第10章 所在之地决定所见之物(2)

戴尔福若斯医生（Diafoirus）向阿甘的女仆特耐特（Toinette）坦陈道：“坦白地说，我从来不认为医治那些德高望重的人很有成就感。对我们医生来说，为大众服务更使我们轻松愉快。之所以不喜欢医治那些德高望重的人，是因为他们总是要求百分百痊愈。”这期间，阿甘正在四处寻找医生医治他的慢性疾病。戴尔福若斯医生诊断阿甘所患乃是脾脏问题。阿甘很疑惑地问：“其他医生诊断说，我的忧郁是因为我的肝脏不好。”戴尔福若斯医生告诉阿甘，其实脾脏和肝脏都是一回事。这位医生还补充了一句：“所以，他才建议你多吃烤牛肉。”阿甘听后立刻反驳说：“不是，不是，是煮牛肉。”戴尔福若斯医生则回答说：“是的，烤牛肉和煮牛肉都是一回事，你的医生非常英明，你会得到最好的救治的。”

几个场景之后，情景从十七世纪的莫里哀悲剧中转换到唐·德里罗（Don Delillo）的《房间的一天》（The Day Room），这部剧于1986年第一次上演。这次场景是在一家精神病院，这里的医生和护士看起来比病人更加烦躁不安。一位名叫韦特（Wyatt）的病人抱怨说：“我不喜欢成为被关注的焦点。”菲尔普斯医生（Dr.Phelps）坚持认为：“医院总是这样对待病人，所以一个人可能不得不因为他的病而接受紫外线的照射。”沃可护士说：“疾病本身并没有什么危害，我们能够康复，但是如果某项疾病没有用专业术语表达出来，病人就会觉得被欺骗了。”“噢，肉瘤！”沃克大声喊道。“细胞瘤！”菲尔普斯医生紧跟着说。“我喜欢夜幕降临时医院走廊里死气沉沉的昏暗无光。”护士冥思着。幕布慢慢拉上，引发人们对这种扭曲的医院现象的遐想。

尽管该舞台剧都来源于《尽善尽美》（本章开头提到过的），该电影从医疗保健专家的角度来反映一些问题。当卡罗，这位因为儿子患有严重的哮喘而一直忧心忡忡的母亲发表她从厨房里带出来的独特脏话时，引起观众席上一阵爆笑。当富有同情心的医生抚平她的情绪时，她说：“实际上，我觉得那就是他们的专业代号。”剧场里再次爆发出了笑声和尖叫声。

这种感觉就好像看好莱坞电影，情绪时不时地会跟着场景跌宕起伏。贝茨医生说：“康奈利夫人，我还有许多实验要做，许多需要解决的事情要我去做，但是无论我发现了什么，我答应你，从现在开始，你的儿子都会受到良好的治疗，好吗？”卡罗眼中充满了希望，她哽咽着说：“谢谢你，医生！”给贝茨医生一个大大的拥抱。

在座的观众都长长地松了一口气，给演员们报以热烈的掌声。虽然台下的观众中有许多来自其他不同的领域，并不能帮助解决实际的医疗问题，但是他们却能提出来自不同领域的意见与建议，提出不同的见解。

大胆想象：国际刑警组织从谷歌公司学到了什么

在第一章，我们可以从瑞士手表和美国女童子军中看到历史文化在改革中发挥着不可替代的作用。甚至在不确定的时期，企业也可以通过对过去经验的重新解读来预测下一季的流行趋势。在努力进行改革时，领导者应该重新审视公司的历史文化，看看有没有被忽略或被遗忘的重要传统。如果有，则可以将其重新运用到现代管理中。

但是启动记忆幻觉的方法并不是唯一的。领导者往往可以冲破行业和机构的束缚，从其他的领域查漏补缺。其中一个方法是，从别的领域汲取有效的方法，这就是医疗保健协会转型成功的秘诀。谁会想到一个电力公司的总裁可以教一个医院总裁如何解决质量问题呢？或者谁会想到一个要求社会进步的女子运动会发展为一场医疗改革运动呢？有时候，一些重要的想法来源于其他的新领域。

这种现象有个非常经典的案例，我在我的上一本书中曾经提到过，那就是美国商业银行（Commerce Bank）的改革。美国商业银行在零售银行业的历史中是最具风采的。我在1997年首次注意到这家商业银行，那时它因业务创新而闻名，股票市值达到40亿美元。经过长期大规模的扩张，十年后该公司以80.5亿美元卖给了道明银行（TD Bank）。今天，在道明银行的护航下，商业银行已经设立将近1300家分支机构，从缅因州到佛罗里达州，业务遍及整个东海岸。这家商业银行被誉为“美国最便利银行”。

商业银行在不断发展过程中，推出了一项又一项的创新性服务：七天不间断服务、备受顾客青睐的免费硬币计数机，以及其他由创新部门设计的各种有趣的活动。他们推出了一个“零售娱乐”的战略，就是说，在这个行业里为他们的顾客创造快乐和乐趣，通过这种方式与客户做生意，这不失为极具个性的良策。丹尼斯·迪福罗瑞（Dennis DiFlorio）拥有二十多年的管理经验，其中包括担任董事长的职务。他说：“当全世界都对银行厌烦的时候，我们出现了，我们在毫无生气的商业中创造了一个全新的并且富有热情的品牌。”

当我与商业银行的管理层团队在一起时，他们总是非常鄙视那些历史悠久的传统银行以及那些只追求利润的传统经营方式。他们并不是把花旗集团、美国银行以及富国银行（Wells Fargo）当作参考标准，相反，他们把那些有实力的零售企业，比如星巴克、塔吉特公司以及百思买集团作为学习榜样。商业银行创始人弗农·希尔（Vernon Hill）对我说：“每一个优秀的公司都会完全改变它所在的行业，所以我们不能复制那些愚蠢的银行，而是要学习那些优秀的零售公司。举个例子来说，我们银行决定每个分支机构每星期营业七十到八十个小时，包括周六和周日。周末上班在其他行业似乎是再简单不过的道理，但是对于银行业来说，周末上班却似乎不合常理。一个银行家曾经问我说：‘为什么你的员工周末还要上班呢？’我告诉他：‘沃尔玛周末不是也营业吗？对于我们来说，这又有什么难的呢？’”

看待问题应该做到仿佛你是第一次遇到它。能做到这点的一个重要方法就是，从别的领域汲取有效的经验方法。

商业银行是一个独特的机构，但是创新计划并不是全新的。在公司指南中的规范标准守则中，克里斯托弗·伯根（Christopher E.Bogan）与迈克尔·英格力士（Michael J.English）介绍了一个从其他领域学习好点子的例子。伯根和英格力士写道：“1912年，求知欲很强的亨利·福特先生（Henry Ford）在芝加哥一家屠宰场参观，当时恰好看到屠夫们在切肉。所有被宰杀的牲畜都挂在架子上，当屠夫表演了他们的绝活后，再将之推到另外一个展示台上。参观结束时，导游问道：‘先生，看完表演您有什么感受？’福特先生转向屠夫说：‘谢谢你们的表演，我深受启发。’不到六个月的时间，世界上第一条组合生产线在福特高地公园开始运营。”

我们举一个近期的例子：一家杰出的英国医院向赛车公司学习相关技术，重新设计病人繁杂的转移程序，从而让病人更简单地从一个楼层转移到另一个楼层。来自《每日电讯报》（Daily Telegraph）和《华尔街日报》的许多精彩文章详细阐述了伦敦大奥蒙德街儿童医院的现状：这家医院以心脏手术闻名，但是却因为病人转移的低效率而导致许多病情延误，甚至是死亡事件。马丁·艾略特医生（Martin Elliot）是这家医院心脏手术科室的主任，而艾伦·高盛（Allan Goldman）是小儿重病加护病房的主任。他们两个人共同研究如何实现高效的组织转移，那就是通过向法拉利一级方程赛车队的后勤工作人员学习。

据《每日电讯报》报道：“医生们与法拉利一级方程赛车队的后勤人员一起在位于意大利的摩德纳、英国大奖赛现场以及大奥蒙德街儿童医院的手术室和重病监护室工作。”后勤人员被医院的混乱无序的转移过程惊呆了，更不用医院常常没有明确的转移负责人，（在一级方程式赛车中，一个手拿指示牌的工作人员轻松自如地对所有人员做指挥。）更重要的是，转移的过程十分嘈杂。然而在法拉利赛上，尽管发动机声响很大，但是法拉利赛车队的后勤工作人员绝大部分都是很安静地进行操作。《华尔街日报》报道说：“虽然在大家的普遍观念中，很难将法拉利赛车与医院的管理模式联系起来，但是医院已经决定要重新设计整个转移程序，从而大幅度地减少医疗事故。”

即使是大型企业公司和他们的管理层也要学习从不同的领域汲取有用的知识。这里有一个例子：迈克辛·克拉克（Maxine Clark）是一家玩具熊工作室的创始人和总裁；与此同时，基普·廷德尔（Kip Tindell）是康泰纳零售连锁店（Container Store）的创始人和执行总裁。这两位高层管理人员总会花一天时间交换考察公司。这两家公司均为大型企业，发展迅速，并且在竞争激烈的零售业中树立了很好的品牌形象。但是他们在目标客户、公司精神以及发展目标上差别迥异，然而正是这种差异性才使得管理层交换考察显得非常重要：当两个公司的领导人花费一天的时间感受对方公司时，他们总是会对营销、员工激励体制以及内部沟通方面产生更多新的、具有建设性的建议。

但是这并不是克拉克和廷德尔的功劳，因为并不是他们首先提出来的管理层交换这一创造性观念的。事实上，首先想到这个主意的是《财富》杂志的编辑。当时，《财富》杂志的编辑正在准备一项“最佳雇主排行榜”的调查。玩具熊工作室和康泰纳零售连锁店都榜上有名（康泰纳零售连锁店常年都上榜）。编辑们认为，如果让这两个公司管理者花一天时间管理对方公司，会是一件很有趣事情。是的，这本来以为是一个恶作剧，但是没有想到的是，双方交换之后竟然出现了意想不到的好效果。这就告诉我们一种新型的思想观念对于领导力、创新力以及改革方面的强大力量。

作为百事可乐的执行总裁，英德拉·努伊（Indra Nooyi）是一位富有思变想法的管理者。他用自己独特的方式取得了从不同领域汲取灵感的效果。他将创新的逻辑归纳为“提取和加工”。也就是说，从不相关的领域借鉴好的方法及观念，提取出来之后再根据本公司、本行业的特点进行修改加工，从而变为有利于自己公司发展的好点子，这也就是克拉克和廷德尔所做的。根据《财富》杂志报道，康泰纳零售连锁店的总裁十分赞同玩具熊工作室所提出的“五个目标”销售法，即努力在顾客参观时卖给他们五件商品。而玩具熊工作室的总裁对康泰纳零售连锁店生产线员工的沟通效率也有深刻的印象——许多简单的手势传达了很重要的信息。两位执行总裁纷纷表示，会将他们在对方公司学到的好观念运用到自己的机构管理中。

罗恩·诺伯（Ron Noble）是国际刑警组织的秘书长。作为一个管理者，他常常打破常规，不走寻常路。国际刑警组织的总部位于法国里昂，被欧洲人控制了六十多年（国际刑警组织成立于1914年，但是在二战中被迫停止，之后又重新启动）。诺伯不仅是一位非裔美国人，而且还是第一位在该组织中任职的美国人。更为重要的是，这个机构中的警官并没有受过正规的军事训练，但是诺伯曾在斯坦福大学研修法律专业，并且曾在克林顿总统执政期间作为助理秘书任职于美国财政部。在那期间，他主要负责监管客户服务、情报机构、烟草局以及武装部。诺伯精通四国语言，并在国际刑警组织任期内学习阿拉伯语。曾经有一次国际刑警组织在圣彼得堡举行会议，会议结束后，诺伯会见了俄罗斯前总统弗拉基米尔·普京（Vladimir Putin）。在会晤中，双方用德语进行了一对一的交谈，彼此毫无语言障碍。

我在2008年11月3日在联合国办公室第一次见到了诺伯，那时他已经就职于国际刑警组织有八年时间了，也就是在“9·11”恐怖袭击前10个月的时候就职于国际刑警组织。要想客观地评价诺伯在国际刑警组织中所做的变革的效果是十分困难的。2009年3月，他拜访了125个国家，旨在增强国际刑警组织的影响力，获得更多的支持。在过去的几年里，诺伯及其同事对哥伦比亚叛军的计算机进行法医鉴定；帮助巴基斯坦和印度人民对孟买恐怖袭击案做调查；追捕一个虐童犯人，这个犯人出生于加拿大，在韩国工作，为了逃避追捕逃逸到泰国；协调各国共同调查粉红豹窃贼，粉红豹窃贼是一个来自前南斯拉夫的犯罪团伙，在20多个国家的120个商店里抢劫了价值两亿多美元的珠宝。