虚位领袖和轮值CEO

轮值CEO个人不会在干部问题上有大的权力，因为都得集体协商，下面的干部才会感到安全，大家都不走……有的公司为什么会垮掉？他们总是把希望寄托在一个人身上，万一这个人飞机失事了呢？万一这个人生病了呢？风险反而很大。

——摘自任正非于2013年5月9日在新西兰惠灵顿举行首次媒体见面会上的讲话

身为华为CEO的任正非称自己在华为的实际职能是“虚位领袖”，华为日常的业务管理和战略规划都由轮值CEO负责，而作为“虚位领袖”的他在公司重大决策时拥有“一票否决权”。

任正非认为，轮值CEO制度有助于降低企业优秀人才流失的风险，而聚集优秀的人才则是华为的制胜之道。在任正非看来，西方公司职业经理人制度最大的弊病在于：每次董事会对于CEO的更换，几乎都会引发一批公司骨干员工的离职；新CEO又会带来新的人才团队，但如果新CEO干不好，则同样会有一批优秀骨干跟着离开。在这种情况下，公司成败几乎系于一人，也可以说是“一朝天子一朝臣”。这便使得公司在发展中面临一系列的不确定性。

相对来说，任正非创立的华为轮值CEO制度，几名轮值CEO每半年轮换一次，在某种程度上是一种对公司权力的制衡。正如任正非所说：“轮值CEO个人不会在干部问题上有大的权力，因为都得集体协商，下面的干部才会感到安全，大家都不会走……有的公司为什么会垮掉？他们总是把希望寄托在一个人身上，万一这个人飞机失事了呢？万一这个人生病了呢？风险反而很大。”

作为“虚位领袖”，任正非有权对轮值CEO的重大战略决策进行“一票否决”，但实际上，任正非强调自己的否决权不会轻易使用，这主要区分为两种情况：一是在日常经营管理中不会使用否决权，二是否决权只在增资扩股、董事会成员改变和业务战略上产生分歧的情况下才会使用。

华为的轮值CEO制度正式确立，是在2011年底，任正非在华为内部发表了一篇题名为《一江春水向东流》的文章，其中明确表示，华为将从“轮值COO制度”过渡到“轮值CEO制度”。

在《一江春水向东流》中，68岁的任正非说：“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。”对于华为来说，“延长生命”的最好办法，就是将任正非目前在华为的“角色”继续完整地传承下去，即选好接班人。

在任正非看来，华为在2011年底即将实施的“轮值CEO制度”，只是此前已经实施了8年的“轮值COO制度”的延续和升级。由此可见，轮值CEO制度有一个发展和检验的过程。

早在2004年，根据人力资源管理机构——美世咨询公司的建议，华为重新设计了高层决策机制，成立了EMT，由于任正非不愿出任EMT主席（相当于COO），因此华为便开始实施EMT主席轮值制度。“由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”任正非说，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。”

尽管美世公司最初要求只有EMT成员才能参与EMT会议，但EMT制度实行两年后，任正非就打破了这个规则，开始让相关的主管也列席会议。任正非此举的一个重要目的，就是培养接班人群体，让更多人参与公司重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。

在实施EMT主席轮值的8年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力，均得到了提升和锻炼。

对于实行轮值CEO制度的优势，任正非表示：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”

当然，轮值CEO制度是以任正非为首的华为人长期探索的结果，究竟是否要比国外的CEO制度更适合企业，对此，任正非说：

“传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值。法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。CEO是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽广，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源以及特许权的企业，也许是实用的。

“过去的传统是授权于一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO为了不辜负股东的期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电？用什么时间来研究未来？陷在事务之中，怎么能成功？华为的轮值CEO是由一个小团队组成的，由于‘和而不同’，因此能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体做出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时，可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

“他们轮值6个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一次轮值做好充电准备。

“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO领导下，持续在岗工作。一部分优秀员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，公司又不至于盲目发展。这也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”

微语录

企业究竟应该采用何种管理制度，要根据自身情况，通过充分的实践来做出抉择。