第4章 军规3 入职教育

致力于培养员工纪律意识、文化认同和作战技能的职前特训，是打造华为狼性作战团队的基石。

从军事训练开始，“洗筋伐髓”

“人才是企业的核心竞争力”，这一观点早已成为企业界的共识。鉴于单方面引进人才面临耗资大、忠诚度低、业务不匹配、供需不平衡等问题，众多企业开始将目光转向招聘潜力型员工并进行内部培训，以满足企业对于人才的需求。

其中，马云就持有这样的论断：

经济社会发展到今天，企业之间已经很难避免员工互相跳槽了，但企业发展的正确方法是一定要努力培养企业自己的人才梯队。培养人才很累，也很难，并且要花的时间和精力很多，但任何迅速发展起来的东西也容易迅速衰退。反之，脚踏实地慢慢发展起来的企业，倒下去也是慢慢倒。招有潜力的员工，在他们身上花时间，训练他们改变自己、提升自己、超越自己永远是老板的责任，也是最值得和最正确的投资。

在马云看来，企业自己费心思培养人才比从外面挖人可靠，这是最明智的投资。这一看法与世界知名管理学教授沃伦·本尼斯的论点一致，沃伦曾言：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。”

当然，这一观点也经得起实践的检验。比如，日本松下电器公司也将员工培训看成头等重要的事情。

松下公司课长、主任以上的管理者，大多数是公司自己培养起来的。在组织机构中，总公司设有“教育训练中心”，八个研修所和一个高等职业学校。为了更好地适应企业发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。

正是因为松下公司把人才培训管理放在管理工作的首位，拥有一套自己独特的培训人才、团结人才、使用人才的办法，所以在松下教育培训体制确立以来，培养了一支企业家队伍、专家队伍。这个高效的人才队伍是松下公司能够实现高效率管理与保持持续竞争力的基础。

作为成功的企业领袖，从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。他曾指出：“人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本应优先于财务资本增长。”在人才使用上，他特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发，很早就在企业内部建立起了适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发和培训体系。这在国内企业中是首屈一指的。除此之外，华为将军事训练纳入培训体系，作为新员工入职培训第一站，这在业界更是鲜见。

华为从1997年开始，要求新招聘的大学生在华为大学进行为期半年的封闭式入职培训，而培训的第一阶段就是为期半个月的军事化训练。新员工训练的教官都是军队退役教官，训练标准更是要求严格按照军人标准进行，员工每天都要6点半起床一起跑操，迟到者会被扣分。这也许要归因于任正非的军旅经历。毕竟，部队是最有纪律的组织。而且越是讲纪律的军队，战斗力就越强劲。任正非显然对纪律之于团队的重要性心知肚明，因而希望借助军事训练来培养和强化员工的纪律意识。

华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为的第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格者必须立即改正，拒绝改正者很可能被开除。只要是规定，员工必须遵守执行。培训使纪律性渗透到华为员工的内心深处。

不仅如此，纪律性还贯穿在华为的每一个细节，从基层员工到高层领导，从研发部到销售部，每一个经营流程中都浸透着纪律的影子。

华为有一条纪律，所有编写软件的员工都会统一接受“编程规范”的培训，通过“一二一软件训练营”“一二一硬件训练营”等正规培训，将公司所有软件编写所用的语言、模式加以统一，包括文档格式。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了沟通障碍而造成的时间浪费。

随着员工在华为的日子越来越久，又会有《华为基本法》等公司规章对员工的行为加以规范和限定，从小事上着手规范管理，培养起员工遵守纪律的习惯。每次召开员工大会之前，华为都会号召大家唱《团结就是力量》《解放军进行曲》等革命歌曲。通过这些极富传染性的革命歌曲，把战斗激情和重视集体的纪律性注入每个华为人的思想中，让华为更具竞争性。

在华为二十几年的成长史中，纪律性始终是任正非坚持贯彻的运营原则。如今，严格的纪律性已经渗透到了华为每个员工的内心深处，这种纪律性使华为人始终像军人一样按时、有效地完成每一次任务和挑战。

文化再教育，统一价值观

华为是一家面向全球的公司，有着多达15万人的庞大员工队伍。这些员工有着不同的文化背景、价值取向，不同的思维方式和行为习惯。如何才能让他们齐心协力地推动华为这条巨型航船在主航道上平稳前行呢？仅仅依靠制度的约束和利益的诱惑显然是不够的。

对于如何提升团队凝聚力和战斗力的问题，华为总结提炼出了自己独特的信仰——狼性文化，这是华为自创立之初就有的强大基因。后来，华为将之纳入新员工的入职培训体系，“华为大学”的课程内容很多，但文化课程占了一半，例如自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等。公司希望借助这些培训，让员工认同、接受并融入华为的价值观。

经营之神松下幸之助曾经断言：“真正激励员工全身心投入工作，使员工不断前行的，不是金钱一类的外部条件，而是内在的企业文化信仰。得到员工高度认同的企业文化，会成为影响员工行为的最大因素。在这种文化的驱动之下，员工会将企业的信仰当成自己的信仰来加以落实。”

华为将为客户服务视为自己存在的唯一理由，坚持自我批判、开放进取、以奋斗者为本。在这些价值框架的引导之下，将华为团队由利益共同体上升为命运共同体，无疑是有积极意义的。

岗位技能培训，强化执行力

正如前面所提到的那样，企业招聘进来的员工或许才华横溢，却未必能与企业的岗位相匹配。即便拥有丰富的工作经验，也未必熟悉企业的工作流程和模式。因此，岗位培训是新员工入职后顺利工作的必要前提。

担任麦肯锡日本分社社长的大前研一在进入麦肯锡之前是一名原子炉设计工程师，他对管理和经济学方面的知识一窍不通。在入职几个月后，他接手的第一个任务是关于日本企业进入美国市场的企划，在这之前，他接受了基本培训，阅读了大量的参考文献，因此对基本流程已经初步了解。

但在工作过程中，由于不明白“收支平衡分析”的意思，所以被同事认为没有常识。于是他不断学习，为自己进行业务培训，终于在第一次尝试进行有关国际收支平衡的项目之后，他豁然开朗。

正是因为有了这样一段经历，大前研一就任麦肯锡日本分社社长之后，总是在第一时间为员工安排专业的培训，使其能够胜任当前的工作。此外，当相关领域前沿知识更新之后，麦肯锡也会对员工进行培训，使其能力和知识与时俱进。目前，岗位培训制度已经成为麦肯锡公司的经典传统。

华为是一家专注于客户服务的高科技研发公司，不管是从事技术研发，还是做用户服务，都需要员工熟练掌握工作技能。

对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。这是因为，在一定程度上，技能的高低直接决定了绩效指标的可实现性。而所谓的技能，其实就是工作方式。一种优秀的工作方式往往能让工作事半功倍。

麦肯锡公司有一套自己独特的工作方式，正因为严格遵循这个工作方式，麦肯锡的员工即使在3到5年之后离开了麦肯锡公司，成为麦肯锡的“毕业生”，他们非凡的工作能力和工作态度也会赢得社会的认可和赞扬。

一般情况下，一名应聘者被麦肯锡公司录用之后，他们面临的第一项任务是参加新人培训计划。在新人培训计划中，新员工首先接受的培训便是麦肯锡专业的工作方式。

对于麦肯锡这样一家专业的咨询公司来讲，专业化的工作方式必不可少。培训班的老师们先教员工如何进行案例分析、展开讨论。此外，还将逻辑思考、框架制作、资料分类、图表绘制等方法一一传授给他们，使新人的工作能够像熟练的管理咨询顾问们一样做到专业和完美。

此外，问题驱动、到现场收集第一手资料、将客户利益放在首位、绝不逃避困难的任务、工作尽量做到尽善尽美成为专业的行家，甚至是手提公文包的颜色、发型发色、外套的质地和颜色、袜子的颜色等问题和行动的方式都会在培训课上一一落实。目的就是为了使新人在工作中的一举一动体现出麦肯锡公司的专业性和独一无二的气质。

在华为，经过短暂学习后，大量新员工被推至一线，很多情况下都要独当一面。伴随着激烈的竞争，华为需要大量的优秀人才，更需要每个新员工都能迅速胜任岗位。因此，华为十分重视员工的技能培训。培训师全部来自一线骨干人员，培训内容十分浩大，几乎涵盖了所有领域（与电信相关）。培训期间不间断地进行考核，以增加员工压力，鼓励其努力学习新知识。

训战结合，打造职业化铁军

华为的培训绝不是简简单单的“过场式”培训，而是真真切切地在为员工的岗位工作打基础。任正非一直倡导培训要坚持“训战结合”的方针。就在2014年8月召开的华为“后备干部项目管理与经营短训”座谈会上，任正非还在谆谆告诫各级干部：“青训班赋能后，要上战场去实战。真正的英雄都是从本职工作成长起来的。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐被承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会。”

在任正非看来，青训班的短期培训，教给干部的仅仅是理论性的东西，没有经过实践支持，很难理解，更别说熟练运用了。因而，培训只是工作的第一步，接下来的实践工作才是推动干部成长的关键。

任正非对于实践的重视和关注是始终如一的，成书于1998年的《华为基本法》第七十二条中就明确规定：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”

在实际工作中，华为也秉持着这一原则，几乎所有的华为高层干部都不是直接提拔上去的，他们都会有一段被“折腾”的历史。今年还是某个部门的总裁，明年就有可能成为区域办事处主任，后年就要到海外开拓市场，用任正非的话来讲，“哪里有炮火，哪里便需要人才顶上去，顶不住？你还好意思说自己是人才么？”

在华为，不仅干部要坚持“训战结合”，基层员工也是如此。在新员工为期半年的入职培训安排中，始终穿插有实践的环节。

华为的新员工入职培训包含大队培训、一营培训和二营培训三个环节。其中，大队培训主要是宣讲公司文化，进行互动交流和组织户外体验。而户外体验其实就是组织各种形式的团队演练活动，旨在检验员工对于企业文化的吸收程度。

大队培训结束后，进入一营继续培训。这一阶段的培训内容包括普及公司运作的基本流程规范、员工对内/对外服务流程规范，以及一些重要的产品知识。

一营培训结束后，会安排为期2个月左右的实习，以提高员工的实战能力。实习中公司安排工作内容，并指派导师进行辅导，导师负责新员工实习期间学习和工作计划的制订及考核。主要培训内容为展厅宣讲、客工部实习以及一些商务类的培训。其中，展厅宣讲主要是给来自全世界各地的政企高官、一般企业客户讲解公司产品，要求员工具备中英文讲解技能。而客工部实习则主要负责接待来自世界各地的政企高官、一般企业客户。

通过二营培训，提高客户接待和处理能力，并具备一定的商务能力。在一二营培训结束后，公司领导会与新员工沟通，根据个人意愿、岗位匹配度及相关需求确定最终岗位。

华为公司在员工进入企业之初，就开始关注其实践能力的培养。这样的员工在真正投入工作以后，才能很快适应自己的工作岗位，迅速投身到战斗中，成为一头强大的“进攻狼”。从干部到基层员工都有着强大的作战能力，这样的团队如何不让对手闻风丧胆？