培育集体奋斗的土壤

我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品。这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。

……华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之，员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。

……我们对所有的学生以同样的标准来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。

我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核、识别干部。

——摘自任正非的《华为的红旗到底能打多久》

在现代企业管理中，对员工进行培训，是一项重要的工作。因为培训不仅可以增强员工的工作技能，提高工作效率，还可以贯彻公司的文化理念。所以，华为历来重视对员工的培训。在华为，无论是新员工，还是老员工，都会持续不断地接受培训。对此，任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”

一般情况下，企业在招聘时，会喜欢招有一定工作经验的人；华为在招聘人才时，则更青睐应届毕业生，希望给这些年轻人一些机会。当然，刚从学校毕业的学生，可能会有实践能力弱等问题。如何解决这样的问题？任正非认为，刚毕业的大学生，会面临在学校里所学的理论知识与在公司里的实践不一致的矛盾，解决这个矛盾的有效办法，就是进行培训。华为在对新员工的培训方面，投入了巨大的人力、财力和物力。

通常来说，在加入华为前，每个新员工都要参加为期20天左右的企业文化培训。在培训期间，他们都会获得一个编号，表示他们是第几个进入华为的员工，例如获得编号“1105”，就意味着这个人是第1105个进入华为的。

为了增强培训的实用性，华为公司会从生产、市场和管理一线抽调资深员工与新员工进行近距离交流，从而确保培训与工作紧密结合。

同时，参加培训的员工都会拥有一个培训档案，培训期间的所有培训内容、考试结果、教官评语和培训状态都会被记录在档案中。正式入职后，这名员工的主管首先看到的就是其入职培训成绩，这些成绩会影响员工此后的加薪与晋升。

培训结束后，每个人还要进行严格的任职资格考试，考试的结果将决定参与培训的员工是否可以被录取。考试合格的员工会有三个月的试用期，在这期间，新员工所在部门会安排一位资深员工作为其导师，在工作、生活等多个方面对新员工予以帮助和指导；导师还要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也将直接影响导师的工作绩效。

通过这样一系列卓有成效的培训，新员工能够快速地了解华为的价值观、经营理念与企业文化，掌握工作技能；同时，在培训中员工之间的共同学习经历以及“老带新”的帮扶关系，有助于培育华为内部集体奋斗的大环境，增强员工的合作精神。

2005年，为了进一步将华为打造成学习型组织，华为更是斥巨资成立了华为大学，为所有员工及客户提供众多培训课程，为员工与客户的发展提供有力的帮助；同时，在华为内部，还配有一支由来自多家名牌大学的教授以及一些研发中心退休的老专家所组成的教授专家团队，从而在企业层面上为员工更好地提供顾问支持，解决员工所遇到的难题。

任正非带领华为人所进行的一系列努力，从整体上提高了华为人的业务能力，为华为不断赢得市场提供了持续的动力支持。

微语录

企业要加强员工的能力建设，在员工队伍中贯彻企业文化，培育集体奋斗的大环境。