三分天下，华为必有其一

公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量的机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。

——摘自任正非于2014年7月在华为“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上的讲话

早在1994年，华为的产品还没有打入海外市场，任正非就在公司内部的一次讲话中宣布：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”那时，华为的年销售额为8亿元人民币，与那些外资跨国通信企业相比，华为的“体积”与竞争能力都还很弱。

到2008年，也就是华为进军海外市场13年后，华为当年度的全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长42.7%；净利润达到11.5亿美元，同比增长20%。环顾曾经强大得难以望其项背的外资跨国公司，我们会发现，爱立信同期净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特—朗讯、摩托罗拉、北电则陷入经营困境。

当时的一个国际背景是，在2008年，由美国次贷危机引发的全球性金融危机，冲击了世界上很多国家和地区的实体经济。然而，在这场金融危机中，与纷纷中枪的外资跨国通信设备商相比，华为却是一路高歌猛进、一枝独秀，其销售额中有75%来自于海外市场。

华为之所以能有这么出色的经营业绩，原因有两点：第一，在金融危机的打击下，通信运营商不仅要降低采购成本，同时还希望供应商合作伙伴能在战略合作上给自己以适当的支持和帮助；第二，由于华为长期坚持“以客户为中心”，因此能够更好地达成客户的这种诉求。可以说，任正非一再强调的“以客户为中心”的经营战略，在市场上得到了验证，也使得任正非当初“三分天下有其一”的市场战略目标基本得以实现。

再者，根据任正非的部署，华为在海外市场的经营中，采取区域运作模式，每个区域都根据其市场发展情况配置资源，通过十几年海外市场的发展和摸索，其整体销售网络和服务网络的建设已经基本成型，能够进行自我弹性调节，不会像其他公司那样需要对资源进行大规模转移。这也有助于增强华为对市场的反应能力，有效降低经营成本，从而进一步强化了华为的竞争力。

另外，通信行业中昔日巨头企业的不断兼并重组，在一定程度上减缓了通信行业一度盛行的价格战，这对降低华为经营成本起到了积极的作用。比如，华为2008年的销售收入增长高于成本增长3.4个百分点，费用率下降1.8个百分点，这使得华为进一步有足够的资源去“修炼内功”，持续提升竞争力，也标志着电信行业正在进入一个理性竞争的阶段。

在这之前，华为曾经与IBM合作，基本理顺了产品开发流程以及面向客户的供应链流程；接着，在2009年，华为又与埃森哲合作，完善客户关系管理（CRM）流程。按照华为公司副董事长徐直军的解释：“我们现在面向全球运营。我们在100多个国家有300多个客户。我们通过与埃森哲的合作，将打通从机会到合同，从合同到现金这样一个流程。这一流程打通之后，企业运作效率将得到很大提升。”

2013年，华为的年销售收入超过爱立信，成为世界上最大的电信设备商。截至目前，任正非“做实”的理念也在一步一步地变成现实。华为不仅在业内和国际上有了令人瞩目的排名，并且，在世界上的很多地方，都可以看到华为的产品与华为人辛勤耕耘的身影。另外，华为还积极聘用市场所在地的当地员工，如今，华为的外籍员工总数约占华为员工总数的20%，使得华为无论是从业务上，还是从管理与员工构成上，都成为全球化道路中走得最远的一家中国公司。

应该说，作为创始人，任正非对华为今日的辉煌居功甚伟。然而，任正非却谦逊而诙谐地说：“公司不是我个人的……而是大家说了算。外界神化了我，其实不是这样……公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。”

这就是任正非，一个从无到有创建了华为，在带领华为发展的过程中，曾经担心华为经营不善而在无数个夜晚难以入眠，曾与员工们一起不分昼夜地工作，长期坚持“以客户为中心”的常识不动摇，坚持“工者有其股”，个人股份仅占华为的1.42%，真正做到了“财散人聚”和“共同富裕”，在华为成功后将功劳归于众人，一个将企业、事业视作比自己生命还宝贵的任正非。

微语录

企业要有战略目标，更要有实现战略目标的具体部署和务实精神，要激发全体员工进行集体奋斗。