因日本和美国思维方式的不同而苦恼

举个例子来说，那是创业的第四年。虽然我们能制造电子工业领域最尖端的产品，但由于京瓷不属于任何财阀，也并不知名，所以无法从大型电子工业企业得到订单。

如果是任何企业都能生产的通用零件，则另当别论，但我们生产的是用于显像管电视机的电子枪和计算机心脏部位的重要零部件。为了获取订单，我们多次拜访客户，但都被告知“我们无法信任不知名企业生产的产品”，吃了很多次闭门羹。

“这样下去不行！”我抱着强烈的危机感，决心开拓美国市场。战后，日本电子工业界一直从美国引进技术。如果能直接让美国电子工业行业中最好的企业使用我们的产品，那么日本电子工业的大企业也一定会二话不说，使用我们的产品。于是，我用包袱布把产品包好，出发去了美国。

但是，连日本人都不把我们当回事，到了美国，自然也不会有人把我们当回事。我记得刚到美国时，虽然连英语也讲不好，但我还是拼命在美国各地奔波。每晚都是一边流泪，一边埋怨自己运气不好。当时，虽然设法筹集了相当于100万日元左右的美元经费，但日子一天天过去，产品却一个也卖不出去。加上生活习惯上也有很多不适应，日子过得很是辛苦。“这样空手而回，怎么对得起公司的伙伴”，咬着牙拼命努力，但最终还是卖不出去。

但是，想起公司伙伴，我觉得不能就此放弃。于是不屈不挠，坚持第二次、第三次前往美国，开展推销工作。

效果开始逐步显现，我们终于从美国工业巨头得州仪器公司取得了用于阿波罗计划的飞船的电子零件订单。我们是第一家拿到订单的日本企业。之后，丸红商事等企业纷纷提出要求：“我们也希望代理京瓷的产品。”同时，其他日本企业也开始说：“我们也想使用京瓷的产品。”

现在，我们在圣地亚哥拥有一家员工人数达900人的工厂。这家工厂起步于我们收购的一家小工厂。

日本企业在美国设立工厂，雇用几百名当地员工，这类成功的先例没见过。虽然很多日本企业到了美国，也从事生产活动，但都还没到达可称之为成功的阶段。美国人、欧洲人的思维方式和日本人完全不同，再加上语言的障碍，而且人生观和宗教观也大不相同，彼此的文化也有很大的差异，在这样的环境下经营企业非常困难。

我们的这家工厂原先是我们的客户之一——美国仙童半导体公司在圣地亚哥的一家下属工厂。由于经营处于亏损状态，对方希望我们收购。我带了5名技术人员赴美，让毕业于九州大学，出身于熊本县的一位员工当负责人，开始运营。

那是非常辛苦的过程。我在平日生活中和美国人长期相处，觉得他们都很豪爽，人也都很好，所以乐观地认为，和他们共事也会很顺利。但是，当一个不同人种的人成为企业所有者，作为总经理指挥美国人工作时，以前根本没想过的问题发生了。

举个极端的例子，与美国员工的交谈中，第二次世界大战（简称二战）的历史居然成了问题。因为是工作，就不能得过且过，必须认真地解决技术、生产和销售问题。当在某个问题上被我斥责时，一位身上还留着冲绳战役伤疤的员工吼道：“战胜国的白人居然被战败国的黄种人狠狠斥责，无法忍受，我不干了。”本来我想得很乐观，但工作问题演变成了人种问题，让我疲于应对。

另外，我把一位美国老朋友请进公司，让他当干部，将工厂的运营托付给他。最初，他对我多少还有点儿信赖和尊敬，一切看上去似乎也都不错。但没过多久，我们就在很多事情上产生了意见分歧。

每当我说点儿什么的时候，他几乎必定会说：“你的做法虽然在日本行得通，但日本和美国的风土、气候、文化、教育等所有方面都不一样，所以应该以美国方式经营。像你一样强制推行日本的那套做法，在美国是行不通的。”像这样，关于日本式还是美国式，我们的意见出现了对立。

不仅如此，在美国，因为盛行个人主义，所以员工对公司的忠诚度不高。虽说并不是所有人都认为“只要自己好就行，公司好不好无所谓”，但凝聚人心还是异常困难，因此工作非常艰难。而且，每个月都亏损，赤字不断积累。“这个月就关门吧，还是做到下个月再说呢？”我犹豫不决，烦恼不已。

另外，与员工一起赴美的员工家人，由于在当地是少数派，常受欺凌。员工带着家人一起赴任，孩子和妻子都不会讲英语，当地又没有日本人学校，连孩子上学、妻子外出购物这样的事情都让人头痛。

一方面自己的家人生活艰辛，另一方面自己经营的企业又每个月都是赤字。“社长把经营托付给我们，我们却让企业背负庞大的赤字，对不起社长啊。”他们满心忧愁。会议结束后大家一起吃晚饭的时候，他们一边流泪一边跟我诉说心中的苦恼。

开完会，一起进入工厂，我给他们布置完工作将要返回日本时，心中纠结的他们眼中还是饱含泪水，让我觉得自己不应该就这样飞回日本。我甚至想：“与其让员工这样痛苦煎熬，还不如干脆放弃这个工厂算了。”