告诉你其他许多故事，关于百胜餐饮的实验室如何设计出了新的流程，又如何推广并改善了整个行业的业绩。但是长话短说，这里只是把成果列出来。尽管遭遇经济不景气，在公司成立之后的7年里，百胜餐饮集团的资本市值仍然从42亿美元提高到了135亿美元，这主要应归功于那些被分享和发展的创意。

关注最好的实践经验，听起来好像与战略无关，但是离开它们，又何谈战略实施呢？

最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善（“如果”是个关键词），它们还将变成可持续的竞争优势。

这不只是理念的问题，而是一种信念。