第4章 如何掌握问题
问题无处不在，有些问题显而易见，有些问题则隐藏得很深，需要追根究底才能发现其本质。只有对问题进行仔细的研究，才能准确地掌握问题的本质，进而研究出切实可行的方案，最后解决问题。解决问题的方法有很多种，需要具体情况具体分析，最后选出最适当的方案。此外，列举并检测此课题的各式代替方案，评价各种代替方案，以及实施解决策略都是处理问题的有效方式。
1.问题的本质就是与现实的不匹配
何为问题？麦肯锡认为，问题之所以被称为问题，是因为它不符合事情发展的正常规律，对事情发展起着阻碍的作用。所以，问题的本质就是与现实的不匹配。比如汽车在行驶过程中遇到的爆胎、发动机过热、刹车失灵、油量不足等影响汽车正常行驶的情况都叫问题，驾驶员在驾驶途中操作失误也叫问题。
问题的产生都是有缘故的，这些缘故就是问题的原因，也就是问题产生的本质。爆胎的原因可能是车胎气压过高或不足，轮胎漏气，轮胎磨损过重，但这些都只是表面的原因，真正的原因则是车主对车胎保养不当，没有注意随时检查。驾驶员操作失误的表面原因可能是一时失神，但真正导致他失神的原因，则可能是过于疲惫，开车前喝过酒，患了感冒或者是身边有人干扰等。
麦肯锡指出，有的时候，客户不敢直面他们的问题，或不清楚真正的问题在哪里，于是将一些表面现象当成原因，这些表面现象就相当于上述例子中的车胎气压过高，轮胎磨损过重，驾驶员失神等。这些原因有时会令咨询人员感到庆幸，因为如果客户能够主动说出原因，他们就可以省去许多分析和调查的麻烦。然而，麦肯锡却提醒每一位咨询人员，一定要抵得住这种表面原因的诱惑，多提一些问题，多搜集一些证据，以对这些问题表面的原因进行深入的研究和分析，最后找到真正的原因。
这原理其实就像医生为病人诊断时，不能单凭病人的描述就判断病人得了什么病，而是要让他们进行全面详细的检查，根据检查的结果来判断他们得的究竟是什么病一样。当病人去医院，对医生说自己头痛时，只要医生足够负责任，便不会什么都不问，直接给病人开一些管头痛的药，或是止痛药，而是会多询问病人一些问题，确定头痛的频率和程度，以及是否有其他的症状等。有时，医生还会建议病人进行脑部CT，或是磁共振，以确定脑部是否有病变。
如果医生不加细诊和检查就给病人开药，后果很可能相当严重。比如头痛，虽然看起来是件小事，但若是因为脑部病变而产生的头痛，不及时发现和治疗，就极可能错过最佳时间，使病情恶化，甚至导致病人死亡。再比如说胃痛，如果是因为溃疡而导致的胃痛，却一味服用止痛药的话，不但无法真正治愈，严重时还会导致胃穿孔和胃出血。从这一方面看，咨询师与医生的工作性质极其类似。咨询师若是只看表面原因，可能就会导致客户公司出现损失甚至破产。
如何发现问题的本质究竟是什么？麦肯锡建议咨询师们，在暂时无法清晰认识到问题的本质时，可以建立可行性的假设，通过证实或证伪这个假设来进行具体分析，好的假设可以起到指示灯的作用，为咨询师们节省大量的时间。
麦肯锡公司成立数十年，早已积累了大量成功的案例和经验，并对许多行业的特征及其常见问题都有比较深入的了解，这些案例和经验都是咨询师们可以借鉴的资料。当一位新客户向咨询师说明了自己现在所遇到的问题，并介绍了自己公司的情况后，咨询师就可以根据成功案例的模式，以客户的问题和资料为基础，进行一个初始假设，然后将自己的假设与团队中其他成员进行讨论，找到可能的答案。
对于初次接触到的问题，人们总是难以一下子就准确地找到突破口，而是需要进行详细的前期准备。麦肯锡建议，永远不要放弃学习，因为学习是了解新知识的最佳途径。如果客户所提出的问题属于一个咨询师未曾接触过，并且公司也不曾处理过的新领域，那么咨询师的任务就比较重了。首先，他需要大量阅读近年来的新闻和年度报告，先对这一领域有一个初步的了解，然后对相关的资料进行研究，最后才能进行假设。
在进行假设时，麦肯锡提醒我们，一定要根据已有的资料进行假设，如果一个假设看似合情合理，却并不适用于问题本身，那么这个假设在处理这一问题的过程中就不会起到任何有效作用，只会浪费时间和人力。假设的最终目的是发现问题的本质，而不是锻炼自己的思维能力。如果想用假设去锻炼自己对事情的判断力，可以在日常生活中进行锻炼，而不要用在具体的问题处理上。
与现实不匹配的情况可能发生在生活中任何方面，所以问题的产生也是随时随地的。麦肯锡在多年的咨询工作中发现，很多时候，在同一个环境中，不同的人存在着不同的问题，这些问题的本质与人有关，所以在分析问题时，不能以环境为参考标准，而是要以人的特点为参考标准。
身处同样职位的两名职员，因为各自的资质不同，在工作中的表现也不同。或许其中一位职员在工作技能方面十分优秀，却不擅长人际交往，做任何事只能单打独斗，难以得到他人的支持；另一位职员虽然工作技能不如其他同事，却很容易与其他同事相处融洽，得到同事们的支持。对于这两位职员来说，他们在工作中都可能遇到问题，虽然问题的表现内容可能相同，但是问题的本质却是相反的。他们所面对的问题，在对方眼中，恰好是最不成问题的事情。这就说明，环境并不是决定问题本质的绝对因素。
对于工作技能出色，却不擅长人际交往的人来说，他可能意识得到管理者不愿意重用他的原因是他得不到其他人的支持，却意识不到其他同事不支持他的根本原因。用麦肯锡思维进行分析后，他才发现问题出在自己与人交谈时用词不当，语气不佳，并且平时对其他人的态度过于清高，以至于其他的同事不愿与他共事。
对于人际关系融洽，工作技能却不如他人的人来说，他可能会认为管理者不愿意重用他的原因是对他有偏见，却意识不到自己能力不足以担任负责人的事实。用麦肯锡思维进行分析后，他才发现自己每次的任务能够顺利完成只是因为有同事肯帮他，但凭他自己的能力是不可能完成任务的。
在麦肯锡看来，只要这两位职员能够意识到各自问题的本质，在本质上进行改善，他们目前遇到的问题就能得到很好的解决。比如前者只要多改变自己对人的态度，放下自己的高傲，以诚心待人，多关心一下身边的同事，同事们对他的印象就会改善。后者只要多充实自己的头脑，锻炼自己的工作技能，不要将心思都放在人际关系上，个人的工作能力也一定会有所提高。由此可见，问题不会永远存在，而是可以被解决的。
虽然环境不是决定问题本质的绝对因素，但麦肯锡提醒我们，环境和时间等外在因素也会对问题的本质产生一定的影响。比如对一名大四的学生来说，如何取得好成绩，考入心仪学校的研究生是一个大问题，若是他成功考取了研究生，那么他会因问题得以解决而不再受到困扰；但若是他考试失败，之后放弃了考研而直接工作，那么他同样不会再受到这一问题的困扰，原因却是所处的环境变了。
再举个常见的例子。生活中，人们总是劝身边的人适应环境，但对于一位有着社交障碍的人来说，他即使十分努力，却也很难适应身边的环境，若是让他勉强自己像其他人一样，与人交际应酬，这种不匹配不但他本人会感到痛苦，效果也不会很好。但若是他选择了一份不需要与外界过多接触便可以维持生活的工作，只要做好本职工作就可以顺利生活下去，那么不匹配的问题就得到了解决。
由此可见，虽然问题的本质是与现实不匹配，但这种不匹配是可以改变的，我们可以通过改变人去匹配环境，也可以通过改变环境去匹配人。问题不会永远是问题，与现实的不匹配也不一定会一直保持下去。关键是看我们是否能够发现这种不匹配的本质，以及是否能够根据不同的本质对症下药，将这些不匹配一一解决。
2.识别问题的类型是我们掌握问题的关键
我们已经知道，问题的本质在于与现实的不匹配。麦肯锡经过总结，认为问题与现实的不匹配主要有以下三种表现方式。
其一为恢复原状型问题。这种问题的出现是因为事情的某些环节发生了问题，进而导致整件事情都发生了问题。麦肯锡指出，此类问题的解决方法为，只要将有问题的环节恢复原状，那么整个问题就都能得以解决。这就好比一位病人因得了肺炎而发热，一旦肺部的炎症消了，热也就会随着退了。
在企业中，决策上的问题一般产生于经营者的判断失误，但若是运营过程中的问题，则一般产生于某一个或几个部门，比如采购部下错了订单，导致企业购入了一批完全无用的物资，白白损失大量资金；财务部算错了账，导致企业在进行报销时多报了钱款；又或是后勤部门没有及时对库存进行清点，导致企业在急需大量提用某些备品时，库存无法满足企业需求。
麦肯锡提出，对于恢复原状型问题，解决问题的核心在于“掌握状况”，对发生的状况有一个清晰明确的认识。在上文所举的一系列例子中，“企业购入了一批完全无用的物资”，“报销时多报了钱款”和“库存无法满足企业需求”都是状况。明确状况后，要进行应急处理，防止状况恶化，比如暂停犯错员工的工作，令其先冷静下来，避免因为急于补救思考不清而继续犯错。
之后，我们需要对产生这些状况的原因进行分析，当知道其原因为“采购部下错了订单”，“财务部算错了账”和“后勤部门没有及时对库存进行清点”后，我们应采取应对措施，将购错的物资退货，将多报的钱款追回和命后勤立刻补齐需要的备品，使状况复原。最后，我们还需要对问题进行反思，总结经验，以免再出现同样的问题。
其二为预防隐患型问题。这种问题虽然暂时没有大碍，可若是放任不管，将来必然会造成严重后果。麦肯锡指出，此类问题的解决方法为，在事态还没有严重时将隐患解除，以避免隐患越来越严重，最后引发不可挽回的灾难。比如在烧制一批陶瓷花瓶之前，发现这一批花瓶中有一部分上面有裂缝，那么这些有裂缝的花瓶就不应该马上进行烧制，而是应该返工进行修补，否则即使烧制完成，也只会成为次品，不但影响销售，还浪费成本。
在企业中，隐患可藏于各处。大到企业决策中的风险隐患，小到企业大楼中的安全隐患。隐患之所以被称为隐患，说明它们的存在常常很隐蔽，难以被人们发现，这就要求各方面的负责人提高警惕，时刻留意企业的丝毫异常，哪怕只是很小的一点，也不能掉以轻心。
麦肯锡指出，想要解决隐患型问题，其核心在于“诱因分析”和“预防策略”。虽然在解决第一种类型的问题时，我们也会涉及“预防”，但前者的预防是在问题发生后，避免相同的问题再次发生；后者的预防则是在问题发生前，预测该问题会出现并提前进行预防。
具体分析前，我们需要根据现有的情况假设出一个可能出现的问题，这个问题可能是人力、物力或财力上的损失，也可能是事情发展的一种不良状态。之后，我们需要对可能引发这些问题的条件即诱因进行分析。分析清楚后，我们才能制定相应的预防策略。此外，我们还要多考虑一步，如果预防策略失败，问题真的发生，我们应该如何应对。
例如策划部门主管发现一名员工经常在开过方案讨论会后躲进楼梯间打电话，神情闪烁。按照麦肯锡的逻辑思维，假设这位员工是在与企业的竞争对手通话，那么他就极有可能是在向竞争对手泄露企业内部方案。企业在任何方面的方案计划都属于商业机密，一旦被人外泄，就很有可能给企业带来重大损失。若真的如此，主管就需要对该员工多加留意，关注他工作时的态度，平时是否有其他反常行为，必要时可以予以试探。一旦发现此人确实有此意，必须严惩不贷，不给他留任何机会。
其三为追求理想型问题。这种问题表现为期望与现实之间有落差，换种角度去看，其实算不上问题，因为即使对它放任不管，也不会产生不良状态。比如一家企业预计年利润为10亿元，而实际的年利润为8亿元。虽然企业产生了很高的利润，但是由于利润没有达到预期值，产生了落差，因此仍然算得上是一个问题。
麦肯锡指出，想要解决此类型问题，其核心在于“选定理想”和“实施策略”。无论个人或是企业，在追求理想之前，要先确定自己的强项和弱项各在哪里，切记不能盲目把别人的成就定为自己的目标。只有正视了自己的强项和弱项，才能为自己制定出合理可行的目标，并且朝着这个目标，努力实现预期值。
企业中追求理想而产生的问题十分常见。理想与现实之间本就存在差距，何况对于许多中小型企业而言，发展的过程中总会遇到各种各样的阻碍，影响企业原本的计划，进而导致企业无法实现预期目标。当企业中出现这种追求理想型问题时，麦肯锡建议，身为企业的经营者和管理者，必须端正态度，意识到这一问题产生的根本原因，而不是盲目责备基层员工。企业的态度会影响员工工作的积极性，不弄清根本原因，不承认企业发展过程中的局限性，盲目要求员工必须实现预期目标是行不通的。
麦肯锡为每一类型的问题都提出了切实可行的解决方法，但同时也希望人们可以意识到，在许多情况下，出现的问题并不仅仅属于一个类型，而是综合了两个甚至三个类型的问题。以上面提到的因肺炎而发热的病人为例，虽然消除肺部炎症便可以退热，但是病人经过一场大病后，身体素质会有所下降，为了避免肺病复发，他会向医生询问一些预防肺病的方法，于是问题便从恢复原状型问题转为预防隐患型问题。如果病人再向医生询问一些关于提高身体素质的内容，那么问题又从预防隐患型问题转为了追求理想型问题。
一家生产手机的企业在年初制订了一个计划，到年底时，年销售总额一定要比上一年翻一倍。为了实现这一计划，企划部的人员策划了多项宣传活动，并制定了一系列的促销活动。销售部的人员也拜访了许多客户，努力进行销售，随着市场需求量的增加，这家企业的手机开始出现供不应求的情况。
这家企业的规模并不是很大，虽然拥有自己的工厂，但厂里的工人有限，设备也有限，无法在短时间内提高产量。于是工厂负责人决定，将一些简单零件的生产外包给一些小工厂，再从小工厂将零件取回，由自己的工人进行加工。然而就在新一期抢购活动推出后不久，其中一家外包的小工厂因经营不善而倒闭，工人纷纷离开，延误了工期。本该月底完成的零件生产也没有完成，严重影响了整体生产进度。参加了此次抢购活动的顾客因为付过订金后迟迟拿不到手机，纷纷表示不满，一些顾客已提出退款要求。
在这一案例中，企业面临的主要问题有以下几个。
（1）外包工厂倒闭，失去生产力，影响整体生产进度。
（2）如果顾客们的不满得不到解决，可能影响企业声誉，也会影响之后的各种促销活动。
（3）手机的销量受到影响，导致企业无法实现预期目标。
按照麦肯锡的逻辑思维，这三个问题分别属于三种类型。第一个问题属于恢复原状型问题，生产进度的延迟可以通过寻找新的合作工厂来解决。第二个问题属于预防隐患型问题，作为销售和公关部门，需要想出有效的安抚顾客的办法。第三个问题属于追求理想型问题，想要达到预期目标，眼前的计划已不够，还需要从其他方面入手。
在识别问题类型时，我们只要稍不留神，就有可能受到一些外在干扰的影响，并被这些干扰误导，做出错误的判断。所以麦肯锡提醒我们，在识别问题类型时，我们必须全神贯注，摒弃头脑中的杂念，将注意力集中在真正的问题上。这样才能识别出问题的真正类型，找到有效的处理方法。
3.掌握问题必须重视各个问题之间的相关性
在哲学范畴中，事物或现象之间以及事物内部要素之间存在相互联结、相互依赖、相互影响、相互作用、相互转化等相互关系，这种关系被称为普遍联系。世上没有完全独立存在的事物和现象，所以每一件事情的发生既可能缘于另一件事情的发生，也可以引发其他事情的发生。
问题的存在也不是单独的，很多时候，我们眼中所注意到的问题背后，还隐藏着更多的问题。从哲学的角度去看问题，世界是相互联系的统一的整体，任何的事物都有其内在结构。问题也属于世界中的事物，所以问题也有其内在结构，不同的问题之间会根据其不同的内在结构而产生不同的联系。
世界上的联系可分为五种：内部联系与外部联系，直接联系与间接联系，偶然联系与必然联系，主要联系与次要联系，以及本质联系与非本质联系。运用麦肯锡思维将问题之间的关系分类：从横向看，问题之间的联系包括直接联系与间接联系，偶然联系与必然联系，主要联系与次要联系；从纵向看，问题之间可以分为内部联系与外部联系，因为问题的内部也是问题的本质，所以内部联系与外部联系也等于是本质联系与非本质联系。
麦肯锡提醒我们，由于问题既有表面的又有本质的，因此在对表面性问题进行分析时要注意，我们看到的两个问题很可能不是真正的问题，彼此之间的关联也不见得准确，这就是直接联系和间接联系的区别。
一对情侣因为看什么电影发生了争执，最后吵了起来，从表面上看，他们是因为想看的电影不同而争执，但极有可能在此之前，他们之间就有一些矛盾，看电影只是一个导火索，并不是真正的炸药。如果真是因为之前有矛盾，那么这场争吵就不会因为其中一人退让，去看另一人喜欢的电影而解决。电影与吵架之间就是间接联系。
如果两人只是单纯因为电影而争执，那么不需要别人劝说，他们最后也会找到一个解决的方法自动平息争吵，并且开开心心地去看电影。这种情况下，电影与吵架就是直接联系。
一天晚上，玛莎一边走路一边喝汽水，快到家时，她喝光了汽水，随手把汽水罐扔在了路边。第二天早上，玛莎出门时，因为走得急，没有留神脚下，一不小心踩在昨天自己扔的汽水罐上，摔倒并崴了脚。在这个故事中，玛莎踩到汽水罐是她摔倒的直接原因，而玛莎乱扔汽水罐是她摔倒的间接原因。那么这其中是否还有其他类型的问题联系呢？
按照麦肯锡的思维去分析，玛莎乱扔汽水罐是她踩到汽水罐的原因，但这一原因却具有偶然性，如果她第二天走路时留意脚下，就不会踩到汽水罐，所以这两个问题之间存在偶然联系。另外，玛莎摔倒和崴脚之间也没有必然的联系，她有可能只是摔倒却没有崴到脚，所以这两个问题之间也是偶然联系。但是踩到汽水罐摔倒这件事却是必然的，所以这两个问题之间是必然联系。从主要联系和次要联系的角度去分析上面的事情，就摔倒这件事而言，走得太急，没有留意脚下是主要联系，其他的都是次要联系。
接下来我们看一下本质联系和非本质联系。本质联系指的是两个问题从本质上发生联系，比如财务部的莉莉和人力资源部的杰瑞因为共同挪用公款受到了处分，从表面上看，两个人分属不同部门，挪用公款一事不应与杰瑞有关。然而主管在调查时发现，莉莉和杰瑞其实是一对情侣，两人准备结婚，但是没有钱付房子的首付，于是想出了暂时挪用公款，之后再趁人不注意的时候补回去的办法，所以他们二人犯下的错误之间有着本质联系。如果他们二人没有特别的关系，并且是分别为了自己的目的挪用了公款，那么他们二人所犯下的错误之间就是非本质联系。
当许多问题同时存在时，麦肯锡建议人们一定要重视各种问题之间的相关性。有些问题之间存在相关性，有些问题之间不存在相关性。对于存在相关性的那些问题，我们可以将它们作为一个整体去研究策略，去解决。对于不存在相关性的那些问题，我们可以将它们分门别类，这样可以大大节省时间，提高解决问题的效率。
一家印刷厂的厂长一直抱怨自己厂子里的生产速度太慢，效率太低，并多次开会，命令工人们加快速度，提高效率。然而无论经理如何催促，生产速度仍然没有提上来。厂长感到很气愤也很无奈，于是强迫工人和职员们加班赶工，结果仍然不理想。厂长没有办法，只好请了一位曾接受过麦肯锡指导过的朋友帮他想办法。
厂长的朋友依照麦肯锡的方式对工厂内部进行了调查和分析，发现工厂中存在许多问题，而主要的问题有以下两点。
（1）厂内各部门的设备过于老化。电脑配置过低，运行速度过慢，导致软件运行不畅。正常情况下一分钟可以导出的打印文件，在这些电脑上需要多花费一倍的时间才能成功导出。同时，低配置的电脑令职员们在制图、排版的过程中需要不断等待，制作过程的时间自然增加。此外，负责印刷的机器中，有几台也因为过于老旧，时常出现问题。每次出现问题，工人们都需要走正常流程，申请维修，等待批复，等待维修，维修后调试。从机器发生故障到可以继续使用需要至少一天的时间。每当有机器发生故障时，生产效率都会大大下降。
职员们在制图时，因为电脑反应速度慢，每制一幅图都要夹杂一些等待时间。起初，职员们还会因担心工作无法完成感到着急，但渐渐地，他们也就养成了习惯，在等待电脑处理文件的时间里闲聊，或是做些与工作无关的事情。时间久了，即使等待时间已过，电脑已经完成了处理，他们也会因为正在闲聊得开心而不能立刻意识到，这样无形之中也浪费了许多时间。
（2）工人和职员们的工资过低。工厂中的大多数的工人都是已在这里工作五六年的老员工，在这五六年中，物价一直在上涨，而他们的工资却只涨过一次，而且涨幅非常小。至于年终奖，则只发过三次，而且每次只有他们一个月的工资。这样的薪资待遇使工人们失去了工作热情，认为既然干多干少拿到的钱都一样，不如少干点。工资过低也导致了职员的流动性大，年轻的职员在工作一年后，发现在这里不但个人发展空间很小，工资待遇的提升空间也很小，便辞职了。年纪稍长一点的职员求的是一份收入稳定的工作，当工作多年，薪资待遇却满足不了生活需求时，他们也开始考虑换一份工作，工作热情度下降。
员工流动性大，对于印刷厂而言也是一种资源上的浪费。新员工入职之后，需要经过一段时间的培训才能正式上岗。新员工在培训期间无法为印刷厂创造效益，同时老员工一边工作，一边带新员工，工作效率也受到了一定的影响。
由此可见，工人和职员的工作效率下降有两个共同原因，一是设备的老化，二是薪资待遇过低。只要解决这两个问题，那么无论负责印刷的工人还是负责排版制作的职员，工作效率都会有所提升。厂长的朋友依照麦肯锡的原则给厂长提出了解决方案，首先，给职员们的电脑进行升级，提升电脑配置，加快电脑运行速度，同时更换厂内过老过旧、时常出现问题的设备。其次，适当提高工人和职员们的薪资待遇，保证年终奖的发放，以增加他们的工作热情。
厂长接受了朋友的建议，淘汰了厂内所有运行不良的电脑和设备，提升了工人和职员们的待遇，并制定了多劳多得的奖励制度。虽然这一次改革花费了大量资金，但由于设备运行速度加快，而且员工的积极性大大提高，印刷厂的生产效率也大大提高，利润也增长了许多。
在上述案例中，印刷厂的生产效率与员工们的工作效率有关联，也与印刷厂的硬件有关联，不同职位员工之间的工作效率也有关联。厂长的朋友正是运用麦肯锡的思维发现了这些关系，最后才找到了最简便的方法，一举多得，做最少的工，却解决最多的问题。
4.20/80原则作为划分问题的解决顺序的有效手段
20/80原则，也叫80/20法则、二八定律、帕累托定律等。这一法则的提出者是当今世上著名的质量管理大师约瑟夫·朱兰，然而这一法则的基础，则是社会系统的代表人物维尔弗雷多·帕累托针对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。其主要内容为：80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。
根据20/80原则的内容，我们可以发现，这其实是一种不平衡关系。20/80原则可应用于生活中的各种领域，比如在社会中，20%的人口拥有80%的财富；在企业管理中，20%的员工创造了80%的价值；在销售管理中，80%的收入来自20%的商品，80%的利润来自20%的顾客等。这些原则都得到了人们的广泛认同，并令人们意识到，在处理问题时，只要将关键的20%处理妥当，那么剩下的80%也就可以随之得到解决，这样一来，就可以用最少的精力去解决最多的问题。所以，人们也将其称为“省力法则”。
麦肯锡认为，20/80原则对于企业的运营和成长都有着重要意义。它既可以应用于企业管理，也可以应用于人力资源管理，还可以应用于营销学。对于个人而言，这一原则可以帮助人们进行更好的人生规划。
以生活中最常见的一件事情为例。每个人在进行未来规划时，往往会列出许多要达成的目标，以及要如何去做。然而在这些需要达成的目标中，有20%是真正适合自己去做，与自身能力相符的，其余的80%只是由于各种外在影响才想要做的。根据20/80原则，与其费力试图在那80%自己不擅长的，并且不适合自己的事情中取得成就，不如将精力集中在自己擅长的，适合自己的20%上。这样更容易取得成功。
现在的年轻人自小注意特长培养和个性的发展，所以很多人都拥有不止一项的特长，既能文，又能武，既会实干，又有口才。在过去，人们总是说技多不压身，然而，现如今，越是多才多艺的人越难以给自己进行一个准确的定位，因为他们擅长的事情太多了，所以当他们面临选择时，就会产生犹豫和两难，分不清自己究竟应该朝着哪一方面发展。
麦肯锡建议，如今的年轻人在进行未来规划时，可以先将自己的优势列出来，然后进行比较，选出自己最喜欢、最擅长、最容易做好的。如果一个人对数字有着惊人的敏感度，从小擅长记数和运算，那么最适合他的道路就应当是与数字有关的。即使他平日也喜欢唱歌跳舞，但若是他从事演唱事业，所付出的努力一定会比他做一名精算师或经济学家要多得多。
还有一些时候，人们虽然做好了对未来的规划，从事了自己最擅长、最适合的工作，然而因为工作中需要处理的事情太多，琐碎的事情更多，在工作时，人们也会常常忙得晕头转向，陷入混乱之中。对于这样的情况，麦肯锡给出的建议同样是，运用20/80原则对自己的工作内容进行判断，当事情多得无法全部处理完善时，优先选择那些做起来效率更高，更容易取得显著成效的事，暂时放下那些效率不高，也不容易取得显著成效的事。
一位部门经理工作多年，一直非常尽职尽责，凡事都要亲自过问，即使已经安排给下属，他也不会因此放松，而是时时查看下属的工作进度和成效。所以他每天都非常忙碌，虽然每天都加班，还是时常担心手中的工作会做不完。在他的妻子住院待产期间，总经理十分体谅他，允许他每天多抽出一些时间去医院陪伴妻子，同时将他的部分工作分给了其他人。然而他手中有一个项目，从开始就一直是他负责跟进和接洽，无法转给他人，所以他每天仍有许多工作要处理。
在这段时间里，虽然工作时间减少了，但是这位部门经理却惊奇地发现，他的工作效率比以前提高了许多。终于，他意识到是因为这段时间里，除了照顾妻子外，他将有限的时间全部用于项目的跟进上，没有再去干涉下属如何处理一些日常琐事，也没有将精力放在其他的地方。正是因为那些分散他精力却又不重要的80%不在了，他才能够更投入在那重要的20%中，将这20%做得更好。
在麦肯锡眼中，掌控最重要的少数因素是掌控全局的关键。麦肯锡将这一原理视为制胜的法宝，传授给许多向他们进行咨询的人，使那些人受益匪浅。同时，在麦肯锡的内部，所有人也都谨遵这一原理，尽管他们的工作非常多，有时多到即使多花两倍的时间也同样忙不完，但是一旦他们发现加班时的工作效率有所下降，即使继续加班也不可能完成眼前的工作时，他们就会选择回家休息。因为工作是永远做不完的，与其花费大量时间在没有效率的工作上，还不如回家休息，养精蓄锐，第二天再以更好的精神状态投入工作中。
对于企业来说，20/80原则的应用可表现的作用就更加广泛。首先，既然已知重要的利润来自于少数的重要优势，那么作为企业经营者，就需要首先了解企业的优势在哪里。时代的发展让每个行业领域都充斥着无数的竞争对手，各种各样的新企业层出不穷，有些以创新为竞争力，有些以创业资金为竞争力，有些以人脉为竞争力。麦肯锡指出，想要在他们中间站稳脚跟，并创出名声，弄清自己的企业在哪些方面有优势非常重要。
每当有顾客向麦肯锡咨询如何提高企业效益时，麦肯锡的咨询师都会反问他们，是否知道自己企业的利润主要来自哪里。如果他们连这个问题都回答不上来，那么麦肯锡的咨询师是不会直接给他们建议的。
按照20/80原则，令企业亏损最大的必然也是那20%的重要亏损项目。当弄清楚自己的企业主要盈利点在哪里，主要亏损点在哪里后，企业才可以根据这些结果，制定出有利于自己企业成长和发展的专属策略。对于那些耗费了大量人力、物力和财力，却始终不见成效，反而使企业出现严重亏损的项目，企业应适当停止项目的运行。对于支出严重超出收入的部门，可以适当精简人员，留下精英，减少平庸之人。
一家餐厅一直以“平等对待所有客户”为宗旨，无论对待高消费的VIP顾客，还是对待只点几样家常小菜的普通顾客，态度都是同样热情，菜品质量也是同样好。然而经营了一段时间后，经理发现虽然每天都有很多人光顾，但营业额始终无法提高，有时还出现赤字的倾向。经理请教了麦肯锡的咨询人员后，回到店中，仔细审核了餐厅的日常开销，终于发现了问题。
餐厅为了始终提供高品质的服务，所有食材选取的都是最好的，并且十分注重日常店里环境的维护，以至于在这些方面支出了大笔开销。然而虽然每天都有许多顾客光临，但真正能够为餐厅带来高利润的却是只占总人数20%的VIP顾客，其他80%的普通顾客在餐厅里的消费只能勉强平衡成本的支出。同时，由于普通顾客用餐时间过久，导致一些VIP顾客来店用餐时找不到位置，只好离开，也降低了餐厅的利润。
意识到上述问题后，餐厅的经理决定改变经营策略，增设VIP用餐区域，减少普通顾客的用餐区域，并修改了菜单，减少部分菜品，将普通顾客可点的菜肴变成每日供应不同的菜品，这样便不用每天都大量准备所有食材。经营策略改变后，VIP顾客来店中用餐的次数增加，并介绍了许多朋友来此用餐，高雅的环境和优质的服务让这些顾客流连忘返，于是VIP顾客的数量也增加了，餐厅的营业额也随之提高了。
如今的市场早已不是原始社会那般，付出多少便能得到多少。市场的多样化使结果受到多方面因素的影响，任何一方面的因素都可能使人们长久以来的努力付诸流水。当目标客户已经从市场中渐渐消失时，如果坚持守旧，不肯改变经营模式，改变目标客户的定位，那么即使再努力，也无法取得理想的成效。当意识到主要盈利的模式和能够创造最大利润的客户群体时，就应该从这两方面入手，多下功夫，而不是将时间和精力浪费在不能创造利润的方面。这样才能从根本意义上有序地解决问题。