第2章 军规1 狼性文化
资源会枯竭，唯有文化生生不息。华为就是凭着狼性文化的传承和培育，得以纵横杀伐，斩获猎物，生存下去。
唯有文化生生不息
著名领导力专家约翰·科特说过，成功的企业都有一种企业文化。而没有企业文化的公司，只能是那些长期以来不断失败、而且预兆着继续失败的公司。
华为无疑是一家成功且伟大的公司，在短短30年内快速成长为世界通信设备领域的领军企业。华为的企业文化就是刻印在骨子里的那股子狼性——华为人始终以此作为生存之本。华为CFO孟晚舟在2015年新年致辞中这样写道：
“2014年6月，ISIS发动了战争。旧乱未愈，新乱又至，在伊拉克那个枪炮就像鞭炮声一样惯常的国家，当地人为躲避战火都纷纷撤离。伊拉克CFO江文生却提前结束休假赶回巴格达。代表处同事见到他时，惊讶地问：‘为什么这时还回来？’他笑着说：‘我赶回来陪你们一起害怕！’当人们尽力脱离危险环境时，华为员工却向相反的方向前进，华为财经人再次微笑着迎接挑战。”
在整篇新年致辞中，孟晚舟深情地回忆了华为人在过去一年中的种种艰辛和努力。正如她在致辞中总结道：“奋斗者，快乐；远行者，成长；艰难与困苦，我们共担；成功与收获，我们同庆；无论身在何处，请让我们举杯，为自己喝彩，为我们的团队喝彩！”面对财经记者的提问，孟晚舟坦言写这封致辞的初衷是想告诉大家华为就是这么一个努力奋斗、持续奋斗的群体。这便是华为的企业文化。其实任何成功的伟大企业无不如此，它们都有着自己的企业文化，并且生生不息。
阿里巴巴掌门人马云很早便看清了文化之于企业发展的重要性。他说：“文化是企业发展的DNA，企业中可能没有人，制度也可能改变，只有企业的文化能够传递下去”，“除了坚持，我们还会花时间把《阿里巴巴基本法》做出来。美国的发展，200多年最要紧的就是一部宪法。它制定了整个制度和体系，我现在花很多的时间，为了我们的企业文化。文化是一种精神，是每个人believe（信奉）的东西。”
马云所倡导的阿里巴巴文化的核心其实就是被称为“六脉神剑”的阿里价值观，即客户第一，重视诚信，使命感驱动，敬业，激情，同一目标六大要点。阿里最具特色的其实还是马云大力倡导并认真营造的快乐文化。
马云曾对阿里巴巴的员工说：“工作不要太较真，快乐就行。因为只有快乐才能让你创新，而认真只会让你有更多的KPI、更多的压力、更多的埋怨，真正把自己变成机器。我们不管多伟大、多勤奋、多痛苦，都要永远记住做一个实实在在、舒舒服服的人，因为这样的人才是最美的。”他还说：“我希望我们每一个员工都能上班像疯子，下班笑眯眯，而不是把工作当成负担，每天像个苦行僧一样活着。”
阿里巴巴的宗旨就是“快乐工作，快乐生活”。阿里巴巴倡导“快乐文化”，员工在公司不会受到条条框框的束缚，他们可以穿旱冰鞋上班，可以听着音乐工作，可以随时到总裁办公室……可以说是随心所欲，怎么轻松就怎么来。阿里巴巴快乐文化的原因是，轻松的工作环境更能让员工发挥自己的潜能，提高工作效率。马云的说法是：“员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们发疯一样地去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”因此，马云在公司常常会带头搞活工作气氛，他鼓励员工发展兴趣爱好，由公司掏钱组织成立各种兴趣小组。在公司年会上，马云也会不遗余力地为员工表演，不止一次男扮女装，甚至还扮演过童话故事中的白雪公主，让员工诧异之余，捧腹大笑。
这种独具一格的企业文化吸引了很多优秀人才的加盟，比如阿里巴巴集团前副总裁卫哲。他刚进公司时，就被这种快乐的情绪所感染，他说：“这恐怕是全中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我不知道为什么！”再比如蔡崇信，他有着名校毕业、在跨国公司担任重要职位的背景，却甘心在阿里巴巴还是小公司的时候加入其中。一方面他是被马云的人格魅力所折服，另一方面也是被阿里巴巴的快乐文化所吸引。
在马云看来，文化必须是在企业创立之初就应该流淌着的强大基因。马云告诫一些中小企业创业者和经营者：“不能到企业做大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度，企业必须从创业起就培养一种积极文化，这样才有可能把企业做大做强。”
马云如此，行伍出身的任正非更是如此。早在2007年的内部讲话中，任正非就曾就企业文化问题发表过自己的看法，他一针见血地指出：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”他认为以色列这个国家，犹太人这个民族是华为人学习的榜样。他们在离散数个世纪后重返家园，还能依靠聪明的脑袋，依靠精神和文化的力量，在资源匮乏、严重缺水的荒漠上创造奇迹。连有限的资源都不具备的华为，也应该拥有属于自己的文化，借此创造奇迹。
任正非表示：“华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”
最后，他满怀激情地总结道：“不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体时，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体时，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有自己可以不断自我优化的文化。”
从20世纪80年代起，国内企业开始大谈特谈文化管理，而此时的华为，早已植入了企业文化的基因，因而成为众多企业争相学习的榜样。
植入狼性基因
华为的企业文化是从员工跨入华为的大门就开始熏陶和培植的，直至新人接受洗礼，获得成长，成为合格的华为人。
其实，这样的文化教育是员工入职管理中必须存在的重要环节。任何一名员工在进入一家企业后，都需要接受企业环境氛围的熏陶，以此养成与企业文化一致的行为规范，比如恒大员工在紧密型集团化管理模式下，养成24小时待命，随时响应领导要求的习惯；阿里巴巴员工则因为快乐文化的关系，容易解除层级隔膜，将领导视为“同事”或“合作伙伴”，从而有利于实现畅通沟通；下列企业的制度管理，则有利于强化员工的规则意识，培养高度职业化的员工。
在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时手机不得响铃，否则每次罚款50元。据说，一开始奥克斯并没有这项纪律，但发现开会过程中手机铃声总是打断会议的正常进行。于是规定不管大会小会，只要会议一开始，参会者都必须将自己的手机调至振动或关机。从此以后，公司会议终于可以不受手机铃声的干扰了。即使刚进奥克斯的新人，也都养成了这样的良好习惯，绝不触犯。
海尔集团的规定更为“苛刻”，比如员工走路必须靠右，离开座位时必须将椅子移进桌洞里，否则都要被罚款……
日本东芝公司对超净工作间也有着苛刻的净化要求，比如女工严禁擦粉，男工必须刮净胡子，操作时绝对禁止说话、咳嗽、打喷嚏，以防空气震动，扬起尘埃。
美国格利森齿轮机床厂也有十分严格的制度，比如员工只要进入车间，不论是干活还是路过，都必须佩戴安全眼镜，穿硬底皮鞋并把领带掖在衬衫里面，一旦违反就要受到严厉的处罚。
狼性是华为文化的典型特质。就像任正非曾经表述的那样，“企业发展就是要发展一批狼”。因而，华为员工从进入公司的第一天开始，就生活在组织的狼性熏陶之下。任正非认为：“狼有三大特征。一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”华为员工正是参照这些标准来培养的。
首先是敏锐嗅觉，绝不放过任何机会。华为人对市场的敏感度可谓达到了极致。他们甚至会将一根2米长的线缆通过空运卖给客户，这不是贪图蝇头小利，而是以小搏大，逐步占领整个市场。华为人对于机遇的追逐和把握，从任正非对超宽时代电子设备制造业竞争的解读中就能体现出来。任正非讲道：
“超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？”
“如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦，相信最终也会打进莫斯科大环……”
其次是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。正如在任正非的2013年年度总结讲话中所说，华为人一直在追逐。从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美洲之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万名中外员工，奋斗在世界的各个角落，只要有人的地方就有艰苦奋斗的华为人。
某年4月，为了满足我国西藏地区日益增长的客户需求，华为人踏上了这块神圣的土地。坐在飞机上，从茫茫云海上看下去，一座座白雪皑皑的山峰高高屹立着，让人心生畏惧与敬佩。
项目组初次抵达拉萨，很多人就出现了高原反应，头晕、呕吐等状况频发，甚至连晚上都难以入睡。拉萨不仅天气干燥，昼夜温差也很大，这种恶劣的天气对于第一次来到西藏的人来说，绝对是一种巨大的挑战。正因为如此，很多竞争对手都不愿来到这里。
可是狼一样的华为人不放过任何“猎物”。他们可以没水、没电，睡在铁床上；他们也甘愿在-20℃的晚上，安装设备；为了避免出现高原反应，他们会抱着氧气袋猛吸几口，然后接着工作；天气干燥，他们会涂上厚厚的唇膏。他们克服了种种困难，用最快的速度完成了设备调试工作。最后，对方的项目负责人和工程技术人员都惊讶地赞叹道：“华为人真能吃苦，办事效率真高。”
华为人总是如此，哪里有需要他们就到哪里，不管环境如何艰难，他们都会想尽一切办法去克服它。“有条件要上，没条件创造条件也要上”，铁人精神被华为人发挥得淋漓尽致。
对于狼群集体狩猎的习性，任正非更是深有感触。提倡狼性文化的华为，自然也要求华为人具有群体奋斗意识。
1992年，国内省会城市和大城市的通信设备是北电、朗讯和阿尔卡特等跨国公司的天下。这一年，华为成功地自主研发了交换机及设备，但是华为没有贸然进军，而是巧妙地采用了群狼战术——农村包围城市。
那时候，阿尔卡特和朗讯这些跨国集团由于员工人数有限，根本无法顾及诸如小县城等看似没有商机的地方，就连爱立信在黑龙江的本地网也只派了3到4人驻守。但华为从中看到商机，让拥有200人团队的“群狼”常年驻守在黑龙江，不放过任何一个本地网项目。
华为凭借着这一批“狼”，当市场出现目标的时候，比竞争对手更快做出反应，如果华为人知道客户在某个小岛上开会，他们会在第二天出现在客户面前，让人大吃一惊。
互利共赢，协同作战
在华为二十多年的发展过程中，华为人始终发扬狼群的互助精神，团队中的每一个人都学会分担压力，与团队共同成长。
2006年，华为在吉林的维护组刚从开发部调来3名新员工，就接到了某地网络故障的报告，客户要求华为人立即前往。由于新员工陈路（化名）在业务上负责支路，于是，项目组长决定让他去现场。可是，陈路没有任何现场维护经验，当他听说要到客户机房现场定位时，很没信心。组长看到这种情况，并没有责怪他，而是立即召集了整个项目组员工，决定一起把问题梳理一遍。其他团队成员并没有觉得那是与自己无关紧要的事情，反而积极活跃，纷纷献计献策。大家在一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。为了增加陈路的信心，项目组临时决定在现场简单演练一次，会议结束时，陈路已经信心十足。后来，他仅仅用了不到两天的时间，就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。
对华为人来说，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。显然，案例中的华为人也清楚地认识到，“独行侠”和“个人英雄主义”只能让自己与目标渐行渐远，只有共赢互利才能共同成长。“胜则举杯以相庆，败则拼死以相救”是华为人集体作战、同甘共苦的精神写照。
华为内部曾组织过一次拓展训练，其中有一个“攀越高墙”的比赛项目：参加的人员必须逾越一道5米左右的高墙，而且不能借助梯子等其他设施。由于墙面是平整的，就连任何可借力的凹凸状都没有，显然想要一个人翻过去是非常困难的。可是，比赛真正开始的时候，着实令人意外。
当比赛正式开始以后，华为人将团队精神显露无遗。身体强壮的人主动当人梯，让别人踩在自己的肩膀上；还没开始攀爬的人负责保护正在攀爬的队员，防止他摔下来；爬上墙的人会伸出援助之手，像接力赛一样保证下一个队员能够轻松爬上去。比赛的场面虽然火爆，却在有条不紊地进行着，近100人的队伍在不到20分钟的时间内，全部跨越了这道屏障。所有人顾不上满头大汗，也顾不上身上的污泥，一个个击掌、拥抱，完全沉浸在成功的喜悦中。显然，他们是一个幸福的整体。
华为的这次拓展训练充分验证了德国哲学家叔本华说过的话：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神感召下，华为人不仅像狼群一样狂欢，也像狼群一样懂得互相帮助。
华为的研发人员把产品研制出来并不代表完成任务，如果产品卖不出去，他们也要和公司其他人员一起承担责任。如果设备出现了问题，客户经理不能解决，就让办事处产品经理上；办事处产品经理也解决不了，就让公司产品行销人员上；如果连产品行销人员都解决不了，就让研发人员亲自上。如果项目丢了，客户经理、产品经理、维护人员、部门领导，甚至研发人员都有责任。
对此，任正非的看法是，市场竞争越激烈、企业赢利空间越小，华为人更需要这种集体奋斗的精神。一直以来，华为人也像任正非要求的那样，自强不息，荣辱与共。
2005年初，张亮（化名）刚刚成为某系统部主任，公司就发生了重大事故。由于事故发生在白天，对终端用户的影响比较大，投诉电话一个接一个，甚至有几个情绪激动的客户直接冲进了营业厅。张亮手忙脚乱地向公司各级领导汇报，并且马上成立突发事件应急小组，希望能够尽快将问题解决。
得知情况后，中国区领导也立即赶往现场，支援代表处的工作人员，并对他们进行工作指导。抵达办事处的时候已是半夜时分，但他们没有停下来休息，而是立即前往一线，要与区域客户经理一同面对对华为已经“深恶痛绝”的客户。紧接着，他们又与区域经理共同完成根因分析。后来，主管网络维护的副总经理也匆匆忙忙从外地赶回来。顾不上长途奔波的劳累，他们一行人马不停蹄地来到机场，等待向客户汇报。
在事故现场，应急小组也没有一刻停歇，他们正在全力抢修。最后，连客户都感觉到，只要有需要的地方，总能看到华为人的身影。
一次事故，代表处工作人员、网络维护的副总经理、区域客户经理甚至于中国区领导都能够主动分担责任。很明显，华为人是同甘共苦的集体，他们的一举一动都表现出了团队互助精神。在过去的二十多年时间里，只要遇到大小麻烦，华为的领导和一线员工都能够主动承担起责任，绝不会互相推脱或逃避，他们会默契地分工合作，同甘共苦，一起化解危机。
用狼性精神征服世界
“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”这是任正非在华为成立之初，首次系统阐述华为狼文化时所说的话，这句话成为华为人对敌作战并克敌制胜的行动指南。
在中国电信市场上，打破20世纪90年代初“七国八制”垄断局面并成功突围、代表本土电信制造业水平的是“巨大中华”，即巨龙、大唐、中兴、华为四家。而今，巨龙、大唐已寡为人知，中兴也被华为远远地甩在身后，华为可谓独占鳌头。这些成就的取得，与华为的狼性战略战术是分不开的。狼文化从华为早期创业阶段开始就一直存在。
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机订货会。这次会议集结了各个省市电信系统的主要官员和行业负责人。因为关系到第二年装机计划的市场份额，华为公司对此格外重视。
为了推广自主研发的C&C08万门局数字交换机，华为在短短的几天时间内，从各个办事处和总部抽调了近400人。这批由各地办事处主任、项目经理和高层主管等组成的高素质队伍，每天的任务就是全天候跟进各个省市的主要领导和电信局局长，坚决保证拿到每个省、市第二年的订单。据统计，参加会议的领导不过40人，而华为参加会议的人员却高出了近10倍。
“狼群”战术获得了很好的效果，华为成功地击败了包括上海贝尔、青岛朗讯等竞争对手，硬是从“老虎”的嘴巴里抢到了一大叠订单。
华为的成功让很多竞争对手肃然起敬，他们纷纷效仿华为，组成一支庞大的队伍。只不过与华为人不同的是，这些人根本没有协作意识，更没有强大的后援团队。他们不像华为人一样拥有包括技术方案设计、外围关系拓展等强大的后备资源，因此，当他们再次遭遇华为的时候，依然溃不成军。
华为的“狼文化”反映了严密高效的协调合作对于团队的重要性。当一个行业处于群雄逐鹿、硝烟四起的激烈竞争环境时，那些懂得团队合作的组织更容易获得成功。没有团队协作精神，再多的人也无济于事，“群狼战术”不成，反倒成了“群狗战术”。
对于华为人的“群狼战术”，日本一家大型企业集团的大中华区总裁深有体会，他说：“华为人的客户接待水平堪称世界一流，与日本松下是一个级别的。”那么华为看起来风风光光的客户接待又是如何进行的呢？
华为人总结为“一五一工程——一支队伍、五个手段、一个资料库”。他们将客户服务当作一个完整的系统，很多部门和人员都会参与进来。在团队精神的带动下，华为每次都能够打动客户，获得订单。举一个地市局副局长带领3至4个人到深圳基地参观时的接待过程为例。
地点——杭州。23点：办事处秘书，帮助销售人员填写客户接待的电子流。1点：办事处会计，帮助申请出差备用金。
地点——深圳。3点：客户工程部接待人员，打电话核实和修改电子流中行程安排。5点：司机、接待人员，机场接机、安排住宿。7点：系统部职员，打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导。9点：公司总监A，设接风宴。11点：公司总台，打出电子屏幕“欢迎××局长一行”。13点：公司总监B，统一介绍华为的产品战略。
其他地点：产品展示厅。展厅人员A，负责讲解移动产品；展厅人员B，负责讲解传输产品；展厅人员C，负责讲解宽带产品……
一个简单的接待任务，华为公司就能够迅速地组建20至30人的团队，并且依靠团队成员默契地分工合作，最终成功地拿下“猎物”。更重要的是，他们让客户真正感受到华为人的诚信与可靠，客户也愿意同他们长期合作下去。
团结就是胜利。美国零售业巨头西尔斯公司的管理者罗伯特·伍德说：“无论多么强大的士兵都难以战胜敌人的围剿，但是如果他们联合起来就会战无不胜，瓦解掉阻挡在面前的一切障碍。”或许，用这句话来概括华为人的接待工作最好不过了。华为人正是靠着团队协作，围剿并拿下了“猎物”。
不过，团队协作说起来容易，做起来却并不简单。很多企业，包括索尼这样的大公司都为此付出过代价。
电子产品巨头索尼公司拥有不同的业务部门，包括音乐制作部、电子产品部、软件部、消费品部等。这些部门的职员都是“能人”。公司本来具备实现多赢协作的要素，不过遗憾的是，索尼内部并没有团结协作的意识，各部门总是各自为政，公司的产品很难整合在一起。为此，他们失去了很多扩大市场的机会。
索尼公司曾推出过类似苹果公司的iPod的新产品——Sony Connect，看似完美的企划最后却变成了被业界嘲笑的失败之作。由于索尼公司在产品开发过程中各部门各行其是，缺乏整体协调，导致产品的市场评价极差，最终不得不停售该产品。后来，面对苹果公司推出iPod产品，并取得了惊人的销售业绩，索尼公司只能扼腕叹息。
成功的企业不仅是把最好的人留下来，还要充分发挥他们的价值。比尔·盖茨说：“5%的人不能编写复杂的程序，而团队工作弥补了这一不足。”因此，微软公司总是会有几十人或者几百人组成的团队，他们相互协助，共同努力。
二十余年如一日地坚持狼性文化，发扬狼性精神，助力华为一次又一次地突破，取得辉煌的成就：入围世界500强企并不断刷新榜单；强势进入“最佳全球品牌”排行榜；全球第一通信设备商；全球领先的信息与通信解决方案提供商……如今，华为正贯彻实施聚焦管道的针尖战略，目标是成为ICT领导者。想必到那时，世界最大的通信市场——美国市场也会臣服在华为的狼爪之下。