“全球化品牌战略”与“人单合一管理模式”：2006~2012年

2006年，由《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）所撰写的畅销书《世界是平的》，向人们描述了当代世界发生的重大变化和互联网的最新发展趋势，作者认为全球经济体的一体化让人才的竞争和流动更加直接和快速，并将产生赢者更赢、输者更输的残酷现实。弗里德曼的观点在海尔找到了知音。同年的12月25日，“海尔集团创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”在北京钓鱼台国宾馆隆重召开。利用此次研讨会，张瑞敏宣布海尔进入新的发展战略——全球化品牌战略阶段，并发布了海尔的新企业精神及新企业作风。

从“国际化”到“全球化”，是海尔发展战略的一次大升级，当然二者之间也有很强的逻辑递进关系。“国际化”是以中国为基地向全世界辐射，是以海尔自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为海尔所用，创造本土化主流品牌，二者有质的不同。

全球化品牌战略的“三道坎儿”

截至2005年底时，海尔已经是一个“巨无霸”型的企业。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类1.51万多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内，海尔有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点5.88万个。

即使有这样的规模和基础，张瑞敏依然清醒地认识到，如果要实施全球化品牌战略，海尔将面临诸多挑战。“我每天的感觉都是在挑战极限，非常痛苦。别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。”张瑞敏将这种感觉比作跳高。从1米开始跳到1.2米、1.3米相对简单，但是接近2米时再提高1厘米都会非常困难。“人家到2米的时候可能是用了100年，你到1.9米用了10年，你觉得不得了，但是这10厘米你已经没办法克服了，却又必须克服，否则你就被淘汰，你怎么办？”实施全球化品牌战略，海尔面临三道坎儿。

第一道坎儿：从入围资格到进入决赛圈

“现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。”张瑞敏在一次研讨会上不无担忧地说，“就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。”

拿到全球化市场的入围资格首先是解决全球化布局的问题。尽管到了2005年，海尔在全世界已经有了30个制造基地，但是，要想布局全球化仍然在资金投入上面临极大的困难。“海尔这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。”

获取入围资格的第二个问题是要提升产品的全球竞争力。产品的全球竞争力包括产品的全球化质量体系和产品的全球性研发体系。尽管海尔从1984年开始，就着手建立全面质量管理体系，但是，这种管理体系是建立在小规模生产基础之上的，而在全球化的市场竞争中，需要企业在大批量、多品种、新品多的情况下，保证产品质量仍能满足不同国家、地区用户的需求，显然，只有具备这种能够满足全球化要求的质保体系才可能进入全球化竞争的决赛圈。

在技术壁垒森严的全球家电市场，谁能够创造出新的国际标准，谁才能拥有行业竞争的话语权，才能够有资格进入决赛圈。2005年海尔热水器防电墙技术和洗衣机双动力技术被列入国际电工委员会的国际标准，实现了从产品到行业话语权的争夺。到2005年，海尔累计申请专利6 189项；其中2005年申报专利720项，平均每天申报2.8项专利；平均每天开发1.8个新产品。即便如此，海尔若想在有着百年发展历史，被专利标准全方位覆盖的家电行业里争夺行业标准的话语权都极为不易。海尔在研发和技术方面所积累的成就，只是参与国际市场竞争的一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是海尔还必须把专利转化为在全球市场上有差异化的产品。

获取入围资格的第三个问题是要提升企业运营的全球竞争力。张瑞敏将其归结为三个流：物流、资金流、信息流。而对于提升这“三个流”的竞争力，全球化的客户网络资源是基础。如果没有全球化客户网络资源的支持，不可能真正地流起来。而要想建立全球化的客户网络资源，还需要企业的产品具有全球化的竞争力。说到底，企业运营的全球竞争力体现的是企业系统整体的能力，这种能力的培养绝非靠一朝一夕之功就能完成。

第二道坎儿：从机遇利润到双赢利润

对于一名优秀的运动员而言，进入决赛并不是目的，最终的目的是要取得比赛的好名次，拿到冠军。对于企业，进入全球化的市场也并非目的，其最终目的是能够在市场中获得持续的发展，获取利润。

张瑞敏将企业获得的利润分为两种：机遇利润和双赢利润。所谓机遇利润是企业靠外部的发展机遇而获得的利润。在张瑞敏看来，大多数中国企业一开始所获得的利润，并不是靠企业自身的竞争力得来的，而是靠改革开放的形势带来的。

“原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，做什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是靠这个机遇带来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有10年的时间，你生产出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续3年光空调一个产品每年就能赚10亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。”

在全球化的市场中，“机遇利润”已经难觅踪影，企业必须靠自己的实力来赢得“双赢利润”。所谓双赢利润就是靠企业的竞争力而获得的利润。这种利润的本质来源就是“资源换资源”。在资源置换的过程中，企业的核心竞争力是关键，如果没有核心竞争力，企业就不可能给利益相关方提供核心资源，自己也就无法获得“双赢利润”。

第三道坎儿：从单一文化到多元文化

文化也是一种生产力。为什么许多和海尔同时代的家电企业都销声匿迹了，而海尔还依然在快速地发展？一个很重要的原因是海尔建立了让员工认同的企业文化，这种文化的核心是创新。张瑞敏对中国传统文化的热爱在中国的企业界里是出了名的，而他本人也多次强调海尔的文化根植于中国的传统文化。

中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围就是透明的人际关系，其实中国人希望有这么一个环境，即所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条来制定海尔不同的发展战略、制定海尔的精神的，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。

文化差异是跨国公司在全球化竞争中面临的重大挑战。在技术日益趋同的今天，国家之间的差异更多地体现在文化上。如果一个企业的文化仅仅来源于本国的传统文化，这种文化一定是“单一的文化”。企业不可能用单一的文化来影响多元化和全球化的员工。事实上，海尔在全球化的进程中，其文化转型也面临着极大的挑战。比方说，尽管海尔的空调在美国市场上取得了很好的销售业绩，短短几年从1亿美元达到5亿美元，但是在发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。同样，海尔在日本、东欧、中东等市场也面临从单一文化向多元文化的转型挑战。

世界就是你的研发部

和西方发达国家的家电企业相比，中国家电企业的发展历史还非常短。比如世界上最大的家用电器制造商之一的美国惠而浦公司创立于1911年，瑞典的家电巨头伊莱克斯则创立于1919，而海尔1984年才刚刚从“管理13条”开始起步。我们不得不说，和跨国公司相比，海尔的竞争优势是不对等的。“到中国来的外国企业，它们在全世界都布局完了，中国是它们最后一个进入的市场，它们可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。”

海尔的全球化扩张为何如此艰难？为何如此艰苦？显然，其中一个重要的原因就是其所拥有的资源。正如张瑞敏所言，资源短缺是海尔全球化最大的制约因素，利用20多年的资源积累去对抗跨国公司上百年的资源积累谈何容易！

我们通常认为企业资源包括有形资源和无形资源两种，前者包括企业所拥有的物质资源，比如资金、土地、厂房、生产设备、原材料等，后者则包含企业品牌、专利权、专有技术、客户关系、企业形象、企业文化等多方面的内容。每一家企业都是这两种资源的集合体，每一家企业所拥有的资源也都不相同，我们把这种不同称为资源的“异质性”。正是资源的“异质性”决定了企业竞争力的“差异性”，企业竞争优势说到底根源于企业所拥有的特殊资源，也就是说企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因。可以说，在实施全球化品牌的大战略面前，海尔所拥有的有形资源和无形资源都是极度缺乏的，然而，资源本身的属性又决定了资源在企业间难以流动且难以复制。那么，海尔该如何获取资源呢？

2005年12月25日，海尔对外发布了新的企业精神：“创造资源，美誉全球。”张瑞敏认为新的企业精神和原来的企业精神最大的不同在于，“原来的海尔精神是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫作‘创新就是创造一种资源’。”

在全球化的市场上，海尔是个后来者，她何以能够创造优质的资源呢？通常，对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来获取需要的全部资源和能力是一件花费大、效果差的事情，而通过建立战略联盟则是一条捷径。

张瑞敏这次又踏准了互联网时代的节拍。他为海尔选择的道路正是通过战略联盟在全球整合资源，以创建全球品牌。在互联网时代，他要做的就是建立一个开放的海尔，和一个巨大的平台型企业。

平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，这有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离……美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。

人单合一双赢模式

维基百科全书网站的巨大成功向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人！《维基经济学》所揭示的四个新法则——开放、对等、共享以及全球运作——正在取代一些旧的商业教条。许多成熟的传统公司，包括海尔，从这种新的商业范式中获益匪浅。

2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏第一次正式提出将人单合一作为全球化竞争的新模式。为什么要实施人单合一新模式？张瑞敏解释道，“人单合一，最重要的就是支持‘创造资源，美誉全球’的企业精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。”

全球化时代，不仅是企业的全球化，也是每个人的全球化。尤其是互联网技术的发展，让地球上不同角落的人沟通得越来越畅通，也改变和颠覆了传统的工作模式。我曾经在瑞典中部一个叫Mora的小城里遇到一个英国人，他为一家香港公司服务。这位朋友在那里购买了一栋漂亮的别墅，每年夏天住在瑞典，享受阳光，冬天则住在香港。当我问他这种方式是否会影响工作时，他笑着说：“只要有互联网，你在哪里工作都一样，全部可以实现在线协同办公。”互联网技术使得每个人都有机会整合和分享全球的资源，当然，这也需要每个人必须具备全球性的竞争力。通过人单合一管理模式，海尔使每个人都成为老板，成为一个自主经营体，海尔则成为一个平台型企业，为员工提供资源和支持。

互联网时代带来全球经济一体化的同时也带来了营销的碎片化，传统企业的“生产–库存–销售”模式不能满足用户个性化的需求，海尔意识到企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。海尔的人单合一管理模式也把顾客融入自己的价值链，把顾客变为创新的资源，让顾客来参加产品和设计的创新，从而更快地满足顾客的个性化需求。

从2005年到2012年，海尔利用近8年的时间，不仅颠覆了传统的组织结构，推倒了传统组织形式中的“筒仓结构”，打破了各部门的壁垒，其组织结构也先后经历了两次重大的变革，首先从“正三角组织”颠覆为“倒三角组织”，又从“倒三角组织”变革为“节点闭环的网状平台型组织”，而且在全集团组建了2 000多个自主经营体，建立了覆盖每个自主经营体的核算机制，这场变革所遇到的挑战在海尔的历史上是空前的。

让我们从第2章一起开始人单合一双赢管理模式之旅吧。