第4章 第三课 运营管理：重点是效能，关键在执行
没有最好模式，只有最适合自己的模式
不少管理者都希望给自己的企业找到最好的盈利模式，然而到处学习，几经尝试，却总是不得其果。原因其实是我们总是照搬其他企业的模式，不懂得找到符合自己的经营和盈利模式。关于企业的模式，马云根据多年的管理经验，得出的重要体会就是“世界上没有最好的模式，只有最适合自己的模式”。
1999年2月，全亚洲最大的电子商务大会在新加坡召开。当时的马云因为在中国外经贸部做网站已经让他在互联网界小有名气，因此，他有幸受邀参加这次大会。
虽然这次电子商务大会美其名曰“亚洲大会”，但是到场的真正亚洲人却没有多少。相反，倒是许多金发碧眼高鼻梁的欧洲人居多，甚至占到了与会人数的80%。由此可以看出，当时亚洲的整个电子商务界几乎都没有开始起步，否则大会也不会花重金请一些欧洲专家前来高谈阔论。
既然欧洲人居多，那么大会上所谈最多的当然是欧洲电子商务。当这些人正滔滔不绝地讲eBay和亚马逊时，坐在台下认真聆听的马云却在一旁静静思考。当轮到自己发言的时候，马云用流利的英文说道：“亚洲电子商务进入了一个误区。亚洲是亚洲，美国是美国，现在的电子商务全是美国模式，我们不能照搬eBay、AOL、亚马逊和雅虎的模式，亚洲80%的企业都是中小企业，亚洲一定要有自己的模式！”
马云的言论可能让人觉得吃惊和狂妄，但却点明了问题所在。有句话说得好：“学我者生，似我者死。”意思就是说要学习，但是一定不能生搬硬套地学，要找到适合自己的路线。
马云开始第二次创业后，建立了阿里巴巴，运作“中国供应商”项目，目的是让所有使用和相信这个产品的中国中小企业成为国际供应商，为全球各地的人提供商品买卖。这个念头，来源于马云独特的眼光，并最终为阿里巴巴带来了发展。
当时，互联网正兴起，一批批互联网企业如雨后春笋般出现。然而，互联网泡沫破灭后，很多红极一时的企业都全面崩溃了，最终留下来的却是百度和阿里巴巴。百度起步晚于雅虎和谷歌，但它立足于中国，开发出的互联网信息检索和传递基础设施平台适合中国人的使用习惯，并建立了成熟的商业模式，所以生存力强大，今天，它已经成为全球最大的中文搜索引擎。阿里巴巴呢？它服务于小企业，帮小企业赚钱，走向国际，短短几年间阿里巴巴B2B平台上已经有3200多万的注册“网商”，而它自己也变成了全球最大的综合性电子商务服务平台体系。可以说，阿里巴巴的定位是很准确的。
我们知道，阿里巴巴成长的过程中，总是伴随着人们的批评，甚至有专家“点评”阿里巴巴的模式不行。
马云在2001年参加厦门会员见面会时，无奈地说阿里巴巴是被大家批评得最多的一个网站：“很多人都批评说我们的交易怎么样，我们的信誉怎么样，说我们的模式不行，等等。”但是，马云很坚定说：“阿里巴巴的模式不行，因为在纳斯达克上没有像阿里巴巴这样的模式。今天，有这样模式的公司都关门了，我们倒是越活越好了。我们不听投资者的，不看媒体。我们也不听互联网分析师的，我看见这些分析师就头疼，互联网走了只有5年，他们分析起来好像50年以前他们就很懂似的。而事实上，他们也没有几个人真正在网络公司干过。”
马云认为，“模式是把成功的经验取出来，放到其他地方也可以拷贝和尝试。”然而，经过互联网的风浪吹打，今天的互联网没有成功的模式，只有失败的模式。现在任何一家网络公司都不能说有成功的模式。所以，马云对创业者和管理者忠告说：“世界上没有最好的模式，只有最适合自己的模式。”
马云没有一味地仿效国外成熟的商业模式，而是根据中国客户、市场情况和阿里巴巴的具体情况，才渐渐形成了阿里巴巴的独特商业模式。这才是管理者应该学习的地方。
今天，企业之间的竞争越来越激烈，没有盈利模式、盈利模式不清晰，或是盈利模式缺乏对环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。因此，企业不要总是去复制盈利模式，而要去不断总结其中的经验，选择可用的部分采纳，不合适的地方调整改进，创造适合自己发展的商业模式。
关于寻找商业模式这一问题，马云建议从自己身边找起。马云的中国供应商项目就是这样来的。很早以前，他就发现中国的产品虽然物美价廉，不逊于那些进口产品，但我们的产品因为很多因素没有被推到国际市场的平台上去。而马云认为如果自己能够搭建一个这样的平台，就能让中国的产品远销海外。所以他启动“中国供应商”项目，把阿里巴巴打造成中国中小企业的平台，帮助这些供应商获得国际订单，走向世界。
很多企业的管理者对此很认同。长虹食品城的董事长王杰良就说：“盈利模式其实就在自己身边。可能大家没有时间去思考或没有发现。我们的盈利模式非常简单，但很有效。”
另外，企业要想发展、壮大，一定要找到符合当前的盈利模式。若是盈利模式无法和企业相得益彰地配合，那企业就会陷入困境。海尔集团曾经无法找到适合自己发展的商业模式，一度出现经营危机，陷入困境。幸而，在逐渐的摸索探寻中，海尔集团最终寻得“真经”，壮大起来。海尔集团的张瑞敏因此有和马云相似的见解，即“只有符合企业发展需要的盈利模式才是真正适合企业的”。
中国的武术大师会让弟子学习编好的拳法，目的是使其掌握本门功夫的要领。赢利模式相当于武术套路，模式化的目的是便于掌握要领，以便纯熟运用。但是，武术大师同时也会强调“尽信书不如无书”“见招拆招”，意思是不能把赢利模式僵化或者是绝对固化，而要能够根据企业内外部因素的变化而及时调整自己，找到属于自己的独特道路，这样你才能“无敌”。
管理经验总结
盈利模式的最大价值在于，有时候它不需要竞争战略和特殊的个人能力，也不依赖客户和资金，就可以创造成千上万的利润。作为管理者一定要知道，商业模式没有最好的，也没有万能的，只有最符合自己情况，最适合企业发展的，才能帮助企业增强长期发展力。
执行力是经营成败的关键
夜已经很深了。纽约商业大楼里的一位CEO还坐在自己的办公室里。他一脸疲惫，沮丧地向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败。然而，他想来想去，却始终搞不清楚问题出在哪里。
这位CEO说：“一年前，公司有一个伟大的战略，每个人都觉得这项战略可行，市场前景不错，甚至连著名的麦肯锡公司也来帮助我们。我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并给予每个人足够的空间以供他们施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，奖惩标准详细。工作的时候，我们充满力量，信心十足。”
然而，一年过去了，他们的各项目标都没有实现。在过去的几个月里，这位CEO不得不接连4次降低收益预期。董事会也对他失去了信心。他懊恼失落，说：“我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？我估计董事会很快会解雇我。”果然几个星期以后，董事会就把他解雇了。
这是全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰在其作品《执行》开篇讲到的真实故事。看过这个故事，可能很多管理者“心有戚戚焉”。在我们的管理生涯中，一些原本很有希望的战略，最后却令人大失所望，问题到底出在哪里？
答案是，执行力。
“执行力”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调“执行力”。企业家更是认为“没有执行力，一切都是空谈”。可以说，执行力是决定经营管理成败的关键因素。
马云对执行力非常重视，他经常提到一句话：“大部分的中国创业者都是晚上想法千千万，早上起来照样穿衣上班。”他还说：“孙正义跟我有同一个观点，一个方案是‘一流的idea，三流的实施’，另一个方案是‘一流的实施，三流的idea’，哪个好？我们共同选择‘一流的实施，三流的idea’。”
的确，现在企业不少，能人更不少，好的想法自然很多。但是，很少人能认真执行。所以，把想法只当成想法，就好像是梦中的乌托邦，不是真的。
作为管理者，马云管理自我时就坚持有想法要去执行。1988年，24岁的马云从杭州师范学院毕业后，进入杭州电子科技大学教书。当时，杭师的校领导也很看重他，马云承诺要在那里教6年书。1995年4月，他还因教学成绩优良被评为“杭州十大杰出青年教师”。马云不甘于平庸，他一直有创业的想法。于是，6年一到他就辞掉了高校老师的铁饭碗，从杭州电子科技大学离职，下海创业。后来，他靠着从亲友那里借来的2万元钱，注册成立了杭州海博电脑技术有限公司。就这样，一个对互联网技术一窍不通的人，却建立了中国第一家互联网技术服务公司。
管理公司时，马云更是执行力的拥护者。他曾不止一次在不同场合说过，阿里巴巴是一支执行队伍而不是一支想法队伍。他说：“有时去执行一个错误的决定，总比优柔寡断或者没有决定要好得多。因为在执行的过程中，你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误。”
2012年3月22日，马云在组织部会议上发表了讲话，鼓励年轻人去冲，因为“人成功的时候，都是自己有点担心又不怕，稀里糊涂的时候成功的。愣头青特别容易成功，一下撞出去，想也没想清楚，打了出去。想得很清楚的人基本上不太会成功的。”马云所讲的这一番话又是在突出行动的重要性，实际上许许多多成功的人士大都是从懵懵懂懂的实践中走来的。
可以说，阿里巴巴发展如此迅猛，仰仗的正是整个团队高效率、高强度的执行力。
为什么实施、执行这么重要？其实，从人力资源分配来看，企业做决策的一般以高层管理者为主，而部长经理、科长主任、班长组长，尤其是普通员工，基本上都是执行者。决策是具有慎重性和稳定性的，一般不可能一天一个决策，一年一个战略。而且，做决策的时间相对少，要把决策变成真，需要长时间的执行。例如，一家工厂根据市场和以往情况，提出新一年的产量要在100万件以上，而要做到，就需要工厂开动机器，安排人力去执行完成。可见执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键因素。
所以，如果企业完不成目标，或者项目没有达到预期，管理者就应从执行环节上去找找原因，进行调整。
曾经有这样一个实例：某国一家工厂，效益不好，濒临倒闭。老板无奈之下，请来德国一个管理公司。该管理公司的负责人了解情况之后，什么都没有做，仅仅对工厂的制度及所有流程建立了严格的监督机制，要求员工必须切实做到。一段时间之后，工厂扭亏为盈，业绩蒸蒸日上。同样的工作流程，同样的制度，同样的员工，仅仅只是提高了每个员工在每一个工作流程的质量速度，就会产生了巨大的变化。
我们身边也不缺这样的管理人。海尔原本是一个集体小厂，张瑞敏却最终把它打造成了中国家电业巨头，靠的就是海尔坚韧的执行力。在海尔集团内部，有一个概念叫OEC深入人心。这是一句英文的缩写，翻译成中文为“日事日毕，日清日高”。海尔人在海尔集团创造的公平环境里，以一切听指挥的绝对服从的高效执行力，把海尔推向了今天的高度。
一个真正执行的时代已经到来。企业要想加速发展，除了要有点子或战略，更重要的是要有绝对的执行力。管理者要多反思企业的执行现状，不断提升企业的执行力。
管理经验总结
企业执行力，简单来说，就是目标和结果之间的桥梁。拥有切实、认真、高效的执行力的企业要远比一个有着一流的想法却采取三流的实施的企业强得多。
现在！立刻！马上！
我们一直在强调执行对企业运营管理的重要性，无论是决策部门、研发部门、人力资源部门，甚至是后勤部门都离不开执行。那什么才是最快速、高效的执行呢？如何让自己和员工都做到“一流的实施”呢？不妨记住这六个字——“现在！立刻！马上！”
很多优秀的管理者真正的才能在于他们审时度势之后付诸行动的速度，这才是他们出类拔萃、真正成功的秘诀。
1994年年底，马云因翻译工作去了一趟美国，并与互联网有了第一次亲密接触。凭借直觉，马云觉得互联网将来肯定大有可为，甚至会改变世界！于是，马云随即萌生了一个想法：要做一个网站，把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布。
回国后当晚，马云就召集24位外贸行业出身的朋友，花了2个小时，说出了自己的提议。结果，24个人里，23票反对1票赞成。大家都觉得马云做其他都行，开酒吧、开饭店或者办夜校，都不会有什么波折或困难，但是这个事情做不成。投唯一一张赞成票的朋友也只是建议他试试，不行赶紧逃回来。马云想了一晚上，最终决定干，立刻干，就算24个人都反对他也要干。
对于这个决定，多年后，马云是这么解释的：“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行你还可以掉头；但是如果你不做，就像晚上想想千条路，早上起来走原路，一样的道理。”
在日常的管理工作中，我们碰到的问题一般有两种处理方法：一是果断处理，立即行动；二是犹豫不决。前者能够及时解决问题，为下一步工作做好充分的准备；而后者在做事上既耽误了时间，又失去了做事的最佳时机。工业时代的发展中，人工是很重要的因素，而在网络经济时代，一切都是信息化的，很难预测，机会转瞬即逝。因此阿里巴巴不能靠计划成功，只能靠“现在、立刻、马上”去干而取得成功。
管理就是管人，员工是执行的主力。然而，我们会发现，不少员工总是找借口拖延，导致工作总是完不成，事情总是还没结果。这就需要管理者一是要严肃，甚至在关键时刻强制下属去做，二是要把这种“立刻去做”的精神传达给我们的员工。
阿里巴巴初创时，公司内部对网站的未来定位不够明朗。因为彼时资本市场宠爱的是新浪、搜狐这样的门户网站，而阿里巴巴的模式是前所未有的，当时没有多少人能确信它的价值。
受到在长城上看到的“张三到此一游”的涂鸦式留言的启发，马云认为阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展而来。因此，在阿里巴巴建设过程中，马云果断要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。技术人员对马云的想法并不买账，他们认为这样做将违背互联网精神。但是马云仍坚持己见，他认为要想让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，这是最好的办法。然而，双方仍没有达成共识。
当时的马云在外地，通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，他们还是不同意。马云便发怒了，正在外地演讲的他真想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。他抓起长途电话，大声喊道：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”
在马云的强硬要求下，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，并获得了有效的执行。这对后来阿里巴巴的发展影响非常大。
每一个管理者都希望自己的员工，像军队的士兵一样，能一声令下就迅速动起来。要做到这一点并不容易。众所周知在西点军校，新学员接受的第一个观念就是：没有任何借口，立刻行动。比如在军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令。然后，军官问道：“有什么问题吗？”学员通常答：“没有，长官。”这一回答就是承诺，承诺会立刻去做，并保质保量地完成。马云不仅在演讲中多次强调立刻去做的意义，更是在阿里巴巴的内部邮件中总是以一句话号召员工们，那就是If not now， When？ If not me， Who？意思是，此时此刻，非我莫属，号召员工们积极行动，勇担责任。这些努力塑造了马云团队为人所称道的超强执行力。
如此超强的执行力即使从一些小事中也可窥出。2006年，阿里巴巴服务器机房需要整体往市区大迁移，许多人为此感到头疼。头疼的是，凡每次搬家，必有一些东西遗失或者被损坏。然而，马云是极具魄力之人，他还是做出了搬家的决定。令人惊讶的是，在这次搬移的过程中，居然一点问题也没有发生，所有的物品均安然无恙地从一处迁至另一处了。在业内看来，这依靠的不仅仅是技术水平高超，而是一个团队的坚决执行力和认真的责任心。
管理经验总结
企业不能像拖延症患者那样。现在！立刻！马上！这应该成为我们管理者提高效能和执行力的口号。
为结果付报酬，为过程鼓掌
作为一家公司的管理者，你对加班是怎么看的？
2010年，美国某调查组采访了39名公司经理，询问了他们对此的看法。结果发现，这些经理们认为那些在工作时间内老老实实待在办公室的员工是“高度可靠”“非常可以仰仗”的，那些在工作日在办公室待到很晚或者在周末过来加班的员工则被视为“对工作尽心尽力”。
“加班文化”就这样被推崇着。这些管理者的看法可以被理解，哈佛商学院的一名高级讲师罗伯特·C.波兹南认为，这是工业时代遗留下来的经验判断——因为在那个时代，工人们在流水线中的工作被完全标准化了，因此，时间代表了劳力。大家看中工作的时间是正常的。
然而，21世纪是知识时代，对于知识工作者来说，一个基于工作时间的评估系统是没有任何意义的。今天很多知识工作者，也就是他们通过自己的知识、技术、想法和经验来创造价值。所以，如果企业仍然坚持小时标准，那么这么做恰恰是在打击员工提高效率的积极性。员工需要在下班后刻意留得比较晚以取悦公司，那么在正常的工作时间，他们怎么可能还有动力把该做的事情都做完呢？
在初创的时期，我们为了追赶市场，都会把“强调艰苦”放在第一位，所以员工可能经常要加班，还要不怕艰苦，这是必要的。然而，当企业变大之后，这种“加班文化”就应该调整。在逐步建立现代企业制度和经营机制的今天，企业的管理者不应该只看重工作的时间，更应该注重结果，提高工作的效率。因为效率才是企业的生命。
1999年年初，马云开始第二次创业。当时创业资金只有50万，还是大家东拼西凑集来的。公司的情况非常艰苦：员工们的办公室是马云在做教师时买的湖畔花园内的一间150平方米的普通的民宅，工作时间是早上9点到晚上9点，加班是家常便饭，不加班的时候反而很少。加班时，大家经常在那间小会议室里，铺上垫子打起地铺。
后来有人回忆当时的情景说：“早上起来的时候一开门，门外横七竖八躺的都是人，繁忙的工作让大家没有时间顾及别的……”考虑到经常加班，马云甚至要求大家把房子租在离办公室仅有5分钟路程的地方。
然而，当2001年阿里巴巴发展稳定，队伍不断壮大后，马云就开始强调高效率是王道。所以，从2001年开始就一直在努力实现无人加班。阿里巴巴要求员工晚上7点之后全部离开公司。
2002年，阿里巴巴的员工规模扩大到500人，同时，马云也在公司内部推行“强调效率”的文化。当年在接受《日经》杂志采访时马云说：“虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚餐，肚子饿了，就得自己去买。同时我们对作息时间也作了相应的调整，规定早晨8点半上班，如果你迟到了，就麻烦了。作息调整有着很重要的意义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。”
我们一贯认为，艰苦奋斗是优秀创业公司的一项重要特征。但是，真正成功的创业公司不是靠加班加出来的，而是靠高效率。管理者要认清，一家强调效率的公司，远比一家强调艰苦的公司更有潜力。如果我们的企业效率高，我们就能省下很多工作时间，管理层有时间去思考、总结和解决更多困难的问题，才能创造更多的价值。
所以，管理者应该专注于结果，而不是时间，毕竟时间再多，辛苦再多，如果没有取得成功，便无法创造价值，久而久之企业发展就会停滞。
《赢在中国》节目里，有一位26号选手，计划利用美国高科技电动车作为一种新的媒体工具，为国内外的广告主提供一个超值的媒体平台进行广告宣传。
在与其交谈后，马云感觉到了对方的激情投入，但是，他认为这个项目缺乏商业意识，且26号选手本身也缺乏一些正确的管理常识。他说：“你说，你会在一万块钱利润中拿20%奖励那个人的努力，尽管那个人没完成工作，但我觉得我们应该为结果付报酬，为过程鼓掌。你很努力我鼓鼓掌，请你吃饭喝酒，但是没有结果就是没有结果。”
不妨设想两个人分别做同一件工作，一个员工非常努力，天天工作到晚上10点，周末还加班，但是另一个人总是准点上下班，然而前者没完成任务，后者完成了。现在，你看在前者很辛苦很努力，让他和后者领了一样的薪酬，那么后者会满意吗？效益和价值是后者创造的，前者没创造出价值却得到了同等薪酬，这公平吗？长此以往，没有谁还会认真工作。
马云说得好，管理者应该强调效率和结果。为艰苦鼓掌，但只能为结果付酬劳。2007年2月，马云在集团年会上发表讲话，谈及很多干部出现官僚主义的作风，约人面试，让对方坐等一个多小时还迟迟不见人，极大影响效率和公司形象。回顾2006年工作时，他提出要把自己去年的所有奖金归零，因为对去年的工作不满意。他说：“我干得最辛苦，但是没有干好，我们只为结果付报酬。”
在提升员工工作效率和企业的整体效率上，马云的经验有两点：
一、做好培训工作和重视效率的理念深化。
阿里巴巴一般会花上3个月的时间来培养新人，其中有一个月是真的被关起来，进行封闭式培训。尽管投资很大，但是不管员工从哪里招来的，都要飞到杭州总部参加培训。阿里巴巴还制定了“休养生息”政策，核心就是不再过分强调业绩指标，而是强调公司的文化和价值观，强调谈业务流程的改善和效率的提高。
二、给员工足够的休息时间。
马云调整作息，不安排晚饭，很多人可能不理解，其实，这是为了让员工在上班时间专注工作，到晚上真正休息。马云知道，对一个组织来说，提高效率，激发员工更多创造性思考的最好方式是：鼓励员工在有限的一段时间内完全专注，然后留出几个小的时间段，真正地休息，清醒大脑，以饱满的精力投入第二天的工作。
真正的管理者会把创造价值放在首位。管理者不要只看重时间，而要看重结果，不要只看重艰苦，而要看效率。不论是政策调整、还是部门设置，是制度设定还是文化宣传，都要以提高效率为目的，不断增强灵活应对市场变化的能力，使企业充满生机与活力。
管理经验总结
效率是企业的生命，高效率才是王道。一家强调效率的公司远比一家强调艰苦奋斗、强调加班的公司更有生命力。
将阿里巨人拆成小而美的事业部
当公司规模发展到足够大，员工特别多的时候，一个管理难题便会浮出水面：尾大不掉。这给运营制造了无数的麻烦，管理者不得不四处灭火，甚至严重时整个企业都会陷入危机。
这是很多企业发展到一定规模，比如事业扩大、员工激增、分公司或终端机构较多时会出现的问题。企业这时候就像一个巨人，由于过于庞大，便不能很好地指挥自己的其他部分，或及时地应对竞争者的挑战。尤其是在面对竞争对手破坏性的创新时，几乎所有的大公司都束手无策，因为他们无法克服组织上的缺陷，无法调动更多资源。
马云的阿里巴巴集团是B2B领域的领头羊。2003年，在C2C大浪潮里，阿里巴巴凭借秘密武器“淘宝网”和免费策略一举击败了国际巨头eBay，成为了电子商务领域的老大，并不断扩大着自己对行业和市场的影响力。然而，它也开始意识到作为庞大巨人的不便。
如何在规模和灵活之间找到平衡，以应对新出现的挑战？如何让价值观到达公司的每一根毛细血管？怎样让每一个客户最微弱的体验反馈到公司的大脑呢？马云思考再三，提出了应对之策——不断拆分，拆成一个个小公司。
阿里巴巴集团的拆分是一步步进行的。
2004年，马云意识到网上支付是大难题，就在年底成立了支付宝，并从淘宝网独立出来。
2008年，B2C成大潮，京东商城等竞争对手开始崛起，淘宝网又分出了淘宝商城，即今天的天猫商城。
2011年，淘宝网又进一步分拆出来购物搜索一淘网和专管团购的聚划算。
2012年，阿里巴巴整个集团被分化为淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云这七大事业群。
最终在2013年1月10日，马云宣布对阿里巴巴集团进行“组织、文化变革”，又将原有的七大事业群碎片化，拆分成了25个事业部。它们分别为商家业务事业部、共享业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜索事业部、天猫事业部；良无限事业部、物流事业部、航旅事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、类目运营事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部、无线事业部、音乐事业部、旺旺与客户端事业部、聚划算事业部、本地生活事业部、信息平台事业部、数据平台事业部、云OS事业部、阿里云事业部、B2B中国事业部（CBU）、B2B国际事业部和B2C国际事业部等。这些事业部分别由不同的事业部总裁负责管理。
对此，马云在公司的邮件中写道：“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会……我们希望阿里人一起努力，把每一个事业部变成小而对生态发展有重大作用和价值的群体。”
马云在2012年网商大会上发表演讲，说道：“几年前我去了日本，看到很小的一家店，这家店里只有两夫妻和一个孩子，日本天皇也买过他们的糕点，而这家店却已经成立了147年了。小就是美，企业做得好比做得大更有味道。”马云在追求大和追求美之间，坚定地选择了后者。
那么，为什么把大集团拆成多个事业部，就能让企业的运营更顺利？一部分原因是，拆分之后，权力下放，只要每一个小部分选对了合适、可信、有能力的管理者，那么整个帝国就能高效又正确地运行。权力分散后，集团整体的风险就降低了，即便会出问题，也不可能影响全局。
实质上更重要的原因是：一、小而美的事业部可以更加专注自己所负责的用户的需求；二、做决策更快，试错更快，产品更完美，业务更灵活。
当前是讲究个性的时代，用户和消费者越来越转向非主流、小众等群体，而这也需要企业为这些各自独立的群体服务。小企业通过互联网更能准确地分析和洞察用户的个性化和碎片化的需求并加以满足。大企业在这一点上往往不够专注。为了避免这种情况，阿里巴巴集团拆分出不同的事业部，所以一淘事务部能专注地负责做购物搜索，物流事业部能专门负责物流，音乐事业部能专心负责音乐事务，聚划算事务部能竭力做好团购业务。专注一心，把精力、时间和资源都用在一件事上，自然会有成效。
在机构庞大的帝国里，做一项决策或者推出一个产品，可能要经过反复的讨论，如果资源不够，一个项目可能被推迟很多年，甚至遥遥无期。在小而美的事业部里则不是这样。它可以几分钟或者几天做一个决定，然后员工快速去做，尽快将产品投向市场，然后通过用户的广泛参与而不断修改产品，实现快速迭代，以使产品更加完美。
所以，马云的这种管理调整是很科学的。哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森就认为，要应对破坏性创新，就是要从大组织中拆分出独立运营的小组织。这样的好处很明显，团队规模小了，更容易交流，更容易聚焦于核心的产品和业务。在阿里巴巴集团，如果拆分的小组织能够独立上市，那就能给骨干或成员带来物质利益，这必然成为其发展的动力。
事实已经证明了此管理策略的有效性。天猫2008年从淘宝网拆分出来，很快就在B2C领域里站稳了脚跟，迅速发展了6万多户商家。3年后的“双十一”购物节上，天猫的交易额达到了132亿元，稳坐B2C的老大宝座。不仅如此，淘宝网也更高效高产了。马云说：“把淘宝网解散了，淘宝网反而增长得更快，发展得更舒服。我们又出了姜鹏、张勇和吴咏铭等一批人才。姜鹏一个人的业务就抵过了当时老陆（陆兆禧）在淘宝管的业务，这样人才就成长起来了。”
所以说，不妨参考马云的做法，把大组织合理拆分成小而美的公司，这样在新的挑战面前，企业的运营将会更加灵活，更加高效。并且是一种真正有价值的、有生长力的生态模式。
管理经验总结
当企业发展到一定规模时，若出现尾大不掉的情况，管理者可以根据不同类型的业务，把大组织碎片化为多个小组织，并安排有能力、可信的人管理，这样可以减小风险，减少问题，增加组织整体的效率。