第8章 军规7 成果导向

确立商品化的工作思维，坚持以客户和市场为导向组织并评价工作，使华为得以突破重重阻碍，成功走向世界。

确立商品化的工作思维

任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销等负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”任正非强调华为的工作开展以及绩效评价都要以商品化为导向。

的确，建立商品化的工作思维对任何一家企业而言都很有必要。毕竟，市场成果是衡量一家企业成功与否的唯一标准。执行商品化思维的最终目标是为企业赢得利润，而利润的来源则要归属于商品的转化，只有严格遵守商品导向，生产出最适合市场需求的产品，企业才能财源滚滚、基业长青。

很多企业和个人都是因为缺乏商品化的工作思维，导致自身发展陷入困局。比如，大多数研发团队都习惯以无限的创造力来开发层出不穷的新产品，借此证明自己的执行力和创造力有多么强大。然而，事实却又不尽然，很多产品其实并没有市场。宝洁公司的研发团队曾遇到过类似的问题。

宝洁公司的研发团队的确非常有创意，在过去短短的几十年时间里，他们不断推陈出新，仅海飞丝一款洗护产品就研发出了31个种类，佳洁士牙膏甚至出现了52个版本……终于有一天，宝洁公司突然发现，它们销售了太多不同品种的产品。

于是，宝洁公司开始重新探索客户需求，减少了产品线并控制推出新产品，构建科学合理的商品线，并且废除了近30种促销形式，消减了边缘品牌。

现在宝洁公司在美国本土的产品种类较20世纪90年代初已减少了1/3。单在头发护理用品一项上，就砍掉了近一半的产品品种。

人们通常会认为，更少的型号、规格以及配方意味着消费者拥有更少的选择，销售额将会下降。事实真的这样吗？错。聚焦后的宝洁公司，仅头发护理业务的盈利就增加了5%，达到36.5%，而且每个品种的销售额都翻了一倍多。

除了缩减产品线，集中生产核心产品外，集中资源、发挥各部门的合力优势也是用商品化思维组织工作的表现。华为公司在市场拓展和业务研发过程中，十分注意发挥部门的合力优势。

1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，邮电部允许原交换机局通过v52技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部的第一大部门；由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。眼见着老对手中兴的接入网产品在市场上的占有率大幅提升，新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。

1996年底，中研部专门成立了以多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除提供骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务（如ETS无线接入、会议电视等）方面，率先提出并实现了新的业务应用。华为各业务部的通力配合形成了华为公司无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品。

华为中研部的接入网产品开始发展得并不好，这是因为中研部独自开发，未能进行资源和信息共享，导致研发的产品无法与其他模块对接。后来建立了跨部门的研发团队，从各方面需求进行会诊，确定最佳接入网产品设计方案，最终一举突破了关键技术问题。可见工作要以成果为导向的重要性，不考虑成果，只能无谓地浪费资源和机会。

不仅仅是工作模式，工作评价也应该按照商品化的思维展开，以结果为导向，这样才能引导企业员工建立起科学的工作习惯。毕竟，一个部门、一个员工，即使再努力，但没有效率、没有成果，对公司而言都是有害无益的行为。如果不注重商品化，哪怕产品做得再好，工作再努力，也只会降低公司的绩效。

以客户需求指导生产

企业生产的产品只有满足客户的需求才能获得市场，最终实现赢利的目标。因而，以客户需求指导生产也就成了成果导向的一种表现形式。

就像任正非表述的那样：“只有为客户生产价值，客户才会从口袋里拿出钱来。”以客户为导向，是华为的核心价值观。在确立这一价值指导原则以后，华为的技术、产品和服务都开始立足于客户需求而展开。

“不知道客户想要什么，企业就要走下坡路了。”任正非常常将这句话挂在嘴边，在他看来企业要想生存和发展，就需要包括企业管理者和员工在内的所有人拥有开放进取的意识，理性创新，以确保能够保存顾客需求的同步。

任正非认为，华为在发展中遇到了问题，就是因为没有以客户需求为目标，而是以自我为中心，缺少正确的方向和指导。就拿产品研发来说，华为总是遇到简单的功能做不好，而复杂的东西却做得很好的问题。为什么呢？就是因为华为总是以技术为导向，而非客户。

因此，任正非呼吁华为人，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，都要回到最根本的问题，明确客户的需求是什么，并坚持以客户需求为导向。

秉承“客户需求是华为发展的原动力”这一理念，任正非在1997年时，从IBM引入了IPD（产品集成开发）、ISC（集成供应链）流程。并提出僵化、固化、优化的要求，让管理者和员工严格执行。在IPD的引导下，华为始终牢牢把握客户需求，无论是研发、制造，还是提供服务都能够恰到好处。

细读华为的发展历程，可以发现在华为引入IPD之前，华为的研发浪费非常严重，产品缺乏市场、问题不断、效率较低；而在引入IPD后，华为公司及华为人的成绩逐渐凸显。

单从项目执行来看，华为获取订单或接到客户要求后，可以很快组建一个项目组，并在最短的时间内完成任务，让客户满意。这也是华为快速成为全球最大的电信运营商的原因之一。

直至今日，华为仍然在走与客户需求相一致的道路，正如任正非所说的：“为客户服务是华为存在的唯一理由。客户需求是华为发展的原动力。我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一些行为都以客户的满意程度作为评价依据。”

宝洁公司也如华为一般，注意保持与客户需求一致，从而获得了良好的发展前景。

宝洁公司在发现公司产品生产数量与客户实际需求不一致后，立刻做出了策略调整，从六个方面入手，规避或化解需求放大变异的影响，即：实行订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。

通过以上六条措施，配合大量的市场调研，宝洁公司很快便将市场需求牢牢把握在了自己手中，在正确的需求指引下有序生产，不仅能够满足客户需求，还成功降低了生产成本，有效地避免了经营风险。在接下来的经营中，宝洁又将这一方式广泛应用到了公司的各项业务中，收获了巨大成功。

如今，宝洁公司已经成为目前全球最大的日用品公司之一，同时，因为其总能最好地满足客户需要，也让它成为财富500强中第十大最受赞誉的公司。

柏拉图曾言：“漫无目的的生活就像出海航行而没有指南针。”就企业而言，客户需求便是企业航向的指南针，企业管理者一旦把握住客户需求，与客户需求同步，必能减少弯路，早日抵达成功的彼岸。沃尔玛、希尔顿等全球领先企业莫不如此。

技术创新要立足于当下

任正非曾言：“知识经济时代，企业生存和发展方式也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作冒风险，现在不创新才是最大的风险。”他还表示：“有创新就有风险，但绝不能因为有风险就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。”

对于华为这样一家面向市场、专注于研发和服务、持续领先的公司而言，创新就是它的生命力，唯有创新才能活下去。然而，创新也要立足于当下，特别要立足于客户的实际需求。

就像华为董事长孙亚芳所说：“技术创新是我们行业发展的核心动力，但当技术创新大大领先于客户需求时，它不仅不能给运营商带来价值，反而会成为负担。如果设备制造商不是基于运营商的投资保护，进行新的技术开发，坚持跳跃式地不断推出新技术，不断更新设备，会使运营商增加很大的成本。”

从孙亚芳的话里，我们可以清晰地感受到，华为公司深谙创新之于企业发展的重要性，也知道围绕客户需求开展技术创新是最明智的选择。当然，华为并不是一开始就明白这样的道理，而是从失败的经验里总结出来的。

1992年，郑宝用带领着十几个开发人员，准备开发局用机。当时，他们只有开发模拟空分用户机的经验，对开发局用机一无所知，于是决定开发模拟空分局用交换机，并命名为JK1000。

1990年时，中国的固定电话普及率只有1.1%，排名世界113位。1992年，华为预测按照中国电信产业的总体目标，2000年固定电话普及率在5%到6%。因此，先进的数字程控交换机在中国不适用。

然而，事实并非如此，到2000年时，中国固定电话普及率比预想的数据高出10倍之多，这注定了JK1000的命运。

1993年初，在华为投入了全部的开发力量和巨额的开发费用后，JK1000成功问世，并在5月份获得了国家邮电部的入网证书。在市场推广上，华为也志在必得。

1993年底，数字程控技术得到普及，华为的JK1000空分交换机刚推出就面临了没有市场的危险局面，很快市场便被数字程控交换机取代了。

在这一阶段，华为虽然鼓足了勇气，冒险创新，却因为错估了市场发展形势，使得新研发出来的产品一上市就趋于落后。于是，华为在技术创新的过程中，开始注意进行前瞻性思考。然而，这种创新模式似乎也经不起实践的检验。1998年，华为在中国联通CDMA项目招标中落选，标志着华为领先创新模式的失败。

那时候公认的3G产品有两个版本，IS95和IS2000版，前者相对成熟，而后者采用了新的技术。华为在战略分析上认为IS95只是过渡产品，最终要向IS2000版过度，况且它还可以兼容IS95。于是投入大批资源研发IS2000版本。招标时，联通考虑到IS2000是新研发产品，性能不够稳定；而IS95虽然较老，但可以保证系统运营的稳定性，权衡之下，还是选择了IS95版本。

两次创新的失败，归根结底是由于华为此时的创新模式为技术驱动而非市场驱动，背离了商品化导向。华为认清了这一点，在以后的创新活动中把目标对准客户需求，才开始走向成功。微基站就是华为立足当下，立足客户需求创新成功的一个典型案例。

当时，用户反映微蜂窝基站覆盖面低，无法满足需求。华为立即组织项目组进行研发。研发中，项目组发现微蜂窝基站无论从技术上，还是理论上，都无法取得太大的突破。于是项目组决定重新开发新的基站。开发过程中，项目组并没有盲目采用新技术，而是将微蜂窝基站体积小、易安装的优点，与宏蜂窝基站功率大、扩容好的优点进行整合，并进行验证。在半年后开发出了新的产品，也就是微基站。微基站推向市场，一年内销售量就达到了2万套，销售额近2亿美元。

将技术驱动转化为市场驱动，围绕客户需求持续创新，是华为人经历了无数次失败才总结出来的成功经验，值得继承和发扬。

聚焦主业务，做好做专

管理大师德鲁克说：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”德鲁克这句话不是感慨可用之才太少，而是在提醒企业要聚焦主业务，做具有竞争力的事情。

两个人挖井取水，其中一个人平时兴趣广泛，涉猎很多，另一个人老老实实，做事兢兢业业，总喜欢琢磨同样的事情。平时兴趣广泛的那个人挖了第一口井，挖了不久发现还没见水，就换了一个地方重新开始，可结果还是和挖第一口井一样；第二个人却不同，他挖第一口井的时候，中途并没有因为没水而重新换一个地方，他相信下面肯定有水，不久真的挖到了水。天黑的时候，第一个人口干舌燥，等他上来，看到第二个人在那一口很深的井边喝着甘甜可口的井水，转过身后，看看自己身后那些很浅的坑，顿时明白了其中的道理。

这个故事告诉我们一个道理：市场竞争中最有利的武器是集中所有的精力在一个点上，即企业擅长的主业务上，这样往往能够取得巨大的成功。

任正非在创立华为的初期，连自己都承认选择通信业是幼稚的行为，发展前景可谓一片灰暗。但他在选定通信业后，只认准通信业这一单一目标，坚持不懈地投入技术资金，坚持了十余年后，华为发展成为一家国际化企业。这一时期，国内外的投资机会很多，地产、股票等行业都比发展通信业获利丰厚，很多发展良好的企业都转行搞房地产、炒股票了，华为却始终坚守自己的通信事业，没有想在“肥得流油”的两大泡沫行业分一杯羹。

1998年，任正非发表了《华为的红旗到底能打多久》的讲话，在这次讲话中，任正非将华为的发展目标定位成一个设备供应商，认认真真搞技术，将自己的主业务定格在通信行业。虽然遭到了很多人的反对，但是最终还是被确定下来。

任正非认为，华为需要像凸透镜一样，将太阳的能量聚焦成一个点，这样就不仅仅只是一束光的能量了。如果华为能够坚持通信业这一核心领域的开发，认认真真搞技术，用专业化提高自己的企业竞争力，就能够取得成功。

在世界500强企业中，还有很多像华为一样的企业都坚持聚焦主业务，以务实为本，将优势力量投入到企业的核心领域，做好做专。比如，以汉堡为主的肯德基，专于饮料的可口可乐；在国内，也有像专门经营家电产品的海尔等。

华为为了增强自己的核心竞争力，采取了“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略，这样就能够将大部分精力、资源都从非核心业务中抽离出来。1999年底，华为仅有一家合作单位，到2003年已经发展到200多家，这些公司基本上都是通信工程公司或华为员工内部创业的公司。华为将产品安装、调试、维护和检修等非核心任务交给这些合作单位，自己将更多的精力聚焦在主业务上。

在2013年的华为公司年度报告会上，任正非再谈聚焦，目的是为了集中资源，在单一领域实现超越美国的目标。在2014年8月召开的华为人力资源报告会上，“聚焦”理念发展成熟。这一次，任正非提出要坚持“聚焦管道的针尖战略”，争取在ICT领域超越美国。

任正非在谈及华为不上市的原因时指出：“一旦进入资本市场，华为必然面临股东的压力，被迫要多元化。多元化必然会摧毁华为，所以华为要防止多元化。”从这一点来看，不上市其实也是华为高度聚焦的表现。

任正非不但在公司战略上要求聚焦，还要求各级管理者和广大员工聚焦本职工作，以助力企业目标的达成。

聚焦主业务要求管理者对工作专注、关注与偏执，就是要耐得住寂寞，经得起诱惑。正如任正非所言：“我们要求干部聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。”值得各级管理者细细品味。

在华为，不仅管理者，员工也要聚焦主业务。任正非要求针对员工的考试不要太多，不要让员工把精力聚焦在考试上，要有时间做更多的贡献。任正非认为如果公司总是要求员工考试，那些擅长考试而不擅长工作的人就会占到便宜。相应地，那些擅长工作而不擅长考试的人就可能吃亏，这样他们就不能够将主要的精力投入到工作上。

华为有一个习惯，只要员工工作到晚上9点就可以免费吃夜宵，因此，有员工开玩笑说：“每天晚上老板请我吃夜宵”。于是别人很疑惑：“老板怎么会每天请你们吃夜宵呢？”原来，华为的员工只要“熬”到晚上9点，不管是不是真的在加班，就有7块钱的夜宵可以吃。这种形式化的东西在一定程度上加重了公司的负担，而且没有让员工将更多的时间聚焦在主要工作上。对此，任正非在2010年的一次讲话中强调：“我们不能形式主义，要让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减少考核。”

如今，华为人就像一批狼一样，宁可放弃那些唾手可得的小猎物，也要集中所有队伍，捕捉身材庞大的驯鹿等猎物，这是狼群们能够在长时间享有猎物的奥秘，也是华为一直致力于通信业发展并具有强大执行力的主要原因。

不承认茶壶中的饺子

所谓“不承认茶壶中的饺子”，就是要以责任结果为导向选拔干部。这是任正非在2014年10月华为内部研讨会上讲话的内容。而召开本次会议的目的，则是为了探讨处在盛极必衰阶段的华为，怎样才能继续成功下去。

在任正非看来，坚持以责任结果为导向的组织干部与考核机制，同样是坚持以客户为中心的表现。他强调中高级干部要学会经营组织，学会以组织行为去推动进步，增强组织弹性。如果干部不善于组织运作，会带来高成本，这些负担最终会转嫁给客户。他说道：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原因。”

以责任结果为导向考核工作的科学性在于，无论一个人的人格有多么高大，品行有多么高尚，学问有多么渊博，只有通过一定的形式表现出来，才能获得他人的承认。任正非显然深谙其中道理，是以才制定了以责任结果为导向的干部选拔机制和以贡献为准则的待遇体系。

就干部选拔而言，强调以责任结果为导向，就要想办法避免偏见和短视，这对各级干部而言是一种考验。善于处理这类工作的人，很有可能成长为高级干部。而包容那些大器晚成的天才，充分发掘和培养他们的潜能，去除那些不能为客户创造价值的多余动作，如无效加班、会议、考核等，创造一种公平的考核、评价环境，使每个人的能力都能得到有效发挥，是优秀干部应具有的行为特质。具有这些行为特征的员工，可以得到提拔和升职。而以这种形式选拔或提拔上来的干部，显然是善于领导组织运作的，这样一来，就大大缩减了组织管理和运营成本。相对应，产品投放到市场上的价格也不会太高，客户也就能从中受益。

就待遇体系来看，华为员工的薪酬从来不看职位而是看贡献。以绩效为考核标准，一个人拿多少工资要凭自己的真本事。实际上这体现了公平竞争的原则，不论资排辈、不投机取巧，只要做出贡献，人人都可以拿高待遇。在这一激励机制的引导下，员工的工作表现也会更加符合职业化和市场化的需求。

正如本节开篇所言，华为以结果为导向组织干部与考核机制是遵循其客户导向的核心价值观的。而客户导向的本质显然就是成果导向。这一管理原则获得了麦肯锡公司知名专家的认同。麦肯锡欧洲区主席赫伯特·亨茨勒在其撰写的《麦肯锡箴言》一书中，记载了这样一件事：

清洗设备生产厂家凯驰的总经理卡姆被邀请参加一个带有政治色彩的美国考察旅行，考虑了片刻之后，卡姆拒绝了邀请，随即带着自己最好的工程师自行前往美国。

当考察团成员享受当地政府举办的欢迎宴会时，卡姆正在与美国清洗设备专家进行商谈，专家表示他们499美金的设备对于美国市场来说太贵了。当考察团成员与行业协会的领导人寒暄时，卡姆正与自己的工程师交流与美国专家会谈的结果并商讨解决对策。在回程的飞机上，卡姆与他的工程师设计出了一种新设备，定价199美元。飞机落地时，他们的计划已经十分完美，当天就可以投入生产。

后来，这种设备刚投入美国市场就引起了巨大反响，不久之后，便占据了美国市场，凯驰公司的信誉大大提高。而那些考察团成员却毫无收获。

赫伯特·亨茨勒特地讲述这件事，显然就是要告诉众多企业管理者，唯有减少不必要的应酬，去除不能为客户创造价值的多余活动，切切实实地专注于客户和市场，才能领先别人一步斩获成功。这在一定程度上验证了华为决策的科学性。而贯彻执行以责任结果为导向的组织干部与考核机制，必然能够助力华为在成功的道路上继续前行。