第4章 领导不狠，员工不强——领导力背后的行为心理学
有小缺点的主管，在下属眼里更有魅力
一位游客来到了一个市镇，镇上一家商店橱窗上的广告不仅写错了字母，而且语法不通。游客走进了这家商店，问老板：“您橱窗上的广告的字母是错的，而且还语法不通，难道一直没有人告诉您吗？”
“不瞒您说，其实我是故意的。这样写，人们都认为我是个笨蛋，都来我这里买东西，以为能趁机捞点便宜。多亏这个广告啊，它为我带来了源源不断的生意。”老板得意地告诉游客。
从自我的角度出发，当然是越完美越好，然而对于旁人而言，他们更喜欢完美中带一点瑕疵的人。所以，在某些的时候，大智若愚不失为一个交际良策。
在管理者的意识里，往往奉行这样一个法则：绝对的完美才能够在下属面前建立绝对的权威，才能够保障绝对的服从。然而，“出丑效应”却颠覆了这一逻辑常识。出丑效应认为，才能平庸的人固然不会受到他人的倾慕，但是全然没有缺点的人也未必讨人喜欢，最能够赢取他人喜欢的往往是精明而又带点小缺点的人。
一位心理学教授曾做了一个关于管理者魅力的实验，他给被测试的对象播放了四段情节类似的访谈录像：出现在第一段录像里的是一个非常优秀的成功人士，他成就辉煌，面对主持人的采访，态度非常自然，谈吐不凡，没有一点羞涩的表情；第二段录像的被访者同样是一个非常优秀的成功人士，但是他在接受采访的时候表现得很羞涩，甚至紧张地把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了；第三段录像的被访者是一个非常普通的人，在接受采访的过程中，他虽然不紧张，但表现得很不出彩；第四段录像的被访者也很普通，面对采访很紧张，像第二位被访者一样，碰倒了咖啡杯，淋湿了主持人的裤子。看完四段录像后，教授让被测试对象从四位被访者中选出他们最喜欢的一位和最不喜欢的一位。
测试结果显示，第四段录像的被访者被公认为最不被测试者喜欢的，而第二段录像中打翻了咖啡杯的成功人士赢得了95%测试者的喜欢。这便是“出丑效应”对于管理者的魅力的正面放大。对于那些比较成功的人而言，一些微小的失误不仅不会影响人们对他的好感，相反还会提升他们的真诚感与可信任度。如果一个人表现得过于完美，几乎难以从他身上寻到一个缺点，人们就会觉得他不够真实，毕竟缺点是人性的衍生品，看似十全十美的人反而降低了他在别人心目中的可信度。
出丑效应是一种对于人性的回归，人们往往更偏好那些成就突出又很真诚的、值得信任的人。员工也是如此，真诚可信的领导更能使下属产生情感共鸣，增进彼此之间的亲近度。因此，对于管理者而言，事事苛求完美虽然是优良的素质诉求，但在一些无伤大雅的小事上，适当地表现出一些小失误，反而会增加员工的好感度，有利于团队的和谐与沟通。
没有不好的组织，只有不好的领导
总经理对公关总监说：“你听着，现在有人试图收购我们公司，我要你想尽办法抬高我们股票的价格，让他们买不起！”
第二天，公司股票的价格上涨了5个点；第三天，又上涨了5个点。总经理非常高兴，他把公关经理叫来：“你是如何抬高股价的？”
“我向外界放了一个假消息。”
“什么假消息？”
“我说你快要辞职了。”
当管理者抱怨自己所领导的部门人心涣散、效率不高时，不妨反思一下，是否自己的管理方式尚有待提高，因为管理者的功用之一便是如何成就一个高效的部门。
一个国家的兴衰成败全在于国君的雄心和胆识；一个企业能否实现高效运行、获得不俗的组织绩效，取决于管理者的管理能力与个人魅力。美国军事家克里奇将这种决定关系归纳为克里奇定理：“没有不好的组织，只有不好的领导。”
2001年，面对突如其来的“9·11”恐怖袭击，纽约前市长鲁道夫·朱利安尼表现出了超人的处变不惊态度和悲天悯人情怀，公众视其为英雄人物。同年，鲁道夫·朱利安尼因在“9·11”事件中的指挥表现而获得了“美国市长”的称号。很多人都认为是“9·11”成就了朱利安尼，但其实他的领导才能在很早就已经表现出来了。他在上任之初曾花费一年多的时间学习一些关于危机管理的功课，如生化武器或炸弹攻击等。因此，“9·11”事件虽然发生得出乎意料，但朱利安尼以迅速的反应能力应对了这场袭击，使纽约市民尽快走出了恐怖事件的阴霾。
试想，如果此时在任的是一位对危机管理缺乏了解、缺乏危机意识的市长，很可能遭到恐怖袭击后的纽约会是另一番景象，也许所采取的应对措施远没有现实中那么及时、有效。领导驾驭组织的过程，犹如左右着一盘棋局的走势，组织文化如何塑造、员工心意向背完全取决于领导者的管理风格。领导者最大的价值便反映在对于组织的重塑上，企业界常常发生的换帅风波大多是因为好的将领能够带领一个组织认清自己的使命，激发组织成员的斗志，彻底改善组织的风貌，成为不俗战绩的实现者。
领导者如果发现应用自己目前的管理方式无法使组织进入理想的发展轨道，或许这意味着故有的领导风格应该进行变革了。此时，领导者应调整自己的领导风格来适应组织成员的文化背景。
当领导在问题现场时，下属会信心倍增
在一个交通繁忙的十字路口，一位女士的车子出了点故障，无法发动，她很着急，不知道该怎么办。
这位女士车子的后面还停了一辆车，那辆车上的司机见前车始终不动，便按捺不住脾气，一个劲儿地猛按喇叭。在喇叭的催促下，女士更加焦急，不论她怎么努力，车子只是停在原地不动。喇叭声依然“滴……滴……”地响着。就在此时，女士从车里走出来，向着后面的车子走去。
路人都以为一场街头骂战就要开始上演，然而女士轻轻地敲了敲后面车子的车窗：“先生，可不可以麻烦你到前面帮我发动车子，我在后面负责按喇叭……”
一味地抱怨指责，不如告诉她到底车子该如何发动，对于因为问题无法解决所产生的紧迫心理，相较于旁观者，问题的当事人更加深有体会。
威尔逊法则的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在现场负责解决困难时，他们会因此而信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时如果管理者与能力不足的员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们更有效地解决问题，将会极大地增强员工解决问题的信心。
世界上很多知名企业的领导者都力所能及地支持员工的工作，使自己成为员工克服困难的坚强后盾。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克在办公的时候，总是喜欢到分公司各个部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。曾有一段时间，麦当劳面临着严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理总是习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，于是他把所有经理的椅子靠背锯掉。最初，很多人对于克罗克的疯狂举动难以理解，但随着经理们纷纷走出办公室，深入员工中间，帮助员工们现场解决问题，大家开始渐渐明白了克罗克的苦心：克罗克希望通过“走动管理”的方式使经理与员工共同解决遇到的问题。新的管理方式实行一段时间后使公司最后扭亏为盈。
通用电气公司的韦尔奇对于下属所遇到的问题也不吝指导，竭尽全力为员工开展工作提供资源保障。CNBC电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目，2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她告诉韦尔奇：著名节目主持人多布斯又回到了CNN电视台，主持《货币之线》节目，由于《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，这会严重威胁《商务中心》的收视率。为此，她希望韦尔奇能发来一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道后，亲自来到苏·埃雷拉的工作室，在接下来的一个星期里，他与她的15人团队并肩作战，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十种应对方案。通过韦尔奇身体力行的协助，在星期一节目播出的时候，《商务中心》与《货币之线》打了个平手，而到星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC团队成员增强了战胜对手的决心，没有在收视率之战中败下阵来。
作为组织的领导者，其任务之一便是去弥补员工或工作环境的欠缺之处。管理的有效性也往往取决于管理者弥补不足的能力。不过，提供支持是一个相互的过程，管理者在指导员工时，首先需要积极倾听，然后提出自己的反馈意见，争取让员工的个人能力得到最大化的发挥。
领导能力强、权力大，会吸引下属追随
一只兔子在山洞前煞有介事地忙忙碌碌，一只狼经过此地，问：“兔子啊，你在干什么？”兔子抬起头说：“写文章。”狼接着询问：“什么题目？”兔子说：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼听后哈哈大笑，他认为兔子太异想天开了，于是兔子把狼领进了洞里。
过了一会儿，兔子走出了山洞，继续写文章。
一只野猪走了过来，问：“兔子，你在写什么啊？”兔子一本正经地说：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪认为这简直是天方夜谭，于是野猪也被兔子领进了洞里。
最后，在山洞里，一只狮子坐在一堆白骨间，一边打着嗝一边读着兔子交给它的文章——《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。
强将手下无弱兵，卓越的领导往往能够培训出精兵强将，进而打造出一支战斗力强的合作团队。
美国管理学家D·布罗克指出：“跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。”激励员工的过程近似于发掘员工潜力、增长员工职场经验的过程，从这个层面来说，管理者还间接地发挥着“师者”的作用，管理者个人工作能力的大小决定了其下属在职位上的发挥。如果一个管理者自我管理意识很强，勇于承担责任，把工作视为人生的追求，开辟一切途径去解决工作中遇到的问题，这说明他对自己的工作态度和工作能力具有较高的要求，易于在员工培训方面表现出同样的性格素质，即以高标准要求和指导员工的工作。由此来看，管理者工作能力的大小直接决定了下属的进取心与工作中的表现。
遵照这种逻辑理念，一个管理者如果想实现对于组织的驾驭，成为优秀员工的核心人物，首先，要注重自我的学习与发展，时时进行自我激励和鞭策，在困难任务面前，做到“一马当先，身先士卒”。唐太宗曾说：“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”试想一个管理者要求员工为了追赶工作进度而周末加班，自己却与家人一起享受着假期，又怎能使员工富有工作热情呢？
多给新人表现机会，安慰其怀才不遇的心
一头小狮子被运到了一个动物园里，它很兴奋，因为终于有很多游客能够见识他林中之王的威力了。小狮子的隔壁是一头病怏怏的老狮子，它一上午只是死气沉沉地趴在地上睡觉。小狮子认为它的尊容实在有损狮子的王威，不禁自言自语道：“它哪配得上‘狮子’的称号啊，简直就是一只病猫。”
小狮子觉得自己有义务展示狮子的威风，于是便不停地向游人咆哮着，似乎想冲破笼子的禁限。
终于到了中午吃饭的时间，饲养员带来了两头狮子的午餐。他将一大块肉扔进老狮子的笼子里，扔给小狮子的只是一些坚果和香蕉。
小狮子很愤懑，生气地对老狮子抱怨：“为什么我会受到这么不公平的待遇？我的表现才像头真正的狮子，而你除了睡觉什么也没干！”
老狮子缓缓地睁开了眼睛，慢悠悠地对他说：“你是新来的，还不了解这里的情况。这个动物园很小，他们养不起两头狮子，所以在动物园的名册上，你还只是一只猴子。”
你自认为自己是狮子，这个世界上的其他人并不一定也同样认为你是狮子，是否能从猴子渐变为真正的狮子，依靠的是自甘忍受和艰苦的努力。
20世纪70年代，一批年轻人从事计算机编程的工作。对于这些行业的先行者，当时很多人还不理解他们的工作，对他们持怀疑和轻视态度。于是，这些郁闷的年轻人便自嘲自己“像蘑菇一样生活”，暗指自己像蘑菇一样，虽然很需要养料和水分，但为了避免阳光的直接照射，只能隐蔽在阴暗的角落里发育成长，养料也多是来自人和动物的排泄物，这些排泄物虽然是不洁净的东西，但又是他们生长所必需的。后来，关于蘑菇的比喻便被引申为“蘑菇管理定律”，指的是组织和组织中固有的成员对新进入者的一种心态，这些新人常常被安排在不受重视的部门，终日所做的只是一些打杂和跑腿的工作，动不动还会无端地受到他人的批评和指责，根本得不到必要的指导和提携，只能在组织中自生自灭。
对于大多数加入组织的新进人员而言，“蘑菇管理定律”是他们对于新工作最深的感悟，他们得不到重视与尊重，被随意驱使，尽管他们的学历与潜力或许比组织中的老成员更有优势，但他们需要为那些老成员买咖啡、打扫卫生，他们也鲜有在公司中表现的机会，所做的工作与初入公司时的梦想相差甚远，甚至感到自己的未来就要湮没在这种琐碎的、没有成就感的工作中。
由于聘用新人往往意味着风险，除了那些空降到公司的高端人才外，大多数的新员工都会经历一段类似“蘑菇”的阴暗时期，如果他们是真正符合组织要求的人才，便会渐渐地从阴暗的角落被迁到有阳光的地方，被组织委以重任，在组织中获得发展的机遇。其实，对于新员工而言，最初的“蘑菇时期”更像是一段羽化的过程，在这个阶段，新员工日渐了解公司的企业文化，熟悉公司内部的人际交往，明晰不同部门之间的分工与合作，为以后在组织中的发展打下坚实的基础。
虽然蘑菇管理定律是组织运行的一条潜规则，但很多职场新人都难以忍受类似蘑菇的职场磨合期，自恃拥有本科或研究生的学历，不愿意放下身段去做一些不起眼的小事情，即使做这些小事情时，也心怀愤懑，甚至不惜挑衅组织和组织中的人员，最终以“怀才不遇”的心态离开组织。然而，蘑菇管理定律作为成员在组织中发展普遍的规律，初入职场的新人应该明白，这是职场发展的必经阶段，在这个过程中，注重学习他人所长，逐渐累积工作经验，才是缩短“蘑菇期”的有效途径。
对于管理者而言，为了避免人才流失，则应该对新人提供必要的心理指导和技能培训，留意他们的工作表现，鼓励他们挑战自认为能够胜任的工作，尽量缩短人力资本转化为组织人力资源的时间。
人才放在合适的位置，才会发挥其最大潜能
一个男青年被征入伍，当部队的眼科医生给他做视力检查的时候，他告诉医生“自己已经近视很多年了”。
医生仔细做完检查后，对青年说：“你说得不错，你的近视很严重。”
医生诊断后，青年很高兴，他得意地说：“那么，我可以免服兵役了吧？”
医生摇了摇头说：“不……我认为你参加肉搏战还是没有问题的，所以就给你报上去了。”
这个医生真是个“量才使用”的高手啊！禀赋的差异注定了每个人都有自己的舞台，只有把人才放到他真正适合的舞台上，才会发挥人才的最大潜能。
英国管理学家德尼摩认为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这便是德尼摩定律。德尼摩定律启示管理者在进行职务设计和职权划分的时候，一定要遵循员工的能力、喜好及气质特点，尽量使工作与员工的能力与性格特点实现最佳匹配。如果一个员工拥有较高的成就欲，管理者就把一些具有一定风险和难度的工作任务单独分派给他们；如果一个员工依附感较强，则让其参与某个团体中共同工作。对于能发挥自己能力的工作，员工易获得成就感，对工作产生更大的好感，工作便成了他们心之所向的事情。
一般而言，一个员工认为值得做的工作，往往参考三条标准：一是符合自己的价值观；二是适合自己的个性与气质；三是能在工作中看到成功的期望。
一个企业的成功，往往是人才战略的成功，能够把独当一面的人才集合到企业的各个部门。成功企业的第一步往往是知人，进而是善任，即对人才的能力禀赋进行了足够的侦察后，将其安排在最适合发挥其才能的位置上，使人才最大化地转化为企业的资源和绩效。
汽车大王亨利·福特被尊称为“为世界装上轮子”的人，他的成功有目共睹。“T型车”的首创成就了福特，也成就了一个伟大的企业家。在重振福特公司的过程中，亨利·福特的“唯才是举”对于T型车的“一炮而红”发挥了重要作用。
佩尔蒂埃是一名广告设计师，他深谙产品营销之道，雄心勃勃地希望在此方面有所建树，福特便让他全权负责T型车的营销策划，经过一系列方案的推敲与尝试，取得了非常好的营销战绩。
库兹恩斯负责福特汽车的推销工作，他在汽车经营方面有着很强的实战经验，但是库兹恩斯虚荣、自私、性格暴躁，导致他一直没有得到重用。但是，福特秉承“不拘一格用人才”的理念，对他委以重任，结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，成功地在各地陆续不断地建立了经销点。
德国人埃姆技艺精湛、善于调兵遣将，然而却因长期没有得到赏识而自觉“怀才不遇”。福特发现了他的能力和抱负后，对他委以重任，甚至对他充分放权，让他自己决定用人策略，从而使很多的能人聚集到了埃姆身边，在公司各个领域做出了卓绝的贡献。例如，埃姆发明了最新式的自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，世界上其他的机床公司只能望其项背，这一机床的发明在汽车工业革命发展史上具有重大意义。其麾下的摩根那在公司担任采购员，他只要到同业竞争对手的供应场上看一遍，就可以把最新的设备一窥究竟，回来向埃姆描述一番后，仿制或加以改进的新机器很快便能面市了。
依靠这些精兵强将的努力，福特公司全面革新，1925年，公司破记录地达到了每10秒钟生产一辆汽车的产能，所建立的竞争优势让同时代的汽车公司望尘莫及。
宽容的管理者，容易带出有创造力的团队
三个将军围在一起突起争端，最后，比起谁的部下最有胆量。
将军甲下令：“二兵，爬上那个旗杆，把旗子取下来！”
将军甲的部下完成任务。
将军乙下令：“二兵，全副武装爬上旗杆把旗子挂回去！”
将军乙的部下也完成了任务。
将军丙下令：“二兵，全副武装爬上旗杆跳一支舞！”
将军丙的部下望了望旗杆：“将军，你疯了吗？！”
将军丙说：“这才叫胆量！”
所谓的“胆量”并不是对上级的绝对服从，而是当上级提出不合理要求时，下属能够挺身而出地说一个“不”字。当然，胆量存在的前提是：即使下属的观点、态度及行为冒犯了上级的权威，上级仍然可以超然自处。
唯我独尊是很多管理者的通病，他们不允许自己的观点受到质疑，他们通过下属的唯唯诺诺来建立自己的权威，权势迷醉了他们的信念，使他们难以容忍有异见的下属。法国社会心理学家托利得指出：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。”这便是管理学中的托利得定理，定理中所反映的观点其实是对宽容的推崇。管理者面对形形色色的下属，其中不乏能力很强但具备一些小缺点的人，如果管理者无法容忍下属的小缺点，对于员工的某个缺点横加指责，便无法用其所长。
《宋史》记载：有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，君臣相谈甚欢，聊着聊着，两位大臣喝醉了，他们在皇帝面前相互比较起功劳来，因为谁都难以说服对方，最后竟斗起嘴来，全然忘了应有的君臣之礼。侍卫觉得这两个臣子实在太过放肆，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗非但没有这么做，反而派人把两位烂醉的大臣送回了家。第二天，酒醉的两位大臣睡醒后，对于前一天的失态之举惶恐万分，他们连忙进宫请罪，看着他们战战兢兢的样子，宋太宗只是淡淡地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
管理者对于不符合自己价值观的想法和行为持有包容的心态，体现了管理者的品质涵养，传达了古人“以德治国”的管理理念，对于那些不拘于传统、性格特立独行的员工，宽容的管理者更易于与他们和谐相处，而这些员工往往是创新型人才，对公司的发展发挥着重要作用。
警惕刻板效应，它会加重用人的误差
汤姆和亨利正在酒吧喝酒，约翰进来问酒保：“那不是汤姆和亨利吗？”
酒保说：“是啊，就是他们。”
于是约翰向汤姆和亨利走去，热情地跟他们打招呼：“嗨！你们最近在忙些什么？”
汤姆说：“我们在计划第三次世界大战。”
约翰问：“真的？那会发生什么事？”
汤姆说：“我们会杀一千万个阿富汗人和一个修脚踏车的。”
约翰惊呼：“为什么要杀一个修脚踏车的？”
汤姆转身对亨利说：“看吧！我就说没人会担心那一千万个阿富汗人嘛！”
阿富汗作为近年来战争的频发地，与战争相关似乎是顺理成章的事情，约翰对此已形成刻板的认识，结果只将关注点放在了修脚踏车的人身上。
刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。即还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价。如果受到了刻板效应的影响，管理者将很难对某些员工做出公允的评价，进而在进行职务设计的时候，将不适宜的人才安排在了不恰当的职位上，某些适宜的人才却得不到施展的机会。
比如，某一位员工平时不善言谈，他很想调换职位从事销售类的工作，但在他领导的思维逻辑中，销售工作需要较高的口才素养，他认为不善言谈的人难以胜任销售工作，于是便否决了此位员工的请示。后来，此位员工离开了公司，选择了到其他的公司从事销售工作，结果他做得如鱼得水。原来，此位员工有着很强的洞察力，懂得细节沟通的技巧，常常可以通过不多的交谈促成交易。
在员工任用方面，刻板效应常常导致管理者对员工产生认知误差或偏见。比如，认为北方人豪爽，南方人精明；年龄大者保守，年轻人思维较开放；女性员工常常不堪重任，男性员工则具有较高的责任心等。刻板效应对社会人群进行简单化分类，将认知建立在泛化概括的基础上，摒除了例外性，导致认知常常与事实不符，甚至有时完全错误。正确识人与用人是合格管理者所应该具备的基本技能，管理者应克服刻板效应的影响，积极修正自己的认知。
（1）善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。在进行用人选择时，首先刻意剔除掉已有的刻板认识，通过所看到的言行、事实重构自己的判断标准。
（2）常常与员工进行广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，克服刻板印象的负面影响，从而获得准确的认识。
强调能者多劳，会导致管理的效率下降
有一家四口都很讨厌做家务事，家务事像绣球一样，爸爸推给了妈妈，妈妈推给了儿子，儿子推给了妹妹，妹妹只好推给了狗做。
一天，一位客人去拜访这户人家，他发现居然有一只狗在擦玻璃，惊讶地发出了赞叹声。
狗无奈地摇了摇头：“这没什么值得大惊小怪的。”
听到狗竟然会说话，客人流露出了更吃惊的神色，他大叫了起来：“天哪，你竟然会说话！”擦玻璃的狗急忙说：“小声一点！万一他们知道我会说话，以后肯定叫我去接电话！”
作为一个能者，在企业中往往是不幸的，因为对于能者而言，能力越强，越疲于奔命。
管理者在进行团队管理的时候，常常会推崇“能者多劳”，建议能力较强的员工辅助其他成员承担更多的工作，以使员工的智力资源得到完全发挥，同时，还有助于形成和谐互助的团队文化。如果团队的成员中能出现一个乃至更多的能者，这自然使团队更富有战斗力。不过，一味地强调“能者多劳”，也会带来一些弊端——导致管理无序，降低了管理效率。
各司其职、责权对应本是进行团队职务设计的基本原则，然而“能者多劳”的思维方式往往导致能力强者无权有责，能力弱者有权而无责，这自然分离了组织或团体中部门、机构、员工相应的责权关系，影响组织健康、协调地发展。
同时，不可避免地，团队中的某些成员天性懒惰。他们试图逃避工作，却想享有工作完成后带来的好处，顺理成章地使用能者成了他们达到这种意图的工具；他们惯于将一部分较难的工作硬塞给能力较高者，以致能者始终有忙不完的工作，自己却拈轻怕重，没有为团队的绩效做出应有的贡献。
此外，不同的工作难度各异，如果把过多的工作和困难的工作安排给能者，把少量的工作和轻松的工作安排给能力较低的员工，而团队内部由于分工所形成的利益格局却保持不变，这种分配模式无疑是对于能力较低者的维护，为一些投机取巧的员工留下了管理漏洞。比如，一些员工为了减少自己的工作量，宁愿对管理者隐藏自己的实力，这样就不利于调动团队成员的积极性。
能者是团队的宝贵资源，为了规避以上“能者多劳”的负面效应的发生，管理者应尽量让能者在规范的组织轨道上发挥作用，或者将能者安排在与其能力相匹配的职位上，或者使能者的贡献与报酬成正比，只有如此，才能优化配置公司的人力资源。
用人之短，能为特殊岗位安排合适人才
一名员工似乎有嗜睡症，每天都委靡不振，昏昏欲睡，但由于他的父亲与公司的老板结交甚笃，经理对他的表现也是无可奈何。
其他的员工对这名嗜睡的员工很有意见，不断地向经理抱怨，说他影响了大家的工作情绪。无奈之下，经理便来到老板的办公室，向老板请示解决办法。
老板想了想说：“干脆让他去卖睡衣吧，并在他身上挂块牌子，上面写上‘我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！’”
让嗜睡的员工去卖睡衣看似是下下之策，但是这种举措却起到了一箭三雕的效果：其一，减少了其他员工对嗜睡员工的抱怨；其二，不会影响老板与嗜睡员工父亲的交情；其三，最重要的是，嗜睡员工的短处为企业的绩效产生了积极的影响。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，遇到了一个难题：由于需要工人在没有光线的暗室里工作，他们不得不在培训熟练工人方面花费巨大的时间和人力成本。
后来，公司发现，盲人可以在暗室里自在地活动，对他们进行简单的培训后，他们可以自如地适应暗室的工作，而且工作质量也提高了很多。于是，柯达公司便招聘大量的盲人从事感光材料的制作。这种举措既降低了公司的投入，还因为为盲人提供工作机会而提升了公司的美誉度。
在进行人员聘用时，“用人之长”是很多管理者的人才意识，但根据辩证唯物主义的观点，世间的万物都是辩证转化的，有时候，“用人之短”反而能另辟蹊径地为某个职位找到最合适的人才，如上所述的柯达公司的“曲径通幽”选人法。
员工的短处并不总是对组织绩效的实现产生负面影响，关键是管理者如何看待与利用员工的短处。比如，有的员工好出风头，管理者可让其担任市场公关的工作；有的员工锱铢必较，管理者可以适当地培训其成为质检员；有的员工总是喜欢在办公时间滔滔不绝，管理者可以有意识地让其承担销售的工作。人性并没有绝对的长处和短处，如果员工的短处与工作的要求匹配得当，也可以使短处转化为员工的长处。
对于一些有背景的员工，管理者很难因其存在短处而对其实施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。
培养人才，是企业生存的最大课题
在宠物市场上，一位顾客问：“喂！这只猫多少钱？”
“先生，100欧元。”
“可昨天您只要20欧元。”
“因为今天早晨它吃了我家一只价值80欧元的鹦鹉。”
在这则笑话里，猫因吃了鹦鹉而实现增值。同样，企业对人才进行有效的培训，是企业与员工实现共同增值的双赢手段。
大荣百货公司是日本两大百货公司之一，公司创建于1957年。公司初创时只是大阪的一家小百货店，员工只有13个人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，公司最初只经营药品，后来渐渐地将主营业务扩展到食品和百货领域。大荣公司很注重对人才的培养，这一人才战略为大荣公司走向成功发挥了重要的作用。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。
企业的发展是内因、外因共同起作用的结果。一方面，企业要把握时代发展趋势，洞悉市场需要，充分利用外部环境所提供的各种发展机会和条件；另一方面，企业也要与时俱进，不断通过自身的变革去适应外部环境的变化。而培训人才便是企业塑造共同的价值观、长久具有竞争优势的最有效途径。培训的出发点和最终归宿是“企业的生存和发展”，可以把企业培训概括为这样一个“三位一体”的目的，即通过企业和员工履行教育培训的责任和权利，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。
企业是一个权变的系统，需要保持与外部市场环境的适应性，企业的权变必然要求企业的主体——员工也应当是权变的。而培训是促使员工权变的最有效途径，使他们不断地进行价值观和知识技能的自我更新，以便能适应时代的发展需求。同时，培训员工也是提高绩效的一个好方法，员工知识技能的提高必然带来更高的劳动效率。此外，具体到企业文化层面，在培训中，企业为不同价值观、信念和工作作风的员工灌输企业的价值理念，有助于形成高度统一、和谐的工作团体，增加企业的向心力。
推崇“狼性文化”的华为企业，颇为重视对于员工的培训与教育。每个新员工入职，都会有一个工号，工号的数字便意味着你是第几个加入华为的员工，新员工在加入公司后还会拥有自己的培训档案，以记录在华为每次培训的培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。
华为的入职培训一般以“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”为精神理念。在培训时，华为会从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，由于采取了案例教学的方法，新员工总会从培训中领悟到对工作最有价值的信息。同时，华为的高层还会现身培训场所，进行热情洋溢的演讲。每当公司最高领导任正非演讲时，新员工总是听得兴致勃勃，被激发出无限的热情。
在进行入职培训时，团体进行大合唱也是一个重要的内容，华为一般选取的歌曲为《真心英雄》和《华为之歌》，运用这种方式产生鼓舞的力量，常常使员工在大声歌唱的时候热血沸腾，对在华为的未来怀有无限美好的憧憬。
华为格外重视公司的人才储备，不惜重金从英国HAY公司引进了全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系等。这种举措不仅使华为具备了持续发展的人才力量，还使公司“狼性文化”的传承得到了制度的支撑。
以“经纪人”的理念培育员工
一位牧师和一位公共汽车司机同时过世了，公共汽车司机上了天堂，牧师却下了地狱。牧师感到很不公平，因为他把一生的时间都贡献于教会，于是他向上帝抱怨。
牧师：“主啊！我一生都贡献于教会，每个礼拜天都带着信徒虔诚祷告，为什么我却不如一个公共汽车司机，被送往地狱了呢？”
上帝：“就是因为这样你才下地狱的。你每个礼拜带着信徒们祷告、讲经，可是他们都在下面睡觉！但那个公共汽车司机每天在街上横冲直撞，他的乘客都在祷告呢！”
冲锋陷阵固然是管理者的工作特性之一，但卓越的管理者并不是在每一个场合都事事表现、极力地突出自己，而是能够为下属提供自我尝试与表达的机会。
在管理者群体中，一定有这样的人物，他们在自我角色认知上以“明星”自居，自己包揽了组织中大多数重要的工作，分派给下属的只是一些辅助性工作。
在重要的场合，比如与客户协商时，他们竭力发挥，亲力亲为地回答客户的每一个问题，下属只是隐于幕后，或者承担着类似仆人的工作。他们对于功劳有格外的偏好，把下属的创意和功劳攫为己有，在对上级领导汇报工作时，也主要突出自己的功劳，下属的闪光点则避而不谈。他们喜欢强调自我的重要性，如果组织表现卓越，他们便口口声声地说：“全亏了我！”他们认为管理的工作就是充分地显示自我，下属只是辅助自己成功的次要人物，这种类似“明星”的角色认知使管理者进入了一个误区。因为，管理活动针对的是一个组织，目的是成就一个高效的组织，管理者游离于组织之外实施统筹工作，他们最重要的责任其实就是支持下属的工作，使下属在工作中得到表现和发挥，渐渐地能够成为独当一面的人物。
从某种程度上来看，管理者更像一个“经纪人”，他们通过创造出使员工成为“明星”的环境，为员工提供自我表达的机会，充分发挥出每一个员工的潜能，让员工掌握完成工作所具备的每一种技巧，能够成熟应对每一种场面，使其渐渐地在组织中成熟和发展起来。当每个员工都能独立完成工作后，一个高效的组织自然而然地被打造出来了，此时，管理者也完成了自己的使命。
学费——建立学习型组织
一个人送他的儿子到阿里斯提卜那里求学，阿里斯提卜要收500得拉克玛学费。那人抱怨道：“这笔钱都可以买一个奴隶了！”阿里斯提卜说：“那么，你将有两个奴隶。”
不接受教育的孩子将来也会成为奴隶。随着信息数量以几何级的方式增长，产品的生命周期逐渐缩短，一个失去学习意识的组织迟早会成为市场的弃儿。
在工业经济时代前期，企业多以权力控制型组织的模式运行，这种模式以等级为基础，以权力为特征，是下级对上级负责的垂直型单向线性系统，它强调“制度+控制”，通过使人“更勤奋地工作”，来达到提高企业生产效率、增加利润的目的。由于顺应了当时的商业环境，权力控制型组织对企业运作发挥了积极的作用。但随着信息时代和知识经济时代的到来，权力控制型组织的模式渐渐地脱轨于企业发展的需要，在这种背景下，学习型组织即非等级权力控制型管理模式应运而生。
美国麻省理工大学佛瑞斯特教授最初提出了学习型组织的构想，他是杰出的技术专家，曾把信息反馈原理用于通用电气公司存货问题的研究，从中获得启示后，便开始研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构。1965年，佛瑞斯特教授发表了题为《企业的新设计》的论文，他运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，组织不断学习，不断重新调整结构关系。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，作为佛瑞斯特的学生，他也一直在研究以系统动力学为基础的理想组织，经过近10年的企业研究和案例分析后，他于1990年完成了代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。在这本著作中，彼得·圣吉指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力，即一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而导致很多组织失去了有效学习的能力。产生这种局面的最主要原因在于：现代组织分工负责的方式硬性地把组织切割开来，使行动与行为主体在时空上相距较远，当行为主体不需要为自己的行为结果负责时，行为主体就不会修正自己的行为，即无法有效地学习。因此，彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持企业在剧变的环境中的竞争力。
建立学习型组织需具备以下五项基本要素：
（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿地为组织目标奋斗。
（2）团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（3）改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。
（4）自我超越（Personal Mastery）：个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这是自我超越的来源。
（5）系统思考（System Thinking）：培养组织成员综观全局的思考能力，通过收集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。
勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资
一名新职员加入公司后一直兢兢业业地工作。这天老板单独把他叫去谈话。
“我注意到你，”老板说，“你比所有新来的人都工作勤奋，而且在每一件小事上都很认真。”
新职员面露喜色，期待老板的嘉奖。
“所以，”老板的声音低了下来，“我不得不解雇你。”
新职员一时难以理解，问道：“天啊，难道勤奋工作错了吗？”
老板忧虑地说：“我曾经聘请过好几个像你这样的年轻人，后来他们都成了行家，离开公司自己办公司，拼命想挤垮我们。”
“千军易得，一将难求。”虽然很多企业总是谋求高素质人才的加入，但是如果员工的能力过高的话，很可能成为企业发展的潜在威胁，他也许会在日后以竞争对手的身份与企业争夺有限的市场份额。这种思维逻辑也常常导致企业不愿对员工进行培训，担心员工能力增长后另谋高就。
人是潜能无限的生命体，培训发掘人的潜能是企业投资员工的一种手段。但是企业并不享有对员工的所有权，培训后很可能出现的一种后果是：员工自恃能力得到了提高，可以为企业创造更高的利润，按照收入与贡献成比例增长的规律，员工便往往会提出加薪的要求。但是企业一方认为对于企业而言，培训本来就是一种投入，企业付费对员工进行了培训，本身就证明了企业对于员工的尊重和认可，此时员工应该用努力工作回报企业，要求加薪岂不是忘恩负义？因此，员工加薪的要求往往得不到企业的应允，员工加薪未果，不免心情失落，甚至有的员工愤而离去，加入了薪酬待遇更好的企业。
培训是一把双刃剑，运用得好，有助于提高企业人力资源的整体素质，增加员工忠诚度；运用不佳，企业人财两空，花了大把的银子却是“竹篮打水一场空”。员工在培训中投入了心力，要求加薪；企业在培训中投入了资金，不愿意满足员工加薪的要求而形成追加投资，是造成企业培训员工的最大障碍。因此，如何有效收回培训投资是企业培训时面对的首要问题。关于培训投资回收策略，有下面两条参考建议：
（1）从员工收入中扣除培训费用。在培训运筹阶段，企业从员工薪酬中扣除培训费用，具体操作手法为：企业在制定薪酬政策时，把员工薪酬的一部分划为培训费用，员工在职时间越长，培训费用也越多；企业把年终奖金的一部分用做第二年的培训费用，员工的业绩越好，所获得的培训的质量也越高。上述做法不仅能降低企业培训的风险，还有助于增加员工对于培训的主动性。
（2）与受训员工签订培训协议。企业在培训前与员工签订培训协议，规定接受培训的员工在企业的最低工作年限，在此期间员工主动离开，将要向企业赔偿相应的费用。很多企业都采用培训前签订协议的做法，这样有助于把对于培训的投资转化为企业的经营利润。
高压手段，会遭到员工的抵制和报复
奥斯曼是德国环球玩具公司的老板，他对员工非常严厉、苛刻，经常责罚员工。员工们对他又恨又怕，背地里称他为“魔鬼”。
一天，奥斯曼正在公司的门外等车，公司的尼娜走过来对他说：“奥斯曼先生，我对您有一个请求，请您跟我走一趟！”
奥斯曼答应了尼娜的要求，他跟着尼娜来到了一个银匠前，尼娜对银匠说：“就像这样的。”说完就走了。
奥斯曼很好奇，问银匠：“这是什么意思？”
银匠说：“这位小姐刚刚让我打一只魔鬼造型的银器，我跟她说，可是我从来没有见过魔鬼，不知道魔鬼是什么样子。后来，她就把您带过来了。”
马基雅维利的暴君理论并不适用于现时的企业管理运营，如果一个管理者仍奉行“强权至上主义”，对员工实行高压手段，便等于把下属置于自己的对立面，这自然无法使组织内部形成和谐的气氛，也很难使员工全心全意地为了组织目标的实现而努力。
有的管理者认为人性本恶，如果和善地与员工相处，对员工实行宽松管理，员工便不会认真地对待管理者的指令和要求，难以执行到位。因此，为了使整个组织按照管理者的心意运作，管理者便要实行高压手段——不近人情地要求员工只能无条件地服从，在具体细节上没有一点协商的余地，一旦员工的工作成果与管理者的要求发生偏差，管理者便严厉责骂员工，甚至以惩罚的方式杀一儆百。美国哈佛大学管理学教授科特认为这种管理方式并不妥，他认为：无论你的手段多么巧妙，高压手段终会招致他人的抵制和报复——这便是磁力法则的内容。高压手段使下属产生畏惧心理，使他们面对管理者时总是处于战战兢兢的状态。畏惧是一种不良的心理反应，下属在感到畏惧时，心情一般是不愉快的，因此，他们对于使自己产生畏惧心理的管理者便怀有憎恨的感情，进而产生报复心理。看看历史上国家的兴衰更替，鲜有暴君长久立国的，夏桀和商纣王都是历史上有名的暴君，他们虽然曾经在权位上风光一时，但最终躲不过亡国的宿命。
一般来说，管人的方式无非有两种：一种是采取高压的方式，下属由于心生畏惧而被迫服从；另一种是采取感情化的方式，管理者的真诚对于员工产生了感化的力量，下属将心比心，主动自发地完成管理者所下达的任务。相对于前者而言，后者以情感为基础，把员工与管理者之间逆反的力量变为归顺的力量，使两者的合作与共赢产生了更大的合力。由此可见，以情动人、真诚关心员工的管理者，更能使组织获得持续的发展，使管理者产生不怒而威的力量。下面几个事项都有助于管理者与下属之间建立感情磁力：
（1）管理者亲切呼唤下属的名字。一般而言，每个人都不愿意自己被忽视，希望获得他人对自己的重视。因此，管理者应该尊重员工“我很重要”的心理诉求，尽量不要随口一句“你来一下”或者“你把我交代的事完成了吗”，而是在说话之前加上员工的名字，这样能从细节中折射出管理者对于员工的尊重。
（2）如果下属常常感到不安，管理者要找出使下属不安的因素，争取消除员工内心的不安。
下属心生不安多是来源于如下几个因素：工作环境使自己不自在，无法获得满足，比如，办公地点距居住的地方太远，办公地方采光不好影响了工作的情绪，附近餐厅较少午餐不方便解决等；工作指标高于自己的能力，无法胜任工作，常常心中焦虑；性格、气质与同事相差较大，无法适应办公室的人际氛围。
管理者要分析导致员工内心不安的因素，如果能够给予解决的，便试着改善使员工不安的工作条件；如果管理者难以解决相关问题，管理者要与员工积极沟通，争取使其改变态度来适应工作条件。
（3）体谅下属的困难。下属的困难一般来自两方面：一是工作领域，一是私人生活领域。当下属情绪出现异常时，管理者应适时地给予关爱、慰藉和援助，因为人在处于困难时，往往是最脆弱的，雪中送炭的情谊会使下属更易于对管理者产生感恩之情。
柔性管理，可以带出自动自发的团队
各位同仁：
经公司领导研究决定，对有关请假事宜作如下规定：
（1）上班时间绝对不允许解手与洗手，因为解手与洗手纯属个人体内循环与卫生问题，与公司无关；
（2）不允许请丧假，亲人去世固然可惜，但人死不能复生，绝没必要；
（3）不允许请病假，公司需要的是完整的员工，身体零件的缺失磨损，应在工作时间以外修整；
（4）不允许请探亲假，“两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮”，无此需要；
（5）不允许请婚假，现在离婚率很高，结了再离还不如不结；
（6）不允许请事假，公司的利益高于员工利益，个人应服从组织；
（7）周末不允许休息，周末不是休息天，劳动光荣，休息可耻；
（8）不允许请孕假，这可以培养下一代爱劳动的习惯；
（9）不允许请产假，男女平等，男子不休息，女子也应向男子学习；
（10）不允许请工伤假，从哪里跌倒就从哪里爬起来，轻伤不下火线。
如果制度的适用对象是机器人，这样的规定还有施行的可能，然而对于有着感情诉求的工作人员，上述规定只会遭到员工的群起而攻之。
20世纪通行的泰勒管理模式是典型的“刚性管理”，这种模式以规章制度为中心，借助制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段约束员工的行为，以达到提高员工工作效率的目的。然而这种管理理念以“经济人假设”为理论前提，在实际运行时受到了越来越多的局限。“柔性管理”则不同，它强调“以人为本”，在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制的方式，争取在员工意识中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识演变为个人的自觉行动。柔性管理的最大特点在于：不是依靠权力的威慑来进行管理活动，而是将企业的文化、组织制度内化为员工的自觉意识，组织的良性运行有赖于员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。
柔性管理法则是在“刚性管理”基础上的革新与升华，具体的职能层面体现了如下几点：
（1）企业强调感情管理，注重企业文化建设，在企业内部推行民主管理，致力于人力资源的开发；
（2）组织趋向柔性化，集权的管理方式被分权的方式所取代，传统的金字塔形组织结构过渡到网络型组织，组织结构逐步转向弹性权变设置；
（3）战略决策的制定柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等；
（4）在市场营销方面，采取整合营销的方式吸引消费者，全方位刺激消费者的购买欲望，提高产品的市场占有率；
（5）高新技术被企业引入管理流程，信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等，使管理具有更灵敏、快速的特点。
柔性管理是企业适应知识经济时代的必然要求。知识经济时代推崇知识，而作为知识的主要提供者，员工是否愿意将自己的知识、思想与组织分享，取决于他们对于组织的认可度，以及他们的个人要求在组织的实现度。柔性管理摒弃权力的影响力，侧重于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神进行管理，因而，柔性管理具有明显的内在驱动性。内在驱动力的产生促使员工对组织更加忠诚，更愿意自发、主动地完成工作，源源不断地为企业提供智力支持。
虽然管理者与员工关系主要体现在工作方面，但员工的个人感情、家庭状况等私人事情也影响着他们投入工作的程度，做一个人性化的管理者，时不时地与员工聊一些个人的情况，与员工进行非工作领域的交流，在制度和薪酬层面适时地考虑到员工的个人需求，是使高素质人才发挥潜能的有效途径。
在你往上爬时，一定要保持梯子的整洁
两名职员正在休息间发牢骚，甲忿忿地说：“经理真不是东西，天天想办法整我们，今天看见他鼻青脸肿、一脸狼狈地来上班，真是解气！”
乙颇有谋算地说：“果然不出我所料，他终于挨了他老婆的整！”
甲反问：“你怎么知道那个家伙是挨了他老婆的整？”
乙得意地说：“因为每次受了他无端的指责，我就寄张女人的照片给他老婆。”
员工并不是逆来顺受的工具，如果领导者不得人心总是触犯他们的利益，员工也会“以其人之道，还治其人之身”。
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙，启示管理者在身处职场时，应该恪守宽容大度的原则，以仁心仁德为处事理念，否则，如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动，很可能日后要为其买单，付出惨重的代价。
比如，有的领导者身处高位，常常担心长江后浪推前浪，某一天自己会被更优秀的后来者取而代之。因此，为了能够长期拥有职权，对于有潜质的新人便采取压制打击的手段，不但不把重要的工作分配给下属，而且还常常拿着属下的工作成绩到上级面前为自己邀功。然而，“江山代有人才出”是人才发展的必然规律，有潜质的新人不堪压制便转而到其他公司寻求更大的发展空间。“三十年河东，三十年河西”的命运常常左右着人世的沉浮，很可能曾经的管理者日后沦为一个求职者而与旧下属在职场狭路相逢，此时旧下属对于他的人事任免起着决定性的作用；也可能管理者在企业合作过程中与旧下属不期而遇，此时旧下属以合作企业代表的身份亮相，而此合作伙伴又是旧领导最重要的战略选择。按照“因果循环”的逻辑，旧领导过往的所作所为自然不利于他日后的所愿。
当一个人身处高位的时候，成为权势人物的倨傲感常常易于使其做出一些不利于他人的事情，尤其当面对下属时，他们喜欢把权势人物的特权发挥得淋漓尽致，动不动就责骂下属，甚至指使下属为他做一些私人的事情，更不为下属提供充分的发展空间等。然而，如果以为操纵着权力便可以不尊重下属的人格，做出一些有违仁义理念的事情，这等于无形中为自己的未来埋下了许多颗“定时炸弹”，很可能在今后的职场生涯中，原来的出格的举动要一一得到偿付，使管理者受到出其不意的打击。