设计具有中国特色的工业4.0路径

中国制造商能力参差不齐，现状复杂。要在数字化转型中成功获取最大的价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于公司个体能力与业务需求量身定制的工业4.0路径（见图3）。对缺乏精益运营基础、自动化水平低的企业来说，采用精益运营模式和理念，更能带来快速和显著的正面影响。此外，关键加工步骤的自动化、建立数据收集、分析、决策和执行能力也将是快速有效的抓手。对已拥有半自动化生产，并在关键质量节点进行数据收集的企业来说，升级管理组织架构，培养可以有效支持数字化转型、强化数据管理、分析、决策和执行的理念和能力，将会是突出重围的制胜关键。对已有先进制造水平，并具有敏捷的管理体系和商业模式的领先企业来说，借助数字化工具进一步提升管理和运营的敏捷性和灵活性，并大胆采用创新的商业模式，将是保持领先的关键。

中国制造要牢牢抓住工业4.0的机遇，必须通过以下三个关键举措设计量身定制的数字化转型路径。

打好数字化管理架构和理念能力基础：在基于不同业务职能的传统组织架构基础上，实施以传统职能团队作为支持平台，项目团队作为内部创业小组的双速组织设置，不仅能保证稳定性，还能提高敏捷性和创新的持续性。此外，管理层对数字化转型的共识和决心，有效的激励机制、数字化的绩效管理方法及数字化人才培养都是实现数字化转型的关键成功因素。

设计数字化转型的战略举措：适应定制化、自动化、智能化是全球制造业的发展趋势。借助工业4.0的技术浪潮，各行业应根据产品和客户类型、竞争动态判断相应产业发展趋势，并基于自身的基础，找出价值回报潜力最高的数字化领域，制定相应的数字转型战略和执行路线。

■ 高效的产品开发：如今产品迭代速度加快、消费者需求不断变化。如果能有效利用工业4.0带来的虚实结合理念和工具（CPS）、模块化、标准化的研发模式，就能更快地完成从产品概念到产品原型的市场和生产测试，再到量产和销售，企业就能更快地推出新产品，从而获得市场先入的优势，赢得更可观的市场份额和利润。这对于快速迭代的高科技产品市场尤为重要。

■ 定制化柔性生产：用户端的价值需求是重要的价值驱动因素。由用户需求驱动的产品开发，灵活高效的供应链和生产线，大数据驱动的精准营销和销售，以及售后智能服务和数据反馈等数字化转型举措将协助企业更快更好地响应快速变化的市场和消费者需求。另外，对B2B企业，利用互融互通的软件系统和数字化平台与关键客户、供应商在产品研发、订单排产、售后跟踪服务上进行更紧密地协作和信息互通，也是关键的数字化举措。

■ 自动化、智能化生产： 打造信息化的，且与生产需求节奏相匹配的供应链、自动化的生产线、数字化的管理系统，尤其是工业4.0带来的自省、自我预测、自我维护等监测和控制系统的新功能，能够减少人为失误，降低人力成本，减少流程浪费，提高生产效率，进而提升产品的质量和利润。这是许多行业在未来激烈竞争中创造利润和价值的关键举措，尤其是那些需要量产且利润空间压力较大的大宗商品企业。

建立可持续的生态体系：在工业4.0方面领先全球的国家已经采取一系列行动，推动当地工业4.0生态体系的发展。美国为促进最新数字生产技术在工业的应用，建立了由联邦政府领导的国家制造业创新网络。德国政府针对工业4.0定期出台各方面的配套政策。在制造商层面，德国汽车零部件和家用电器制造商博世集团与价值链内外的50多个企业建立合作关系，发展物联网技术的创新应用。基于国际最佳实践，中国要加快数字化运营生态体系的建设，需要①建立全国性创新中心；②加强学术界和工业间研发和应用的联系；③为初创企业和中小企业提供资金、设施、政策支持；④吸引海内外数字化人才；⑤加强网络安全的防范措施；⑥协调供应链企业的数字化改造；⑦拓展制造商与垂直行业间的战略合作伙伴关系。

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总体而言，中国制造业并没有像美国、德国等发达国家那样由第三次工业革命逐渐过渡到第四次工业革命。许多中国企业仍处于工业2.0，甚至更低的水平。但工业4.0这一新概念加上中国制造2025行动纲领的大力推广使许多企业对数字化转型抱以很大的热情和期望。不过，要使数字化转型、智能制造的愿景真正落地，中国企业必须根据自己的发展现状、行业发展趋势，打好精益管理基础、审慎选择数字化技术投资的领域，积极建设数字化组织架构、管控机制和人员能力，而且要放眼全局，勇于合作，打造良好的产业生态系统。

作者诚挚感谢同事黎莉诗、戴安、郭小筠、徐晓琪和汪宁对本课题做出的努力和贡献。

Karel Eloot（艾家瑞）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；

王平为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区运营业务领导人，常驻上海分公司；

侯文皓为麦肯锡全球资深专家，中国区数字化运营业务负责人，常驻上海分公司；

吴听为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。

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