第三章 组织设计与组织文化

第一节 组织设计概述

一、组织设计概述

1．组织设计的基本内容

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：

（1）组织结构设计

①对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；

②对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。

（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计

包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。

古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

【例题3.1】组织设计是指对企业的组织结构及其（　）所进行的设计。[2012年真题]

A．战略目标

B．运行方式

C．岗位职责

D．分布规模

【答案】B

【解析】组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，其基本内容包括以下两个方面：①组织结构设计；②保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。

2．组织结构设计

（1）组织结构的定义

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义：

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

（2）组织结构体系的主要内容

组织结构又称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。其主要内容有：

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系。

②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

（3）组织结构的要素

①复杂性：复杂性指的是任务分工的层次、细致程度；

②规范性：规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；

③集权度：集权度指的是决策权的集中程度。

【例题3.2】组织结构体系中的横向结构指的是（　）。[2012年真题]

A．职能结构

B．层次结构

C．部门结构

D．职权结构

【答案】C

【解析】组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：①职能结构，完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系；②层次结构，各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；③部门结构，各管理部门的构成，又称组织的横向结构；④职权结构，各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

【例题3.3】组织结构三要素不包括（　）。[2013年真题]

A．虚拟化

B．规范性

C．集权度

D．复杂性

【答案】A

【解析】组织结构包含三个要素：①复杂性，是指任务分工的层次、细致程度；②规范性，是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；③集权度，是指决策权的集中程度。这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。

2．组织结构设计的主要参数

组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。

（1）组织结构的特征因素

描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。

①管理层次和管理幅度

管理层次也称组织层次，是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。它表明了组织结构的纵向复杂程度。

管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次与管理幅度的关系：

首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。

其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

②专业化程度

组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。

③地区分布

地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。

④分工形式

分工形式，即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

⑤关键职能

关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。

⑥集权程度

在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高。

⑦规范化

规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度

企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。

⑨职业化程度

职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。

⑩人员结构

人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。

【例题3.4】关于管理层次与管理幅度的说法，正确的是（　）。[2013年真题]

A．管理幅度指的是组织结构的纵向复杂程度

B．管理层次与管理幅度在数量上成正比关系

C．管理层次的多少代表组织结构的横向复杂程度

D．管理幅度与管理层次是相互制约的

【答案】D

【解析】管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，其表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量，其表明组织结构的横向复杂程度。管理层次与管理幅度的关系密切：首先，两者存在反比的数量关系；其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。

【例题3.5】关于管理层次与管理幅度关系的说法，正确的有（　）。[2012年真题]

A．两者存在反比的数量关系

B．两者存在正比的数量关系

C．两者存在倒U型的关系

D．两者相互制约，其中管理层次起主导作用

E．两者相互制约，其中管理幅度起主导作用

【答案】AE

【解析】管理层次与管理幅度的关系密切：①两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。②管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

（2）组织结构的权变因素

组织结构的权变因素，即影响企业组织结构形成的诸多外部条件和环境。

影响组织设计的主要权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

3．组织设计的程序

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。

（3）设计组织结构的框架。设计组织结构的框架，即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用从下而上和从上而下两种方式进行。

（4）联系方式的设计。联系方式的设计是将这些框架设计的各个部分连成整体，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。在人员配备设计实施时，要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。

（7）各类运行制度的设计。运行制度设计的目的是确保组织结构的正常运行。

（8）反馈和修正。

二、组织设计的类型

1．行政层级式组织形式

（1）行政层级式的决定因素

①权力等级：是指组织预先设定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在行政层级模式的组织中，由于权力集中程度高，很重视权力等级。

②分工：是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。

③规章：是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主性。

④程序规范：是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。

⑤非个人因素：指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性，例如，性别、籍贯、信仰、民族等个人属性不能作为招工的取舍根据。

⑥技术能力：技术能力是指个人技术、个人绩效的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。

（2）行政层级形式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。

2．按职能划分的组织形式（又称为“法约尔模型”、职能制结构）

（1）职能制的主要特点

①职能分工。职能制组织各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

②直线—参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。

③管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长或总经理。

（2）职能制的优点

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

（3）职能制的缺点

①狭隘的职能观念；

②横向协调差；

③适应性差；

④企业领导负担重；

⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

（4）职能制的适用范围

职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

【例题3.6】职能制组织在（　）环境中效果最好。

A．简单/静态

B．复杂/静态

C．简单/动态

D．复杂/动态

【答案】A

【解析】职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

【例题3.7】职能制组织形式的缺点是（　）。[2013年真题]

A．适应性差

B．横向协调差

C．稳定性差

D．领导负担重

E．不利专业分工

【答案】ABD

【解析】职能制的缺点有：①狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。②横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。③适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。④企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

3．矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。

（1）矩阵组织形式的特点

①一名员工有两位领导；

②组织内部有两个层次的协调；

③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

（2）矩阵组织形式的优点

①有利于加强各职能部门之间的协作配合；

②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；

③有利于减轻高层管理人员的负担；

④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

（3）矩阵组织形式的缺点

①组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。

②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

③机构相对臃肿，用人较多。

（4）矩阵组织形式的适用范围

矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

【例题3.8】矩阵组织形式的主要特点有（　）。[2012年真题]

A．一名员工有两位领导

B．组织内部存在两个层次的协调

C．组织的稳定性强

D．产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样

E．机构相对精简，用人较少

【答案】ABD

【解析】矩阵组织形式的主要特点有：①一名员工有两位领导；②组织内部有两个层次的协调；③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。其缺点表现在：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；③机构相对臃肿，用人较多。

4．三种组织形式在不同环境中有效性的对比如表3-1所示：

5．其他组织形式

（1）事业部制形式

①特点

a．把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

b．每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。

c．事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

②优点

a．有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；

b．增强企业的活力；

c．有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

③缺点

a．容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；

b．公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

（2）团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

（3）虚拟组织形式

虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。“可以租用，何必拥有”反映的是虚拟组织形式的实质。

（4）无边界组织形式

无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

第二节 组织文化

一、组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织。

二、组织文化的影响因素

1．组织文化在很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。

2．工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。

3．外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。

三、组织文化的功能

（1）导向作用

（2）规范作用

（3）凝聚作用

（4）激励作用

组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。

（5）创新作用

（6）辐射作用

组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响。

四、组织文化的内容和结构

1．组织文化的内容

（1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度；

（2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度；

（3）结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程；

（4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响；

（5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度；

（6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。

（7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。

2．组织文化的结构

（1）物质层：组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。

（2）制度层：组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。

（3）精神层：组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

三个层次的关系：组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

【例题3.9】组织文化的核心和灵魂体现在它的（　）。[2013年真题]

A．物质层

B．中间层

C．制度层

D．精神层

【答案】D

【解析】精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

五、组织文化的类型

桑南菲尔德确认了四种文化类型。

1．学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2．俱乐部型

俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3．棒球队型

棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4．堡垒型

堡垒型组织着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类组织的工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

【例题3.10】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类观点，重视忠诚感和承诺的组织类型是（　）。[2012年真题]

A．学院型

B．俱乐部型

C．棒球队型

D．堡垒型

【答案】B

【解析】俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

【例题3.11】鼓励冒险和革新的组织文化称为（　）组织文化。[2013年真题]

A．学院型

B．俱乐部型

C．棒球队型

D．堡垒型

【答案】C

【解析】棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。A项，学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。B项，俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。D项，堡垒型组织则着眼于公司的生存。这类组织的工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。

六、组织设计与组织文化

1．组织的制度化

组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。

2．组织的规范化

组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。

3．组织的管理层次

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。

4．集权程度

与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。

5．招聘制度

一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

6．绩效评估体系

强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。

7．薪酬制度

不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。

第三节 组织变革与发展

一、组织变革概述

1．组织变革概念

组织变革是组织为了适应内外环境的变化，对其自身进行的调整和修正。

组织变革的原因：内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。

组织必须进行变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。

2．组织变革的方法

（1）以人员为中心的变革

人员的变革是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。

（2）以结构为中心的变革

组织结构的变革是指为了适应不断变化的环境，组织内部结构不断进行的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。

（3）以技术为中心的变革

技术变革是指通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。

（4）以系统为中心的变革

以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

3．组织变革的程序

（1）确定问题

确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。

（2）组织诊断

常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。

（3）实行变革

为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。一般而言，在变革计划制定之后，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面试行。

（4）变革效果评估

变革的成败取决于变革效果。在变革实行的过程中，必须重视变革效果的反馈，并对反馈的结果进行研究分析，不断整理变革中出现的问题，以使变革顺利进行，最后达到变革的目的。

二、组织发展概述

1．组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福，注重的是人性与民主因素。

组织发展的目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

组织发展所包含的观念与针对的目标包括：

（1）对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。

（2）信任和支持：主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。

（3）权力平等：不强调等级权威和控制。

（4）正视问题：把组织中的问题公开，让员工们发表意见。

（5）鼓励参与：鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。

2．传统的组织发展方法

（1）结构技术

结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。

（2）人文技术

人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

①敏感性训练

敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。

②调查反馈

调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。

③质量圈

质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。为了完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外，还必须选出一个称职的项目管理者，并把项目目标告知所有相关人员，而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。

④团际发展（或称群体间关系的开发）

团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。最常用的方法是，由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满，提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。

3．现代的组织发展方法

（1）全面质量管理

全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业的组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理。此外，挑选员工也是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

（2）团队建设

团队是一群人集合在一起为了共同的目标而协同工作，它的绩效取决于所有人的努力与合作。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。而要组成一个好的团队就必须进行团队建设。

团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。

具体的做法是：

①先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识；

②各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同；

③大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。

这种方法可以提高全体员工对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。