艺术节是一个完整、复杂、精密的系统，其长期、持续、成功地举办，必然涉及到一座城市的方方面面，其中既有硬件因素也有软件因素。因此，一个大型艺术节是否能够有效运转，实际上也是对整座城市综合建设水平、管理能力、文化环境的考验。

对于年轻的上海国际艺术节来说，从诞生初创到不断成长再至逐渐趋于成熟，其运营过程中需要解决很多根本性的问题，直面很多现实性的挑战。迎接这些挑战，破解这些难题，本身就体现了21世纪的上海城市文化磨砺发展的过程，成为上海城市文化能级跨越式提升的一个重要方面。

第一节 艺术节的专业化运营

如前所述，上海国际艺术节是在20世纪末、21世纪初，我国经济快速发展、对外开放不断扩大、文化体制逐渐转型的大背景下，背负着很多的使命与期望应运而生的。

1999年上海国际艺术节诞生时，文化部曾这样评价道：举办上海国际艺术节，是新中国50年文化艺术发展中的一件大事（1999年适逢中华人民共和国成立50周年），直接的目标是推动中外文化交流，建立一个集中展示中外优秀文化艺术的窗口，并经过一届又一届的努力，创造出在国际上有影响的中国文化艺术品牌，办成世界知名的国际艺术节。首届上海国际艺术节体现了文化交流与展示的国际性，探索了市场化运作的新模式，同时具有广泛的群众参与性。其成功举办是文化体制和文化活动机制的改革尝试，艺术节在充分利用文化艺术内在资源，依靠文化机制吸引社会各方支持等方面，都作了开创性的探索。

从时代演变的趋势来说，中国国家级的综合性国际艺术节已经到了必须要办的时候，这是形势发展的客观需要，但是政府当时无法提供办节的资金，因此便要求上海国际艺术节除了促进中外文化交流外，还要探索出一条不同于我国以往模式的新型文化节庆之路。只有把这条路真正走通了、走顺了，中外文化交流的目标才能在新的时代条件下更好地实现。这条新型的办节之路究竟怎样走、如何闯，对于新生的上海国际艺术节来说是一项崭新而重大的课题。上海国际艺术节就是沿着边干边学、边实践边探索的道路，走上我国文化建设与文化交流的历史舞台的。

除了前一章提到的最基本的筹资问题之外，上海国际艺术节要充分实现市场化运作，用“以节养节”的模式为文化产业的发展探路，还必须着力解决两个问题。

上海国际艺术节面临的一个问题是：用什么方式形成一个长效机制来举办艺术节？

在1999年首届上海国际艺术节落下帷幕时，时任中共上海市委副书记、上海国际艺术节组委会执行副主任的龚学平曾经说过一句掷地有声的话：“上海有信心持之以恒地把国际艺术节越办越好！”这既是一种表态，也是一份承诺。持之以恒，就是要一届一届地办下去，逐渐扩大影响，形成辐射，打造出一块具有高附加值与高含金量的城市名片、文化品牌，使之成为城市乃至国家文化软实力的重要组成部分。

首届上海国际艺术节的成功不言而喻，并为后来的发展打下了坚实的基础。但是，不可否认的是，它在节事的运作方面基本上仍然采用了我们以往所习惯的“临时突击”的模式。当时的上海市文化局为了首届艺术节的筹办，在几个月的时间里几乎全局出动，差不多达到了“总动员”的程度。可以想象，这样一个大型文化节庆活动如果没有专业化机构来运作，就不可能有系统的规划、组织、联络、协调，更谈不上沉下心来探索艺术节的办节规律，只能以人海战术来临时性、突击性、冲锋式地应对，一旦任务完成，便出现“曲终人散”的局面。这种模式固然可以在短时间内集中调配大量的人力与物力资源，但是，上海国际艺术节从一开始就确定为每年举办，“临时突击”的模式显然缺少长效性，可用于一时之需，却难以付诸于长久，应付一届或许尚可，若年年如此，则难以想象，也不利于这项事物持之以恒地健康发展。上海国际艺术节是要以市场化运作为主，自己来养活自己的，没有科学合理的机制，又如何能存活下去？

首届上海国际艺术节，从国务院1998年底批准设立到1999年11月开幕，在组织者普遍缺乏相关经验的情况下，筹备时间不到一年，而艺术节筹备工作机构正式启动已是1999年的4月。如此算来，首届上海国际艺术节真正的筹备期限，实际上只有短短的半年多的时间。因此，当时艺术节的主要任务就是让这项新生事物先诞生出来，还无暇顾及其长效机制的建设。就发达国家演艺界的普遍规律而言，不要说艺术节这样牵涉面甚广且极为复杂的综合性事物，即使是一些顶尖艺术团体及艺术家，往往提前一年甚至更长的时间便已确定了全部演出日程，而决不可能“信手拈来”地临时安排。当然，当时国内的很多事情都是在非常规的情况下完成的。这是中国在超常速发展的历史进程中留下的特殊的时代印记。运行规则虽然暂时缺席，却并不意味着可以永久地逃脱。从国际经验来看，成熟的大型艺术节既不可能临时性地搭班子来运作，也很少直接交给以营利性、商业化为目的的企业，而是建立自己长期的、稳定的、专业化的运行机构。因此，上海国际艺术节要持之以恒地办下去，就必须从“临时搭班”的突击模式转化为常态化、长效化、规范化的运转机制，这对艺术节的策划、组织、运营、管理以及资金筹集都是必不可少的。

2000年3月，在第二届上海国际艺术节的筹备过程中，一个对于艺术节的未来发展具有举足轻重作用的机构产生了，它便是“上海国际艺术节中心”。

2000年，就在这个新千年的开端，时任东方广播电台台长的陈圣来被调往上海国际艺术节中心担任首任总裁，胡怡君、韦芝被任命为副总裁。多年后，国内一家媒体在采访陈圣来时，记述了当时的情景：

某一天，时任上海市委副书记的龚学平突然找到陈圣来，提出调他去上海国际艺术节，说这是一个国家级的综合性国际艺术节，希望他去把舵运营。

“我当时没有吱声，离开自己一手创办且朝夕相处了八年的东方广播电台，完全没有心理准备。”陈圣来回忆说，隔天深夜，时任上海市委书记的黄菊到东广考察。结束后，在广播大厦的电梯里，龚学平又悄悄提及去艺术节之事，“我明白自己没有退路，必须去应对新的挑战、新的工作了。”

2008年，上海国际艺术节在上海档案馆举办了“艺术节十年发展之路展览”。开幕那天，曾分管过艺术节的上海市领导几乎都亲临现场。返回时，又是在电梯里，龚学平感慨地说：“不容易啊，这艺术节的十年，陈圣来把自己最好的年华都献给了艺术节。” 一席话说得陈圣来心头发热，眼眶发潮：“莫道这中间的风雨兼程与酸甜苦辣，面对艺术节今日之影响力，我由衷地感到自豪。”

上海国际艺术节中心成立时，龚学平就指出，建立这样一个机构是一项具有创新意义的工作，也是推进文化产业发展的重要举措。希望通过上海国际艺术节中心的建设，能够走出一条以节养节、良性运作、发挥优势、不断发展的创新之路。

艺术节中心作为一个非营利性的专业化机构，它的成立对于上海国际艺术节的长远发展所起到的推动作用是显而易见的，为艺术节实现常态化、规范化的运行提供了机制上的保障。

上海国际艺术节中心发展到今天，其常设部门包括了办公室、演出展览部、资源开发部、宣传公关部、群文部、外联部、网络部、财务部，等等。从这一组织架构可以看出，它涵盖了艺术节筹备、组织、运营整个链条上的各项环节，是为艺术节而存在，为艺术节而服务，专门致力于艺术节运作与发展的机构，从而使上海国际艺术节完全摆脱了临时搭班、人海战术的不可持续状态。艺术节中心统筹着艺术节的前期策划、中期落实、后期实战，艺术节举办期间就是“司令部”、“总指挥部”，而平时它又承担下一届艺术节的筹备工作，以及艺术节平台的日常管理与维护。通过这一机制，艺术节不再只是一年中几个月的事情，而成为了贯穿于全年的连续性工作。艺术节中心现有在编人员30多人（艺术节举行期间会聘用大量的社会志愿者协助开展相关工作）。在编人员的工资也不是来自于政府的财政拨款，而是通过艺术节中心的自筹经费予以解决。

同样值得注意的是，艺术节中心所具有的功能设计，也为上海国际艺术节的高质量、特色化剧（节）目的运营创造了条件。

在介绍国际上的艺术节通常的经费来源时，我们曾提到票房收入这一块。上海国际艺术节既然明确定位于“主要实行市场化运作”，那就必然要大力拓展艺术节的演出市场，争取更多的票房收入，使“以节养节”的目标具有坚实的支撑。为此，上海国际艺术节从创办之初就注重发挥演出公司、演艺经纪公司等演艺市场要素的积极性，以他们为主体进行参演剧（节）目的运作。在艺术节中心尚未成立的首届上海国际艺术节中，参与演出组织工作的单位共有12家，他们在承办30多台剧（节）目时，基本完成了从市场预测、成本核算、剧目洽谈、项目承接、广告宣传到票务销售等整个市场运作过程。上海市演出公司在首届上海国际艺术节上承接了10台剧（节）目，投入1000多万元，由于运作得当，不仅收回了成本，而且实现了盈余。

上海国际艺术节中心成立之后，演出公司、演艺经纪公司等仍然是艺术节市场中的主力军，艺术节中心并未取代它们的市场基础性作用，但同时又弥补了纯市场机制在文化领域内的功能缺陷。一般说来，艺术节如果携手国际上顶级的艺术团体引进或制作演出项目，必然会产生极高的成本。在经济利益的制约下，演出公司通常不愿或无力承接这类高成本的演出项目，而缺少高端演出项目的艺术节又决不可能向着世界一流的行列迈进。在这种状况下，艺术节中心的作用便凸显出来。艺术节中心既可以与各大演出公司和新闻媒体联手运作，也可以独立操作艺术节中的部分演出，从而使一些运营成本极高的高端演出项目成功地进入上海国际艺术节。2005年，柏林爱乐首次亮相上海国际艺术节的成本高达1200万元，即使演出票全部售完，也只能收回700万元，资金缺口依然庞大。对于这样的演出，一般的演出公司是不可能承接的，只能由艺术节中心来主导运作。最后，浦东新区政府提供了300万元，上海市委宣传部提供了100万元，艺术节中心又拉来100万元的企业赞助，使柏林爱乐终于顺利成行。

2001年，成立不久的艺术节中心独立操作的演出剧（节）目是三台，而到了2013年的第十五届上海国际艺术节，由艺术节中心参与运作以及委约制作的项目已多达27台，占据了这一届全部47台演出的半数以上。