第2章 哲学——华为发展的理论和思想(1)
很多人认为企业离不开哲学，因为管理一个企业，需要管理思想，管理思想形成的背后要有基本的管理假设，而构成这些假设的往往就需要依靠哲学。似乎伟大企业背后总有伟大的管理思想，总离不开伟大的哲学，任正非在创立华为之后，也在正常的经营管理活动中借鉴、运用了各种哲学思想，并形成了自己的特有的哲学体系，而这些哲学思想或多或少都对华为的经营管理和发展产生了重要的影响，也恰恰是因为这些哲学思想，让华为变得更加独一无二。
1.新老更替是企业发展的基本规律
我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。
——任正非
新陈代谢是人体中的一个最基本的现象和规律，也是社会发展的必然，新的东西总是会慢慢取代旧的东西，尊重并把握好这个发展规律有助于更好地顺应发展潮流，把握发展的方向。尤其对于企业家来说，一定要有这种历史唯物主义的发展意识，要具备时代发展的战略眼光，做好人才更替、制度更新等措施。
在很多时候，企业家喜欢搞“分封领地”和“世袭爵位”的老方法，尽可能满足功臣们的需求，但企业始终是发展的，始终需要注入新的力量，一味地养肥老功臣，就可能会忽略新人的培养。
事实上，任正非是一个非常重情重义的人，那些和他一起创业，一起走过最艰难岁月的员工，在后来都获得了足够多的公司股份，而且无论是薪资和职位都要比其他人更高一些，可以说这一阶段的管理实际上多少带有一些笼络人心和感恩的性质。但是这同时也成了公司内部矛盾的爆发点，因为随着公司的发展，很多老员工已经跟不上时代发展的脚步了，他们的贡献率已经与薪资、职位不相符合了。
很多老干部身上管理水平低下的特点逐渐暴露出来，他们常常倚老卖老，阻碍新政策的实施，甚至干涉新人的工作。在专业技能上他们也无法跟上新的技术潮流与形势，逐渐被一些新员工拉开差距。但因为这些老员工早进入公司几年，股权收益很大，工资和奖金也有很大的保障，处于少干活多拿钱的工作状态，而物质的满足又进一步消磨了他们的进取心，工作也没有了以往的“狼性”。
这些都让新人觉得很不公平，并公开质疑公司的一些选拔制度和奖励制度，毕竟有些老员工能力较差，却成了管理者，而很多新人默默奋斗多年，结果一直没有被提拔上来。有些干部贡献不大，却分到了更多的股权，而新人做了很大的贡献，却一直没得到太多的报酬。这些质疑很快引起了任正非的关注，他很快意识到了内部的危机，并锐意进行改革。
1995年12月26日，任正非先发表了名为《目前形势与我们的任务》的文章，在文章中他直截了当地提出了集体辞职的想法，并率先给所有人打了预防针：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”
1996年1月，华为公司市场部内部正式实施“先辞职，再重新竞业”的计划。当时，从华为副总裁孙亚芳为首的华为市场部中高层干部，到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部都主动提出了辞职。大家都向公司提交了两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。公司以工作业绩和述职报告中拟定的工作计划为准，对其进行认真考核，并做出客观的评价与合理的安排，决定该批准辞职报告还是批准述职报告。
如果公司批准的是辞职报告，那么员工就要离开原有岗位，甚至会被降职处理。而正是这个原因，有很多员工直接选择离开了公司。而公司如果批准的是述职报告，就证明了员工的能力得到了公司的认可和欣赏，他们可以在原岗位重新上岗，而一些考核成绩大大超过标准的员工，将会得到提拔和重用。经过考核的员工会重新与公司签订劳动合同，公司还废除工号制度，所有华为人不论资排辈，重新上岗。
这种类似“大清洗”的举措，某种程度上来说，显得有些不近人情，如果了解华为发展历史或者任正非创业史的人就会明白，当初那些忠心耿耿跟着任正非艰苦创业的功臣，在华为的创立过程中毕竟起了较大的作用。不过华为始终需要向前发展，而这样就必须淘汰那些无法适应时代发展的人，必须注入新力量来维持企业的生命力与竞争力，而且优胜劣汰、新老更替原本就是最大的一种公平。
而这种新老更替的模式，实际上体现出的就是华为管理的一种理性变革，在华为公司发展的最初阶段，企业首先以业务发展为第一目标，因此生产和研发工作是当时所有内部工作的重点，这就导致了管理上相对的失衡。毕竟为了激励员工更好地投入工作当中，华为多数时候都是依靠“人治”，也就是说，华为的制度很多时候都是建立在人与人之间的关系的基础上的。这种管理模式的特点就是人与人之间的情感维系比较强，可是缺乏理性，也缺乏足够的制度约束力，属于粗放型的管理。
这种管理对华为的起步和生存起过非常重要的作用，它几乎在短时间内刺激了企业内部的发展动力，将员工的工作积极性提高到了一个很高的水平上，而这几乎是所有企业的共性。可是随着华为的发展壮大，随着内部组织机构和人员的增加，整个企业的运作系统变得更加复杂，这时候，单纯的小作坊式的管理模式不再适合企业，反而会阻碍企业的发展和进步，因此华为需要更加精细化、更加现代化的管理体系，需要运用新的思维、新的制度来取代过去那种粗放型的管理模式。
事实上，企业发展往往有规律可循，任何一个企业在发展过程中，必定都会经历这种更替，并在更替中无限循环下去。企业需要一个好的制度、一些好的人来维持发展，等到发展进入一定水平后，这些制度和人会慢慢从推动力变为阻力，因此企业需要引入新的人才和制度来替代，而再经过一段时间，又会有更新更好的东西来取代。这种周期性的循环体现了企业发展的规律，也在一点点考验企业家们的管理水平和方法。
因此任正非一直要求所有的华为人保持与时俱进的态度，保持超前的战略性的眼光，并且在内部打造了一系列有助于顺利实现权力交接、人才更替、发展循环的制度，以此来确保华为的发展始终保持在一个正确的、发展的方向上。
2.清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右浮动的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗略来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
——任正非
任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”
事实上，灰度管理体现了任正非对于领导力的一种界定，换言之，对领导力的界定，就是“如何寻找到合适的灰度”。毕竟领导力最核心的一个含义就是：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。从另一方面来说，所谓的灰度就是一个尺度问题，任正非希望通过合适地掌握这个尺度，将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态，所以任正非一直都在强调：“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
灰度管理的提出包含了三层意思，首先是为了解决组织间的矛盾冲突；其次，在处理这种冲突性关系当中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，灰度管理的最终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的；第三，领导者需要有相当高明的管理技巧来把握好处理的策略、手段、尺度。
而灰度管理也为任正非管理华为提供了一种更为稳妥、更具效率的方法，为解决内部矛盾冲突提供了新的思路。
在华为内部，灰度哲学首先体现在战略上。华为早期崇尚狼道，一味强调进攻性，可是随着内外环境都发生变化，任正非开始倡导对内对外的妥协精神，打造了“合作—竞争”的战略，这样就确保华为与竞争对手基本达成了动态的战略平衡，建立起了一种隐喻的不稳定的共识——“共同瓜分世界”。
不仅如此，1997年开始，华为也转变了过去一直以经营扩张为主的战略执行，着力打造与全球化企业接轨的管理体系，最终在扩张和精细化管理之间形成战略平衡。
其次，在人员管理上采取灰度管理的方法。用两分法对待每一个人，用全面和发展的眼光去看待每一个人的工作，从而激发员工的信任感，并有效释放出对方的潜能。一方面华为一直都在“求同”，即基于核心价值观的认同和统一，比如说以奋斗者为本的理念就是一种统一的文化符号。另一方面，华为积极“存异”，注重人的个性化。
而在员工激励方面，华为始终坚持“利益共享”，践行“工者有其股”的股权分配制度。同时又坚持“以奋斗者为本”的原则，只要不能为公司创造价值，那么就应该放弃手中的股权，甚至离开公司。
在管理者的职责要求方面，华为倡导的是“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”，这样就让干部的管理工作变得更加灵活。
第三，运用灰度理论打造一个混沌的、多元的、灰色的企业文化。任正非曾认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，不过在很久之前，华为的文化有很多不同的版本，大家一直争论不休，任正非为了消除分歧，兼顾各方的想法，以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则，将古今中外的文化进行兼容并蓄，从而打造出一个广谱型的企业文化。
不仅如此，2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们演讲，确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心理念，并认为这是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为走向成功的三个根本保障。这三个理念恰好体现出了任正非的辩证思维，三个理念有着非常紧密的内在联系，而且相互支撑，形成一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
第四，在领导力的界定上，在组织结构的设定上，华为通过适当分权来打造具有灰色特性的领导力素质模型。通过轮值主席制度，防止出现“左”倾或者右倾的错误，有效避免了独裁管理和片面的决策。
事实上，作为一个不断更新和完善的企业，华为的每一次改革、每一次调整、每一次新老更替，都会引起相关利益团体的冲突。面对这些问题时，策略就是保持中庸，用灰度理论来协调好各方的利益，避免直接偏向任何一方。在很多时候，任正非都坚持适度摇摆的策略，寻求最稳定的模式和方法，来确保内部形成一种均势，并且依靠这种均势来获得持续性的发展。
如果从外部大的商业情境中来说，企业不可能是一个孤立存在的组织，它同样需要依靠与外界组织进行互动来维持自身的运营和发展，因此灰度管理实际上也包含了华为公司与外界其他公司之间的妥协和协调。也就是说，华为公司除了要把握各种复杂要素之间的关系，同时也需要根据情境、时间、条件等各种各样的情境因素，来选择最合适的策略与手段，以便实现理想的战略目标。
这些年，无论是内部的经营管理，还是外部的合作与竞争，华为公司都把握了一个非常精准的尺度。这些管理模式、管理方法的改良，实际上也为其他企业提供了一种思路：在解决矛盾冲突的时候，不能过度保持理性，不能以是非黑白来衡量对错，任何事物都有不同的面，只有将不同的面组合起来，模糊原有的界限，保持一个相对安全的灰色地带，这样才能够安全有效地解决问题。