传统管理模式VS教练式管理模式
管理学自诞生以来百年间，全球商界涌现出许多髙瞻远瞩、见识卓越的大师级管理者，并不断推动和完善现代管理理论的发展。然而，21世纪的组织管理者不得不正视一个问题：商业环境已经发生了剧烈的变化——激烈的竞争市场、颠覆性的技术革新、挑剔的资本市场、不断増长的客户期望、逐渐成熟的互联网商业模式……
在这个极端不确定的商业时代，管理者都面临一系列的商业变化和趋势，不得不重新审视探索未来的管理之路：是因循守旧，维持和延续固有的传统管理模式？还是探索出一种全新管理模式，以应对和突破前所未有的管理瓶颈？
毫无疑问，所有的组织管理者都会不假思索地选择后者！在当前的商业环境和形势下，传统管理模式显然早已过时了。企业要想获得持续竞争优势，组织管理者必须要学会角色转变，彻底改变以往那种高高在上的“大家长”形象，而是深入基层管理工作中，以“教练”的角色去培训员工、引导员工、激励员工、启发员工，从而转变员工的工作行为和态度，磨砺他们的工作素质和技能，全面提升组织绩效与个人绩效。
我在给一些企业做内训或者讲授“NLP教练式管理”总裁班的公开课程时，许多企业管理者向我提出这样的问题：“作为管理者，我们应该如何实现角色转变，从而有效地运用教练式管理模式？”要想很好地解决这一问题，我们首先应该了解当前企业的一些管理现状。
作为一名长期致力于个人成长教练咨询以及企业管理咨询与培训服务的实践者，我在长达20多年的职业生涯中接触到无数的企业。通过和这些企业的管理者进行密切的交流和探讨，我发现目前很多企业管理中都普遍存在以下问题。
★管理者整日周旋于各种各样的会议，热衷于发表长篇讲话。前些年，我到山东一家大型国营企业做教练式管理培训。培训结束后，我在跟一些中层干部交流的过程中，询问了他们一个问题：“在日常管理工作中，让你们最受困扰的问题是什么？”这些中层管理者的回答几乎完全一致：会议太频繁！
一名中层干部曾私下对我抱怨道：“高层领导们整日周旋于各种各样的会议，热衷于在会议上发表长篇演讲。一周中至少要有2~3天都在开会，而且大多是领导讲话为主，很少涉及企业管理中的具体问题。最要命的是，对于这种频繁、无效、流于形式的会议，我们这些部门主管还不得不参加，既浪费了我们的工作时间，又解决不了任何的实际问题。”
★管理者说得多做得少、朝令夕改，导致员工执行不力、企业运营效率低下等问题。许多管理者认为，自己的主要职责是制订战略，剩下的事情都由员工来执行。因此，在这样的观念和认知下，管理者频繁召开会议，订计划、出方案、下指令，然而企业效益却变得越来越差。究其原因，就是管理者说得多做得少，而且频繁的会议也导致一个很严重的问题：战略举措和目标规划频繁变动、朝令夕改、反复无常。而最终，就必然会出现员工执行力、企业运营效率低下等问题。
★通过文件向员工下达指令，导致管理者与员工之间产生距离感，上下级沟通渠道闭塞。在我考察的一些企业当中，管理者习惯以文件的形式来传递指令和信息，所以企业内部经常可以看到这样的景象：员工办公桌上堆放着许多文件夹，文件夹里有各种各样的文件。而堆积的文件也给员工的工作带来了诸多不便，一些员工告诉我：“领导下达的文件实在太多了，我们每天要接收大量的文件，但却经常看不到领导的身影。在这样的情况下，我们在具体的工作中可能对文件不能充分地领会，由此导致一些工作失误。”显然，“文件式命令”阻碍了上下级之间的信息沟通渠道，员工不能很好地领会管理者的意图，导致管理者与员工之间产生距离感。
比如，我在给北方一家公司做NLP-CP（教练式管理）总裁班培训时，一个老板向我诉苦，说自己刚给公司员工下达了一个挺好的文件，却弄得吃力不讨好、惹出了一些乱子。我看了一下那个文件，内容大致是这样的：员工必须熟练掌握五笔打字法，公司将根据每名员工的熟练程度来进行月度考核，考核不过关者则扣200元奖金。我理解该公司管理者的初衷——确保员工熟练掌握打字技巧，提高工作效率。然而，出台这样一份文件却往往会起到适得其反的作用：首先，很多员工并非文职人员，他们需要打字的地方其实并不多；其次，要想提高打字效率，员工不一定非要用五笔，他们通常已经习惯了常用的打字法，比如搜狗输入法、拼音打字法等。因此，该文件下发后引起了不小的争议，员工对管理者产生抱怨，而管理者则听不到员工的声音，这样一来，就严重挫伤了员工的工作积极性。这位管理者忘记了有效果比有道理更重要！
★管理者忙于交际应酬，不注重产品、服务、市场，导致企业效益低下。任何一个企业的管理者都有自己的交际圈，无论是公事还是私事，都肩汴各需要打交道的地方，这本无可厚非。然而，作为公司的掌门人，如果你将大部分时间和精力都用于交际应酬上，并一厢情愿地认为，只要自己搞定了应酬，企业就会一帆风顺、万事大吉了，那你就大错特错了。
管理者精于应酬，可能会给自己和企业带来丰富的发展资源。然而，一个企业是否具备核心竞争力，其关键因素并不在于管理者是否善于应酬，而是在于该企业所提供的产品和服务足否具备市场竞争力。要提升企业效益，管理者就必须要脚踏实地地抓产品、抓服务、抓质量、抓市场，倘若企业的产品和服务得不到市场的认可、客户的肯定，那么即使你拥有丰富的外部资源，也终究是无济于事的。
上述种种管理现象和问题，都集中反映了传统管理模式的弊端。在商业竞争日趋激烈的今天，这种单向的、行政性的管理模式（单向管理如图1-2所示）已经与这个日新月异的时代严重脱节，单向而闭塞的信息沟通机制也导致内部管理的紊乱——曾经给企业带来高效率、髙利润的传统管理理念已经难以为继。而这也恰恰说明了那些曾经显赫一时的企业最终却走向衰败甚至终结的原因！
图1-2 单向管理示意图
出于历史原因，我国等级观念根深蒂间，因而也就造成了一些组织内部“家长制”“一言堂”“长官意志”等官僚上义盛行，事业单位、国企和一些大型呙营企业表现尤为突出。在这样的管理体制和环境下，即使再聪明而富于创造性的员工，也不得不循规蹈矩、按部就班地从事着自己的工作。如果员工的个性和活力受到了压制，失去了工作激情和积极性，那么他们就不可能给企业创造更大的价值。由此就不难想象，为什么许多企业效益始终不见好转。
因此，对于企业管理者而言，应该致力于寻求一种人性化、科学化、民主化的管理模式，以突破传统管理模式的瓶颈。而“教练式管理”模式就是一种让员工由被动到主动工作的全新管理模式。几年前，我给某集团做教练式管理咨询和培训服务，通过实地考察，我认为他们采取的就是教练式管理模式。
某集团管理层实行“三三制”，规定各层管理者用1/3的精力投入具体工作实践中，用1/3的精力坚持做好日常管理工作，用1/3的精力展开调查研究。在这样的管理体系下，管理者与员工之间的关系也不再那么疏远。工业战线上的各层级管理者在亲身实践的过程中，改变了固有的、传统的管理思路，而且在工作态度和工作作风上也有了明显的改善和提升。
一位中层干部告诉我：“在生产第一线，我既是员工中的一员，又是员工的指导员。在工作的过程中，我与员工之间的关系非常融洽。”而我在与一些基层员工交流的过程中，也能够明显地感受到他们普遍高涨的工作热情，正如职工们所说的：“工人三班倒，班班见领导，领导带头干，群众劲更高。”在“三三制”的管理体系下，员工的工作积极性和工作效率都得到了明显的提高，企业效益也得到了大幅的增长。
事实上，其“三三制”已经基本上具备了教练式管理的雏形。作为一种全新的管理理论、方法和技术，教练式管理经过20多年的发展和推广，如今已经成为欧美企业的主流管理模式，但在国内企业的推广和应用尚处于初级阶段。我到许多企业讲授教练式管理课程时，许多企业家、管理者都表示自己是第一次接触这种管理技术，可见教练式管理在国内企业中仍是一个比较陌生的概念。
所谓“教练式管理模式”，就是指企业管理者转变角色和自我定位的模式，它要求管理者做好员工的教练，通过科学、完善的教练式管理模式和流程来激发员工的工作潜能，提升组织管理效能的管理技术。在教练式管理模式下，管理者需要深入员工当中，通过一系列有针对性、有策略性的教练式沟通管理措施，洞察员工的心智模式和行为模式，令员工向内挖掘自己的潜能、向外探索新的可能性选择。
在教练式管理模式下，组织管理者的角色发生了明显的转变——管理者必须拋弃固有的命令型、掌控型管理者身份，彻底摆脱以往那种高高在上的姿态，转变为深入基层、尽自己的最大努力去支持和帮助员工，促使员工迅速成长，从而最大限度地激发员工的活力和创造性。而管理者要想彻底实现角色的转变，就不得不经历六个环节，如图1-3所示。
图1-3 教练式管理模式
（1）建立宽松的教练环境。
（2）观察与倾听。
（3）向员工提问，与员工交流。
（4）找出问题，明确目标。
（5）帮员工制订行动规划。
★第一，管理者要学会放下架子，打造一个宽松的教练环境。在一个企业中，只有具备了自由、宽松的环境，管理者才能与员工进行坦诚的对话和沟通，实现无障碍交流。对于管理者来说，要认识到一个人是不能改变另外一个人的，更不可能控制另外一个人，一个人的改变只能是当事人自己决定改变时才能实现。只有认识到这一点，才能真正尊重人，把员工当成极具潜力的运动员，而将自己视为员工的私人教练，将企业的愿景、使命、目标以及自身的知识、经验和要求有效地传递给员工。通过深入员工第一线，以自己的实际行动去感染员工，提高员工的工作激情和积极性。前不久，在沈阳的一次课程中，一个学员对我说想让我来改变他，我对他说：“没人能改变你，除非你自己有意愿转变，我才能支持你！”
★第二，注意观察与倾听，了解管理问题。在这一环节中，．管理者要摆脱以往那种“文件式指令”的管理方式，学会与员工进行面对面的沟通，善于了解员工表述的在其执行过程中出现的一些问题，深入了解员工工作状态背后的心理框架，聆听基层员工的抱怨背后的情绪及意图，从而支持员工找出自己在企业运营和管理中真正受困的节点，然后加以解决。
★第三，向员工提问，与员工进行真诚交流。教练式管理者需要通过向员工发问的方式，与员工进行真诚的沟通和交流。针对具体问题，向员工探寻问题的原因所在，明确问题是个人原因造成的还是企业原因造成的，然后引发负责任的态度，即“我能做些什么令状况改变并提升”（这也是我在教练技术课程里经常阐述的关于“负责任”的定义）。通过管理者与员工之间无障碍的交流和沟通，员工可以坦诚地阐述他们的观点和看法，表达他们心中的困惑，将自己在工作中遭遇的问题以及自己的期望等传递给管理者。
★第四，找出问题，明确目标。管理者通过了解管理现状、观察和聆听员工心声、向员工发问、与员工交流等诸多环节，可以精确锁定企业管理中出现的一些问题，进而明确目标、统筹资源，从而有效地解决这些问题，促进企业的高效运作。
★第五，帮助员工制订行动规划。管理者制订了明确的目标后，下一步就要落实到行动上来，这也是教练式管理的相当重要的落地的一环。因此，管理者需要支持和帮助员工制订一个详细的、可操作的行动规划，从而确保员工的个人目标与企业目标形成高度一致。
★第六，建立监督与反馈机制，确保员工执行到位。在最后这一环节中，管理者可以利用绩效考核体系，对员工进行指导和监督。对那些富于才华和激情的、工作积极的员工，予以适当的激励，比如加薪和晋升及重要而巧妙的精神鼓励；而对那些工作懒散、不服管理的员工，学会借力去创造相应的学习、提升模式给予其相应的惩罚。与此同时，员工还可以通过反馈机制，针对在工作中遇到的问题，及时向管理者予以反馈，从而迅速获得资源支持，有效解决问题。