第3章 Belief 用信仰管人：让员工明白为何而战(2)
其实，一个人乐于在某公司待在某个部门或者某个职位上一直工作下去，无外乎这么几点原因：
——工资很高，他在这里有钱赚。
——他能学到很多知识，掌握技能，开阔视野，提高自己的能力。
——他的价值被认可，可以实现自己的理想。
——他有升职的机会，事业前景一片大好。
——他在这里工作开心，因为每天都在做自己喜欢的事情。
……
诸如此类，雇员总是出于这些理由中的一个或几个留在公司。我们的部门离职率或升或降，都是上述因素发生了动态的变化。你一定会从中找到原因，而不是别的什么问题。但是，对企业的管理层来说，“部门离职率”总是他们羞于启齿的话题。尤其当他们发现自己付出了足够多的诚意，却依然没有获得员工的爱戴时，对自己的人格魅力就会产生怀疑。
切纳利形容这种心态为“小主人走失了心爱的宠物狗，惶惶然站在家门口，不知如何向妈妈交代”。他说：“一切管理的问题都和人有关，而留住人则是其中的关键。离职率上升，这通常是一家企业在衰亡前最先出现的征兆。因为没有谁比工作在第一线的员工更能灵敏地嗅出企业的危机。”
这种人才流失的危机是怎么发生的呢，管理者又如何使用“信仰”这种黏合人才的手段来降低它发生的可能性？
1.不可忽视的“精神离职”
当一个团队有分裂的迹象时，最先出现的总是“精神离职”。北京一家公司的老总愁容满面地跟我说：“我最伤心的不是他们提出辞职，这倒痛快。而是办公室好像变成了电影院，人人昏昏欲睡，不在状态，对工作不投入。”这两年经济形势不好，他的公司降低了薪酬标准，又取消了以往的团队开拓项目，各种增强凝聚力的培训和其他福利也没有了。于是，员工就开始消极工作，用走神来对抗。
这是在企业中普遍存在的问题，其表现特征为：人还在公司，魂已经离开了。就像早晨让你老早起来，你会困倦地坐在窗前，整个人只有30%的精力苏醒了一样。精神离职的人欲走还留，他即便每天都按时上班，对工作的投入度也很低，行动迟缓，无所事事。对于工作，他是没有创造力的。当然，你还会发现他在这段时期内上下班非常准时，几乎不请假，也逐渐变得沉默。他不再像以往那样在工作中与同事、上司发生争吵，而是进入了一种“尽量不出风头”的状态。
这恰恰是他为自己留后路的表现——精神离职的雇员小心翼翼地经营着自己在公司的每一天，头脑中全是诸如“如果我离开，就不能让老板抓到把柄”的小算计。这位老总对此很赞同。因为就在他来找我的前几天，已经有数名之前状态不佳，但又努力让自己不犯错的员工突然递上了辞职信。这是他们精心掩饰后的必然结果。
管理者要做的不是愤怒、不解或指责，而是思考员工精神离职的现象为什么会发生在自己的公司：
员工的个人目标与团队愿景不一致，导致了离心离德？我们为何放纵这种情况发生？
员工的工作压力很大，情绪出现问题？我们为何没能及时纠正，想办法安抚他们？
部门离职率过高，在排除竞争对手高薪挖人的因素后，唯一可能的原因，就是企业和员工之间的利益出现了较严重的冲突，使员工的情绪波动，难以静下心来认真工作。团队的凝聚力下降，管理者又没有及时介入，员工们采取的自我调整策略就是“离开这儿”。根据我们的研究，当离职率高于10%时，意味着企业就进入了一个管理上的动荡期。
降低精神离职的普通办法是进行“团队精神激励”。比如，加强沟通，了解员工为何不在状态的根源，同时，采取各种物质、精神激励手段来提高他们的工作热情。北京这家公司的老总后来给部分雇员安排了带薪假期，希望能提供一段冷静思考的时间，帮助员工调整状态。但只是取得了暂时的效果，并不能从根本上解决问题。
重要的工作仍然是针对管理者的——要根据企业的实际情况来设计一套适合团队的信仰体系，让每个团队成员都从精神上与企业融合在一起。只有这样，精神离职的现象才能最大限度地减少，甚至消失。
2.用信仰培养忠诚
用信仰捆绑员工的忠诚，属于高级领导力的范畴。管理者也属于这种“神秘领导力”的信徒。它浅显易懂，直接有效，但又并非一种功利性的目标，也不是宗教式的使命，而是为企业成员描绘出了可以共同信奉的“工作价值观”，同时又把每个人的协作分工问题考虑在内。当你为团队建设好信仰体系后，员工就成了企业的一员，两者休戚与共，同属一个命运共同体。他们不会因为暂时的挫折就产生离心。
2014年冬天，在经历了足够的沟通，了解到详细全面的信息后，我给上海的李总裁开出了一张“药方”，对他提出了三个建议：
第一，放弃以增加薪酬为主的留人手段（虽然高薪确实很重要），改为宣传企业的价值观和对员工进行价值观培训。
第二，建设企业的文化体系，对中高层管理者进行针对性的培训，再让这些精英骨干去带动基层雇员的工作动力。
第三，为企业制定有效的培训机制。比如，在内部提供一种类似“商学院”的管理课程，由威望较高的管理者给普通雇员讲课，为他们提供丰富的晋升通道，让人人看到自己的职业生涯向更高的方向发展的希望。
我对李总裁说：“信仰会产生强大的黏合力，就像军队的使命会让战士明白为何而战，从而忠诚地服从上司的命令，战胜对死亡的恐惧。但我们也不要对员工过于拔高信仰的作用和意义。如果这是一个难以理解或无法实现的使命，员工会因难度太大而放弃，离心力更强。如果太容易，也会让员工轻视企业的价值。”
管理者在使用信仰工具时，不要把它当作一种“必须被实现”的高尚目标，而应换一种轻松的方式——我们因为有了信仰，工作会更舒适；我们找到了符合自身兴趣的事业；我们只要坚守下去，就能拥有这种精神的愉悦。
信仰是自发的精神体验。管理者和员工只要同时具备了这样的团队信仰，工作和人生都会变得十分充实，而且会一直充实下去。员工不会由于某个阶段性目标没有达成，就对企业失去信心。管理者也不会因为市场的波动和企业遭受的磨难而发生动摇。信仰是双向的，是你和下属一起坚持的使命。达到这个互动的状态，部门的团结度就可以变得更强，员工的离职率必然下降。
下面这段话是对有志从事管理工作的人说的：
当一名普通雇员开始考虑“如何管人”的问题时，身份就已经悄然发生了转变。这时，你要思考的是怎样从一名忠诚于企业的员工向“使员工忠诚于企业”的角色转化。你可以把作为普通雇员的立场拿过去，替代性思考“让员工更忠诚”的策略，进而理解管理者之前对你所做的一切。这时，你对“企业信仰”的价值会有更强烈的体会，充分认识到它是必要的，就像一支军队的军魂一样。
传教士：这是管理者的目标
洛杉矶联邦调查局前助理主任博格是我的好友。我们为当地的探员共同制定了一些训练规则，并对局里的特工主管人员进行过培训。有一次，他问我：“这个世界上最强大的组织是什么？”我的回答是：军队和宗教。
它们强于一切政党、商业组织和公益机构。原因就是军队和宗教具有相同的本质：它们通过“传教”来控制成员的精神，通过日复一日的重复训练来强化这种精神，进而把它化为每一名成员的使命和应该遵守的纪律。宗教徒会把信仰放在自己生命的第一位，而战士则把军队的使命作为自己的人生目标。为了信仰和使命牺牲，对他们而言都是一种至高无上的荣誉，而不是生命的损失。
信仰的力量是如此之强，可以让人战胜基因的自私。那么，企业家为何不学习和拥有这种工具呢？它也是企业管理的最佳计划——只要你拥有了能让团队和企业延续发展的文化，为员工提供了普遍认可的价值观，你就获得了团队管理和人才驾驭的制胜法宝。
所以，管理者要身体力行，成为一名高效率的“传教士”，而不是一个只懂得挥舞鞭子的指挥官。
2007年，当高德公司准备在华盛顿启动“传教士课程”时，著名的政企公关专家史密斯曾到访我的办公室。我对他说，“传教士课程”的目的不是让企业家成为披着圣衣的教徒，而是领悟宗教的组织结构和它们的内核——宗教如何产生坚不可摧的凝聚力，历经千年仍然保持着自己的强大影响力。管理者如果懂得怎样把员工变成企业的信徒，而不仅仅是为了工资付出劳动的工作机器，我们的企业就得到了升华。它会战无不胜、攻无不克，难以被对手摧毁。
在该课程中，我为全世界的企业管理者制定了12条教规：
第1条教规——信仰应该通俗易懂
假如一家企业的信仰像一部天书，让人思考半天都不知所云，管理者自己就会掉进陷阱。比如，你用某些科技符号或宗教语言当作了进出口公司或造船厂的企业文化，它就会不伦不类。因为人们很难在第一时间理解这到底是什么意思。我们要让员工很快明白并接受信仰的含义，至少不能对它感到困惑。像华为公司提出的“狼文化”，就是一种非常易于理解的团队信仰——它鼓励每一名华为人都具备狼的精神，从而增强大家的斗志。
第2条教规——信仰应该让人快乐
快乐是一切积极行为的基础。没有快乐，工作就是痛苦的自杀，生活的天空就充满了灰暗。一种可以激励人心的信仰，它必然具备快乐的基因，让人为之激动，并鼓舞士气。有家硅谷的科技公司把“享受创造”当作了企业的最高目标，鼓励员工不要拘泥于形式和制度的约束，大胆地释放创造力，并提供了这样的环境。在这家公司工作的IT从业者就是快乐的，因为他们的创造性想法获得了公司的大力支持。相反，有些企业严格要求员工每天必须加班3小时以上，并把它作为企业信仰进行灌输，肯定会遭到员工发自内心的抵触。因为这不是快乐，而是痛苦。
第3条教规——信仰不应违背公理良俗
公理良俗一直是这个世界永远传袭的“普世价值”，也代表了社会的道德底线。所以不管什么信仰，都不能去挑战它，否则，就会陷企业于不义，也会激起员工的反感。举例来说，一家企业如果提出“为了效益，可以六亲不认”的口号，员工会同意吗？即便表面服从，暗中也会反抗。传到社会上，企业的形象也会大受损害。因为是与公俗相背而行的。像尊老爱幼、救济贫困、热爱祖国等观念，都属于公序良俗这个范畴，企业必须在自己的价值观中表示认可。
第4条教规——信仰应以“物质实现”为基础
虽然像康菲石油公司的朗曼先生那样把物质条件视作笼络人心的独一无二的排他性工具的做法是错误的，但我们也不能就此否认“物质实现”在企业信仰中的巨大作用。而且，实现某些既定的物质条件应是任何企业信仰的基础部分：员工在这里工作，就是可以获得足够的回报。这没什么可避讳的，因为这是一切工作关系的基础。一种企业信仰如果不能给人最起码的物质回报，在本质上它就是一种欺骗。
第5条教规——信仰应该结合企业的实际情况
管理者应该避免不符合企业实际情况的价值观和共同愿景，因为信仰需要结合企业的自身条件和需求。比如，一家刚起步的小公司，我认为它将自己定位为“短期内成为中国最佳”是比较恰当的，而不是在资产只有2万美元时就让员工致力于创造一家“领先世界”的公司。也就是说，信仰应领先于企业的步伐，但距离不宜过大，否则，很可能让人们觉得“假大空”，起不到聚拢人心、整合团队的作用。
第6条教规——信仰必须因人而异
这一条教规可以从两个方面理解。
第一，企业信仰在实施时应该寻找符合条件的人才，建设一支认同企业信仰的团队。
第二，我们在向员工宣扬企业的价值观时，也要为他们量身打造不同的宣传方式，用员工可以理解、接受的形式做企业价值观方面的培训。从团队建设和管理的角度，这叫互相认可；从思维嫁接的角度，这叫双向思维。就像一张机器设计图和构成这部机器的所有零件都应密切吻合一样，管理者单方去压制员工无条件接受的情况是不允许出现的。
第7条教规——信仰要通过行动来产生潜移默化的影响
信仰不是喊出来的，是做出来的。行动是最好的宣传，也是对信仰最有力的实践。这是管理者需谨记在心的一条原则，并时时刻刻考虑到提供一系列配套的行动计划，向员工灌输信仰，并和他们一起践行信仰。举例来说，就是企业上下要在行动中体现出对共同愿景和企业文化的遵从，而不是坐在办公室说说，走出门去就忘个一干二净。就像“华为人”的说法一样，为什么华为的雇员人人以公司为傲？就是因为他们在行动中时时刻刻践行并体会着华为的价值观。因此，没有行动就没有信仰。管理者要通过实际的行动来潜移默化地影响员工，使之自觉地认可和践行企业的信仰。