第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行

企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功，企业文化才能够真正实现落地。

目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。

企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。

“知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面的梳理和系统的架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。

华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图1-2所示。

■知：把老板理念变成企业理念

“知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的数据进行具体效果评估。

要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式：一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播也可以合并于正式渠道的传播中。

正式渠道传播主要包括内部报纸杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主要途径。

非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事者”“教士”“密探”“幕后题词者”“秘书消息提供者”“小道消息提供者”和“小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中最活跃的份子。

聪明的企业家总是会巧妙地利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这样传播的。例如IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。

该环节的具体操作将在第二章和第三章详细介绍。

■信：把企业理念变成企业信念

“信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理念的相信度。

知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。

企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施，这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者），制度的修订和完善，氛围的营造和强化。

领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头上讲讲，讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合，甚至自己也不在行为上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中不重视，员工的相信就无从谈起。

制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候与企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的，那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。

氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念的重要性和必要性，这种体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式，而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹的娱乐活动，这方面是需要下大功夫去努力改进的。

该环节的具体操作将在第四章、第五章、第六章详细介绍。

■行：把企业信念变成员工习惯

“行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。

员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动，更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两码事。

英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往往是企业倡导理念的率先探索者、执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走的事情会变得有了明确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人做就不会太难。

这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。

经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动和英雄模范的树立分开，就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼，然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做得相当不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和推动作用就会大打折扣。

行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为探索期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化，更容易在全体员工中推广，也能够更快地推进员工理念行为化、习惯化的进程。

很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上，可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及时进行更新和完善。

这方面的内容具体将在第七章、第八章、第九章中详细说明。

所有的企业文化落地都要经历“知”“信”“行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。