七、第六层觉知：老问题新发现，板材来料改善
（一）变革前：来料窝点与制造窝点无法区分
（1）剪压组长反映板材来料窝点太多。
（2）板材来料窝点与制造过程造成的窝点没有区分，导致无法明确到底是加工问题，还是来料问题。
：想分清是供应商给企业造成的问题，还是企业自己造成的问题，说明注意力开始从自己身上向供应商延伸了。抱着能解决、想解决的心态，注意力马上就变得不一样，我们就不只是抱怨或者只是认为不可能，而是一件事情一件事情地去做，去分析。
（二）变革后：区分窝点不良并进行改善
：针对窝点不良无法区分的问题，我们要求剪压组提前一天对板材进行全检。
：就是把来料全部检查一次后，才开始往内部走。
：对，发现有明显窝点的就做好标识。如果有严重窝点，那门板就不予使用，要退了。
来料窝点太多，与供应商进行分析，发现主要是供应商生产工艺的问题，于是要求供应商将他生产的板材沙面板工艺改为油磨拉丝工艺。这样调整以后，在供应商运输的过程中，板材也就不容易产生这种窝点了。
：针对供应商的来料窝点，我们直接到供应商那里做动作，要求他做工艺改善。工艺改了以后，供应商送过来的有窝点的板材数量就会大幅度下降，这对双方都有好处。
（三）攻关第八周、第九周数据变化
：经过供应商的改善，两周之后，窝点不良率由攻关第七周的20%下降到第八周的18.6%，到第九周下降到了16.4%，又下降了3.6%（如表1-7所示）。
更换板材工艺后，窝点不良有好转，但仍未达到最终13%的目标，还要进行进一步分析和改善。
表1-7 攻关第八周、第九周数据变化
：突破了20%，这应该是过了鬼门关了。尽管每次下降的幅度都不算大，但关键是我们让企业的人看到企业是能够改变的，这个非常重要。而且企业的人还直接到供应商那边做改善，我们看到，企业员工的积极性提高了，人的状态越来越不一样了。
所以DJ公司总经理当初的想法是对的，做这个攻关就是要带出一支队伍来，要带出愿意改善、相信改善的一群人来。这种突破带给企业的改变远非降低一个窝点所能比，因为人的思想转变了。