对“事”的管理VS对“人”的领导
相信很多人都听过著名的墨菲定律，在这一节的开篇，我想先让大家熟悉一下墨菲定律，以便引出下面的论述。墨菲定律是1949年提出来的，提出者是英国的一位机械工程师——墨菲。墨菲相信：“若一件事有可能造成差错，那么差错必然会产生。”
1949年，墨菲受命参与了美国空军的一项实验，实验中有这样一个项目：在受试者上方悬空放置16个火箭加速度计，要求受试者将这些加速度计固定在支架上，同时他们被告知有错误和正确两种安装方法。
尽管一个人将16个火箭加速度计全部装错的可能性是很小的，不过在实验结束时，这一低概率的偶然性风险事件还是发生了——有人将16个加速度计全部装在了错误的位置上。由此墨菲认为：如果一件事存在着发生某种风险的可能性，那么无论这个概率有多低，它都会发生。
你可能会认为这个故事和管理课程没有多大关系，但事实上墨菲定律被广泛应用于管理领域，用来揭示管理风险现象的存在。在任何一个管理环节中，在客观事实上如果存在做错的风险性，那么不管这种风险发生的概率多么微乎其微，如果这一环节在重复执行，总有一天潜在的风险隐患会造成现实的事故。
对此，海恩法则更深入地研究了偶然事故发生的概率问题。海恩法则是由德国人帕布斯·海恩提出的，他还是德国飞机涡轮机的发明者。海恩提出：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。所以说，在每一起事故发生之前，肯定有一定的征兆或苗头，海恩还进一步总结了1∶29∶300∶1000的规律。
海恩法则告诉我们，每一次事故的发生都是量的积累的结果，而且之前总是有一定的征兆，所以控制事件发生的苗头能够有效消除风险。
然而，在现实的管理活动中，人们在运用墨菲定律和海恩法则时，往往着眼于管理活动中存在的风险隐患和差错性因素，却忽略了隐患和差错的发生都离不开“人”这一关键因素。从历来事故发生的数据中我们可以看到，无论是企业管理中存在的风险问题，还是实际发生的火灾、矿难等事故，大多数都与“人”有关，甚至可以归结为“人祸”。在由中国民航总局编发的《人为因素》一书中，我们可以看到这样的数据：在所发生的事故征候案例和安全事故中，人为因素所占的比例超过80%。
那么，在管理过程中，到底是“管事”更重要，还是“管人”更应该成为管理者关注的重心呢？通过上面关于墨菲定律和海恩法则的论述，并结合长期在教练式管理课程中总结的经验，我认为“对事的管理”和“对人的领导”应该以事件发生为节点来确定管理工作的侧重点。
具体来说，在面对具体的管理事故时，管理者应该侧重于“管事”，先不要去忙着追究责任，要尽可能将事件的损失降到最低，补救已经造成的“人祸”。但是，在事故发生之前的日常管理工作中，管理者更应该侧重于“管人”，而且不是刻板地、流于表面地管理，而应该是教练式地管理“人”。
管理者应该像员工的“教练”一样，教导员工如何独立自主地面对工作中的各种问题，如何成长为公司更有用的人才，如何努力发挥自身的工作积极性和工作潜能，这样才能让员工更好地投入工作，进而降低不利因素在管理活动中发挥作用的可能性。
就像墨菲定律和海恩法则告诉我们的那样，在管理环节中不利事件是难以避免的，而其中造成不利事件的因素有80%以上都是人为因素，因此，一个优秀的管理者在日常管理工作中应该做到教练式“管人”，以便降低那80%的人为因素造成的不利影响；而一旦遇到特殊事件或者意外事件，管理者的重心应该转向“管事”，从而以最髙的效率找到事件的源头，并且将损失降到最低。
从概率上分析，根据海恩法则，发生重大事件、轻微事故、未遂先兆、事故隐患的比例大概为1∶29∶300∶1000，可见风平浪静的概率就更高了。因此，从一定程度上来说，管理者需要“管人”的时间和概率肯定比“管事”要多得多。而且一旦管好了人，需要“管事”的概率便会降低很多。
一位优秀的教练式管理者若是从根本上管好了人，让员工都自主、自觉地投入工作，尽可能地消除管理环节中存在的80%“人祸”因素，那么风险事件可能就不会发生，至少会降低发生的概率，这样一来“管事”的机会自然少了。因此，除了专门应对危机事件的管理者，对于大部分管理者而言，“管人”往往比“管事”更重要一点，需要投入的时间、精力也更多一点。
特别是对于一个教练式管理者而言，管理就是以人为中心的管理。对于任何一个企业、公司或者团队而言，员工都是决定成败的核心要素。管理者若能像一个真诚的教练、导师一般培养员工、任用员工，不但能够有效地提髙员工的忠诚度、幸福感，更能激发员工的工作热情，提升工作效率，让公司整体的人力资源发挥出最大的效益。
在长期的实践中发现，总有些管理者将企业看成问题的载体，认为管理工作就是要不停发现问题、提出问题、解决问题，进而促进团队或者整个公司的发展，因此管理的过程就变成了解决问题的过程。
可是事实上，除了那些专门处理危机事件的管理者，对于大多数的管理者而言，真正处理重大事件、“管事”的机会并不多，反而是“管人”的重要性更大一点。所以，我想强调一点，要想成为一个合格的教练式管理者，与其将企业看成问题的载体，不如将其看成“人”的载体。管好了人，像一个教练一样将员工都培养成在工作中能独当一面、发挥自身主动性的优秀人才，又何惧所谓的问题呢？
就像我想在这个案例中强调的一样，在“管人”时，管理者应该努力让自己成为一个教练、一个导师，而不是一个拿着鞭子不停鞭策着员工的“凶神恶煞”。在这个强调人性化管理的时代，不懂教练式管理的管理者终究要落伍，早晚要被员工厌弃、被时代抛弃。要想实现对人的领导，管理者一定要让自己拥有引导员工、培养员工的意识；只有这样，员工才会心甘情愿跟随你的脚步，才能在团队中发挥更好、更积极的作用。