2.4 电子商务的十大败局定律

不是每个电商创业型公司都能生存下来，绝大部分都创业失败了。本节重点罗列下容易失败的十种败局定律。“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替”，通过对过往电商败局经典案例的学习，电商人可以少走很多弯路，实现弯道超车，因为在通常情况下，打开未来之门的钥匙在历史里，或者说将来是历史的翻版。

2.4.1 运营大思路不清晰

对于小卖家来说，运营策略或者说是运营突破点是开店之前一定要想清楚的事情。没有“富二代”基因的草根电商卖家如果想在电商业界有所作为，一定要“胸中有丘壑”，有运营思路才可以。单款制胜的“爆款”法则是对于小卖家来说非常实惠甚至是唯一的运作策略，在目前淘宝或者天猫平台上几乎是屡试不爽的“灵丹妙药”（淘宝和天猫以付费广告为其主要赢利点的商业模式为前提），我们从机理出发来解析爆款的本质：电商行业有一种很普遍的现象，就是仿照和抄袭别人的营销模式或者产品设计的怪相比较严重，而电商又是以互联网为载体，信息透明。某种商品成为爆款以后，立即在网络上显示相关属性，然后有更多的人仿制和追随，推波助澜，更多相似的爆款产生，于是流行趋势渐成雏形。如果反过来想，则其未必是已经得到市场认可的爆款，但是通过炒作而造成流行趋势，这种趋势会瞬间在互联网上展示，有点类似于“事件营销”，从而又引导客户消费行为趋之若鹜。

爆款在很多情况下是在从众心理的驱动作用力下形成的。爆款有三点非常重要：时机、细分类目和价格。一定要保证所打造的爆款在未来一段时间是处于销售生命周期内的。爆款的选取可以通过CPC或者CPM形式的广告来测试成为爆款的可能性，观察的指标有点击率、收藏率、转化率和ROI（常规方式一般是，推广早期看点击率，中期看转化率，成熟期看ROI）。但是不是所有款都要用来测试，在测试之前应该有一个选择标准，比如产品细分类目（属于当季或者不久将来热卖的品类）和价格区间（因为“准爆款”即将面对的是整个行业的竞争，所以价格上面不能有劣势）是否合适。

最后提醒一点，小卖家要根据爆款策划各类营销活动，营销活动的目的是为爆款服务的，这一点不能本末倒置，不能因有规律、有周期地举办各类营销活动而忽视活动本身的目的，活动目的不是为了冲击销售额，冲击利润和提升ROI才是终极目标。另外，一般CPS广告类型的站长是不愿意推广没有实力的小卖家的商品的，只有做成爆款出来之后才能吸引CPS广告站长（例如淘宝客）来推广。当然，小卖家的运作策略会伴随电商环境和平台环境的不断变化而做出相应的调整。

通盘运营大思路非常重要，只深究几个CPC关键词是没有用的。

2.4.2 团队内讧，决策分歧

在创业初期因为都憧憬共同的梦想和愿景，团队基本能合力一处。但是，随着公司的业绩逐渐壮大，之前潜规则约定的利益分配方式会让一些合伙人感到不满，开始提出新的分配规则，于是，团队产生争执和分歧。笔者曾经一直追踪天猫商城做男士鞋的一家店铺，业绩斐然，一度曾做到该品类的第二把交椅的位置，客户回头率极高。但是后来三个合伙人就企业发展目标未能达成共识而陡起内讧，最终自行暂时关闭了这家商城店，三个合伙人也各自劳燕分飞随后销声匿迹。合伙的团队成员建议不要是好朋友，最好是建立在商业关系上的撮合而不是友谊上的联盟。好朋友组合成的团队在创业初期的利益和角色分配规则往往不是很清晰或者没有明文规定，这便为后续团队发生分歧植下了隐患。

我们从经典电影《中国合伙人》简短台词中也能窥见一丝团队内讧的罅隙：不要跟自己的丈母娘打麻将；不要跟想法比你多的女人上床；不要跟最好的朋友合作开公司。权当揶揄，不过这对于团队持久向心力的思考仍有所启迪。

2.4.3 人傻钱多烧钱砸广告，经济入不敷出而死

有资金的电商企业都习惯使用砸钱投放硬广的形式暴力拓展市场，忽视ROI值，甚至最起码的投放策略都不对，例如100元一件的冬装请一线明星代言，每瓶几十块钱的酒在机场海报上投入大量广告……，类似情形屡见不鲜，不计策略地烧钱砸广告其实是人傻钱多的做法，对公司资源造成了极大浪费。笔者经过严谨的数据分析发现，硬广带来的客户有两大特点：新客户比例高和ROI特别低。包括但不限于快消品类目，很多时候，硬广投入3元产出1元都是常态。虽然硬广有印象展现、增加曝光量等作用，而且硬广的后续效果不错，当天接触硬广没有下单但是在未来几天下单的客户比比皆是（在比较乐观的情况下，硬广所带来的销售额，几乎有50%的客户是在接触硬广的第二天或者第三天才下单的）。由于硬广带来的销售额有集中爆发的势能，所以经常给急于冲击销售额的卖家有“效果不坏”的错觉，但是从广告性价比的角度来说，硬广绝不是一个明智的选择。经济实力不是很强势的公司（除非现金流绝对充沛，公司发展的不同阶段使用不同的广告投放策略），建议不要用高额的费用去聘请明星代言，因为明星代言也是硬广的一种。令人费解的是，一些电商公司一边重金聘请明星代言，一边做五折促销六折包邮，忙得不亦说乎。现在，连一些从草根中脱颖而出的大型淘宝店都要聘请明星或者名媛代言，其实没有必要在掘得第一桶金之后就急于把自己摆放到致力于名牌打造的战略高度。聘请明星代言是可以的，但是需要慎重尤其是处于爬坡期的公司。要综合考量公司战略、资本厚度、投资回报、品牌调性这四个方面。

2.4.4 痛失时机

应季性产品对季节的诉求特别强烈，商品上架对季节的切入点拿捏特别重要。尤其是鞋类、服装类、雨伞类等，比如梅雨季节下雨的频率相对而言要偏多一些，选择梅雨季节之前雨具上架显然是非常重要的。再比如做服装品类的电商，不同款型的服装上架时间是完全不同的，并且需要注意的是，每种款型上架之前几乎都比前一年的上架时间整体提前一点。如图2-4所示，羽绒服在八九月份销售额开始显著增长，尽管在8月份或许还是炎炎夏日，但是，在局部区域比如黑吉辽地区已经渐入秋天的时令，这时候做定向推广并辅助阶梯型浮动上涨的价格策略，就能抢占市场先机，在正式热卖之前已经充分预热。羽绒服真正热卖的季节是11月份和12月份，如果我们在11月份才将羽绒服上架其实已经贻误商机了。笔者曾经看到一个小淘宝店个体户的案例，卖雨伞的，等雨伞到货入仓、批图完毕、上架等动作全部弄好之后，花费的时间太长，整个筹备时间超出预想很多，等雨伞可以正式开卖，南方当年雨季已过——“雨季不再来”——留下一堆库存，资金都被吃进库存里无法盘活店铺，只能悔恨晚矣。

对于电商运营时间切入点的选取要考虑周全，多角度思考。依然以服装类目为例，夏天服装上架，商品单价低，可以降低成本，但同时又是服装销售的最淡的季节。在服装品类，一般除职业装以外，一年中销售最淡的季节还是7月份和8月份。而对于季节性不是很敏感的商品例如3C数码商品对季节性的选择就显得不那么重要了。另外，对季节性的选择还是要回归到商品的属性方面，如图2-8所示。

2.4.5 供应链孱弱

稳健供应链的组建在公司发展的不同时期有不同的方法。小店铺可以培养爆款，爆款的下单量比较多，质量和成本都可以得到保证，剩余非爆款的商品最好靠近相关的批发市场，方便补货。规模稍微大一点的店铺或者电商企业，并不完全依赖单款制胜，这时候选择供货商就显得非常重要。可以使用拼单的方法来达到供货商需要的最小起订量的目标。有一点特别重要，每一个小型供货商既然能生存下来，在通常情况下都有各自最擅长的细分品类，这就需要店主或者企业老板多跑跑，多看看，多比较，多尝试，针对其最擅长的细分品类下订单。

对于规模很大的电商企业就需要一套成熟和完善的机制来管控供应链，对供应链的每个环节进行分解并加以不断优化，例如可以分解成下单量预测环节、给供货商下单环节、供货商交付环节和仓库接受上架环节。大规模电商企业关于供应链，必须要解决好三个问题：其一是加大对供货商的掌控和依赖程度，但是这需要公司实力为前提的。实际上，电商企业在朝上游整合供应链的同时，有实力的供应商也在对下整合电商企业；其次是供应流程需要优化和再造，有规模的电商可以在IT系统上实现销售数据和库存数据同步共享，实现柔性化生产，但是推进起来有难度。原因之一，柔性化生产不存在大货订单，供应商订单数量没有保障，损害供货商自身利益，所以不会轻易配合；原因之二，柔性化供应链使得公司内部很多员工变得可以忽略，为了保住利益，公司内部也是有阻力的。最后就是组建“供应链数据化管理模型”，现在的ERP系统在供应链模块都缺少大脑，也就是数学模型，模型是很难组建的，而模型的稳定性和准确性最为重要。

事实上，供应链问题是自古以来的难题，连圣人也解决不了，三国时期诸葛亮六出祁山最终“出师未捷身先死”，皆因粮草不济，补给跟不上，供应链没整好。

2.4.6 品牌定位模糊不清

广告大师奥格威认为：“最终决定品牌市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异。”这个性格，便是品牌的个性。在第1章战略篇已经讲解了品牌定位由市场定位、产品定位和形象定位构成。品牌定位确定之后，就要依靠装潢、市场及产品等方面将本品牌与其他品牌区别开，可以在视觉传达上拿捏住品牌的市场感觉，在产品构成上具有能锁定特定群体的产品线，在网购市场上具有高度可辨识的品牌形象和品牌概念。

奥格威大师对品牌的阐述如果映射到电商业态，那就是需要在个性上与其他牌子有所差异。在商品同质化的电商时代，例如在快消商品类目，很难避免任何一个商品都有很强的个性而与其他牌子完全不同，但是整盘货应该与其他品牌迥然不同。例如目前电商行业盛行的韩版女装，模特拍摄手法要符合韩版风格，产品感觉要具有韩风等，这里面最关键的一点是市场感觉，是一个很感性的东西，难以量化，也是产品的灵魂。另外，直观感受是网络品牌定位的重要制高点，譬如说一件衣服是真丝原材料，另一件面料是进口真丝原材料，虽然后者在织物质地上更优秀，但是对打造网络品牌没有帮助，两者之间如此精细的差异对于网络品牌是没有区别的，而前者显然更能降低成本。

2.4.7 传统企业触电，手段老套

电商行业的发展让那些优秀的OEM企业看到了打造品牌的希望，所以很多OEM甚至是ODM企业都纷纷上线做电商。不管把电商定位成渠道还是品牌孵化器，线下实体企业做电商的困惑都是大同小异的。笔者走访了北京和深圳一些“触网”的传统企业，其“综合征”主要罗列在以下几个方面。

1．流程烦琐，支持资源稀缺，主管电商业务的一把手完全不懂电商，一把手依仗的理念就是自己不懂没有关系，可以招聘懂行的人来做电商。但是，传统理念决定了与电商行业的特质往往发生碰撞，比如对人才价值的评估方面，比如对整个电商业务的强势控制欲方面等。

2．电商业务一开始就大量设计和生产商品，造成大量库存商品。开发货品节奏超前和具有计划性，每盘货还分几个系列，每个系列要分几个层次。不过在电商业务开展的前期，通常情况下生产出来的商品能卖掉的都寥寥无几。库存没有充分预计到位，积压的商品对公司来说是致命的。

3．用线下的审美观念来看待线上的商品，这主要表现在快消品品类。

4．给予线上团队目标和任务，但是没有给予足够的权限和资源，重要的审批权和决策权依然在传统企业一把手那里。刚启动的电商业务大思路和灵活性是必需的，所以电商操盘手必须具备专业和独裁的特征。

5．期望特别高。

我们不必刻意将传统企业做电商看成是一件新鲜事，相反，是一件稀松平常的事，更是一件必然的事情，只是时机未成熟，还没有到后发制人的时候。时常看到一些电商行业大佬或者电商分析师指点国内是纯电商企业的天下，而美国出色的电商公司只有亚马逊是纯电商背景，其他都是传统企业出身。其实不然，国内电商将来也是传统企业的天下，能跟做电商的传统企业叫板的纯电商公司犹如凤毛麟角，与国外并没任何区别。

2.4.8 不注重商品品质和服务

电商发展至今，各个电商企业都非常重视用户的体验和服务品质，一方面是为了提升市场竞争力，另一个方面是为了提升品牌的溢价能力。一直以来，一个公司的前端成本多了，后端成本就会少；前端成本少了，后端成本便会多。电商企业面向的簇群（大型3C数码产品平台上的客户除外）大部分其实是平民，平民的消费层次不高，如果营销成本昂贵，则必将转嫁到消费者身上。购买力不变，成本较高，要保证一定的利润空间，必然会压缩商品的质量水平。

实际上，通过数据分析发现，尽管客户回头率跟很多因素相关，比如客服态度、品牌价值理念，再比如发货速度等因子一定会深深影响客户体验，不过这只是表象，至少不是事实的全部，因为这些并不足以影响客户是否回头。如表2-2所示，规模较大的电商企业尽管每天都有大笔订单没有及时发送出去（主要是预售商品占比太多），尽管服务水平和发货速度连行业（女装品类）平均水平都达不到，但是丝毫不影响客户的回头购买，在没有外力没有促销活动的情况下，客户自然回头率在55%以上。其实，影响客户是否回头的关键因子只有一个：商品性价比。譬如说，客服不够机灵或专业，只要商品品质不错，绝大部分仍然会回头购买，只是由咨询客服下单改成静默下单的多一些。商品的质量好、包装精美和发货速度快是做好客户体验最基础的三要素，其中商品质量是最重要的，是前提。

2.4.9 揠苗助长，团队豪华人员冗余

团队的组建要根据业务的需求进行合理配置，不能急功近利，团队人浮于事低效运作，公司运营负荷透支。人多低效的团队不仅容易拉帮结派，而且有建设性的意见往往在相互讨论中或者推诿中抵消。商城刚开，首先要解决的是生与死的问题，应该在短期内具有自行造血的能力——自行盈利。

2.4.10 舍不得投钱慢慢耗死

国内做电商最初的印象来自淘宝网，最初的淘宝店几乎不需要太多的资源，伴随淘宝网整个大盘的增长而自然地茁壮成长。但是，现在不论在任何电商平台上做电商，没钱没资源是不可能做起来的，更别提独立B2C了。但是电商的一些理念还有很多人没有转变过来，还停留在“淘宝时代”，笔者曾看到一家经营不错的女装淘宝店（2012年销售额过亿元），虽然老板似乎也明白做天猫商城店是大势所迫，但是其天猫店基本上是做做样子，笔者在与该店老板沟通过程中发现她存在天猫店不必投入资源自然而然就能发展起来的幻想，这是不切实际的，因时而动，顺势而为，才是电商经营之道。

传统企业做电商，也经常遇到类似的问题。老板或者公司投入电商的每一笔资金都是经过冗长的流程和羁绊的规则，完全不符合电商扁平化的理念；老板或者公司投入的每一笔资金都关心什么时候能实现收支平衡；老板或者公司投入的每一笔资金都希望看到立竿见影的效果。传统企业做电商常常因为环境的限制投入资金量不足，电商业务陷入半死不活、奄奄一息的状态。最终的结局可想而知，电商业务渐渐被边缘化，慢慢地被耗死，终究被扼杀在襁褓之中。