第4章 哲学——华为发展的理论和思想(3)
不仅如此，华为还打造了生态圈内的均衡，确保自己和其他竞争合作伙伴之间的关系更加和谐融洽，而这同样符合华为发展战略。就在思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默亲自到深圳华为总部拜访任正非，并且开门见山地提议华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非非常巧妙地做了回答，他觉得反垄断是政府的工作，这种行为有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但是反垄断并不是华为的职责，（尽管华为依靠反垄断击退思科的诉讼，可事关生死存亡）华为没有必要也没有这个实力去反垄断。
按照任正非的说法：“我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘……我才不吃力不讨好呢！”这就是任正非维持外部均衡的一个重要体现。
均衡理论的推行，使得华为的发展更加健康高效，也让华为的竞争力越来越强，这些年来，华为不仅从国内市场走向国外市场，并且一跃成为世界最大的通信设备制造商，依靠的就是发展中的平衡，就是依靠全方位的进步和提升。很多竞争对手都直言华为身上并没有太过明显的弱点，称得上是一个非常难缠的对手，而这恰恰是任正非一直都在重点打造的工程之一。
5.静水潜流是发展的最佳模式
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
——任正非
华为公司准备进入美国市场之后，引起了美国政府和美国企业的恐慌，美国政府甚至以企业透明度不够为由拒绝让华为进入，这种理由的确有些牵强，不过也恰恰反映出了华为身上的那些神秘特质。至少相比很多国内的跨国企业来说，华为在绝大多数时间内都保持非常低调的发展态势，有些竞争对手更是直言：“华为几乎是在所有人都没有关注的情况下，一眨眼就跑到了我们的面前。”
事实上，华为一直以来都是一个非常低调的企业，很多时候，都不会出现在媒体上。如果说华为在最近几年显得比较活跃，是因为信息时代的信息高速流通以及华为的国际地位引起的，那么在此之前很长一段时间内，华为都属于闷不吭声的企业。而这一切都和任正非本人的要求息息相关，与其他企业家迫不及待地要求增加企业的曝光度、增加品牌的宣传力度相比，任正非更加看重实际的发展。为了让员工能够安心投入到生产研发当中，为了让企业尽量不受到外来因素的干扰，他过去一直都在要求企业远离媒体的聚光灯，要求所有人都保持低调的个性。
任正非曾经说过：“我们要的是成功，不是口号。有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。”在他看来，保持静水潜流的好处非常明显，那就是能够更加专注于自己的目标，能够更好地躲避外在的风险。
他曾经对员工提出了这样的要求：“当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。”之所以会有这样的要求，其实和任正非本人的性格有关。《福布斯》杂志曾这样评价他：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。”这句话非常中肯地描述了任正非的为人，在生活和工作中，任正非都是一个异常低调的人，外界几乎很难采访到他，不仅如此，就连一些和华为品牌宣传有关的商业活动、社会活动，他也很少出席。
对此，他曾经做出这样的解释：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”但是他又强调“除非重要客户或者合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职”。这句话实际上表明了他始终以企业发展为要务，而并不关心一些外在的高调宣传。
这种低调也影响了华为人的行为，他们几乎成了一头扎进工作堆里的工作狂，而很少在公众面前露面。这也造就了华为独一无二的企业品性，让它成了企业中的一个异类。1996年时，中关村四通公司的副总裁李玉琢打算跳槽，当时四通公司的总裁非常希望他能够留下，于是就问他，“你准备到哪里去呢？”李玉琢非常坚定地说，“去华为。”那个总裁的表情非常惊讶：“华为？没听说过，没什么名气吧？”
“没什么名气”这几乎是当时国内企业对华为普遍性的认识，毕竟那个时候的华为还处于发展的初期，并没有在国际市场上大展拳脚，但是在国内市场，它还是占据了很大的市场份额。不过由于保持低调，很多人都不知道有华为这样的公司。而在进入国际市场之后，很多国际巨头一开始根本没把华为放在眼里，也不知道它的实力。任正非将华为人形容成为一个“从青纱帐里走出来的土八路”，而他也要求华为人表现出“土八路”低调踏实的个性。结果在短短的几年时间内，华为开始势如破竹地在全球各地抢占市场，很多外国企业开始惊呼“狼来了”。
在这些企业中，思科公司作为直接的竞争对手，是比较早发现华为的可怕之处的。2003年，华为已经在国际市场崭露头角，当时有人问世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯对华为有什么看法时，这位历经风雨的通信大佬表情非常严肃：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为。”要知道，当时的思科正好被《财富》杂志选为2002年度最佳公司第一名。
这也许是西方世界顶级企业第一次对华为的重视和认可，当然这样的重视来的有些晚了，依靠着多年隐蔽性的发展与扩张，华为已经对行业内所有的国际巨头都形成了最直接的威胁。
如果说这是一种发展的策略，那么不得不说任正非是一个非常出色的战术大师，华为是一个非常出色的战术执行团队。当华为第一次入选世界500强时，公司内部的一位高管走进会议室，然后非常平静地说：“告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。”如果换成是其他的公司，也许应该会买几瓶香槟或者准备一次晚会来庆祝一下，可是在华为整个办公室里，一切都显得很沉闷，没有人为之欢呼，没有人因此停下手头的工作，也没有人就这个话题继续讨论下去，所有的人听完消息后，像没事一样各归其位，然后和平时一样度过平淡枯燥的一整天。这种冷静是极度可怕的，也显示出了一个企业应有的定力和觉悟。
能够有机会宣传自己、炫耀自己的战绩，这是现代企业宣传的一个惯用招数，而且很多公司在尚未取得成绩之前，就已经迫不及待地要展示自己全部的实力了。不过任正非却认为一个企业最佳的发展环境应该是在悄无声息的潜流之中，“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远”，只有在不为人关注的情况下，华为才能争取到最多的发展时间以及最好的发展空间。
直到现在，华为依然表现出了和自身实力、地位不相称的社会曝光率，在和其他很多国内外的企业相比，任正非依然习惯于用低调的姿态来做掩护，依然渴望安安静静地发展，默默地走上最高的舞台。
6.企业需要保持开放和分享的姿态
我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，走到哪儿就把那里烧杀一空，最后自己也完了。我们要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。
——任正非
任正非说：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。”所以他给公司定下的一个基本要求就是保持开放的姿态、分享的姿态。
这种开放和分享首要是内部的开放，比如在华为公司内部，所有组织机构都不是孤立的闭合的，而是彼此开放、彼此联系，时刻处于信息共享和资源共享的状态。虽然不同部门、不同人员之间的职责各不相同，但是目标往往是统一的，彼此之间始终会保持团结协作，只要其中一个部门有什么样的需求，那么其他部门一定会在第一时间给予必要的帮助。
任正非一直非常反感内部出现小利益团体、出现各自领域的山大王，内部可以有竞争，但绝对不是内耗，因此他一直要求所有的部门保持步调的协调，要将竞争建立在合作的基础上。正因为如此，在他的推动下，华为公司建立起非常完善的内部合作机制和共享机制，比如华为推行流程管理，流程中的每一个职能部门都要对自己的工作负责，同时了解其他流程机构和部门的工作范围，然后将所有的部门协调统一起来，而每一个职能部门都可以和其他部门进行信息共享。
在华为公司内部，除了一些核心机密之外，很多信息通道都是畅通无阻的，任何部门都可以利用这些通道获得自己想要了解的信息，也同样可以将自己所知道的信息及时传播给其他部门或个人。事实上当一个华为员工准备接待客户的时候，首先会通过电子流来提出相关的接待申请，等到系统给予肯定的回复后，不用该员工提出帮忙，其他部门会主动在第一时间内自觉地为他提供各种必要的帮助，包括一些基本的建议，介绍一些必要的接待工作流程，并提供很多相关的帮助，尽量配合这个员工处理好客户的接待工作。比如当这个客户想要参观华为的研发部，那么当员工发出申请后，研发部的相关人员会安排时间和地点，并协助员工努力让客户感到满意。
对于华为公司而言，每一个部门、每一个人都有独立的使命和职责，但它们同时也是一体的，所有的部门和工作人员都不会搞内部分裂、封闭和独立。只要有一个员工、一个部门知悉了某个重要的信息，或者说掌握了某个信息的关键点，就会在第一时间内将这些重要信息传播出去，让所有的部门和工作人员都能够了解情况。
任正非曾经说过，如果市场部不能及时反映出市场上的需求和变动，或者说不能如实地将市场上的相关情况反映给生产研发部门，那么研发出来的产品必定会和市场脱节。有个华为员工也曾对部门之间的关系做过这样一番描述：“当市场部将有关市场和客户的需求反馈回去，那么生产和研发部门就能够对症下药，生产出更适合的产品。而只有生产出适合市场需求的产品，市场部才能够提升自己的业绩和效益。而市场部提升效益之后，财务部门才会有更多的资金可以分配，而各个部门同样会成为最终的受益者。”
在华为公司，最好的工作模式就是团队合作，这种合作不能局限于某一个部门或者小利益团体之间，而应该是整个公司的团结合作，是部门与部门之间的互动。只有让所有的部门都保持开放的姿态，才能够确保所有的行动保持同一目标，也才能够真正形成合力并提高工作效率。
除了内部的开放和分享之外，从外部生存环境来说，企业同样需要这样去做。因为就整体的市场环境而言，任何一个企业都不可能是孤立存在的，任何一个企业也不可能仅仅依靠自身的力量就可以生存下去，在全球化日益推进的今天，任何一个大公司想要更好地发展下去，必定要借助他人的力量。就像波音飞机一样，虽然打着美国的商标，虽然核心技术在美国，但实际上波音飞机的绝大部分工作都不是波音公司干的，构成波音飞机的大部分材料都来自外国企业的供货。
任正非也明白这样的道理，如果华为想要走出国门，想要在国际上大展拳脚，那么就不能将所有的人都当成对手，更不能用完全敌对的姿态去面对其他的对手。华为的发展既要依靠自身的实力，也同样离不开其他公司的帮忙，而这种团结和依靠，就要求它必须先放下自己的防备姿态和孤立意识，绝对不能把自己当成一个孤立的隔绝的市场个体来对待。
实际上，在2015年，当时华为运营商BG、企业BG、消费者BG三大业务均实现高速增长，同时开设了无线、固网、存储、服务器、交换机、路由器、云计算、手机等产品线。很多竞争者开始担心华为会成为吃独食的市场垄断者，但多年来，华为一直都不是一个产业的吃独食者，而是与合作伙伴共同构建开放、合作、共赢的产业生态。