第四节 锐利的竞争优势

静销力：自己“长腿”的产品是如何炼成的

本质上，没有任何两个产品是相同的，可为什么产品同质化却是企业躲不开的梦魇？很多人没有去深思产品同质化的根源。

真正的原因是：在那些品类市场里，已经至少有了一个强势的、领先的、甚至领导的产品，顾客总是将所有的新企业（新品牌）的产品与领导企业产品相比，才会得出产品同质化的感受与结论。

产品同质化，是因为无法超越领导企业产品的惯性认知。

就像抛出的物体不能摆脱万有引力要落到地上一样，除非获得足够的动力，才能飞上天空、甚至飞向太空。

上述事实说明了什么呢？说明所有被称为同质化产品的企业，竟然没有一个找到自己产品与领导产品有差异的优点！这样的产品被称为同质化产品，冤枉吗？

当然不冤。思想的懒惰及方法的贫乏，让产品在从工厂制造出来的那一刻，就被贴上了“同质化”的标签，这些企业在制造这样的同质化产品之前，不仅没有研究市场，甚至都没有认真研究领先的同类产品。

所以，智造产品的第一方法：给顾客赤裸裸的利益。如果难以做到，就试着用第二种智造方法：为你的产品找到一个（仅仅一个）针对领导产品的锐利的竞争优势。

顾客永远需要购买理由。购买理由都是企业通过各种营销手段潜移默化地“植入”顾客的意识之中的。

我们经常碰到这些消费场景：

可口可乐确实比较正宗，但百事可乐甜味更少、劲更足，是我喜欢的味道。

用海飞丝洗头确实头皮有凉爽感，但是对头皮来说，还是草本植物洗发水比较好，百年润发、霸王中药洗发水也不错。

娃哈哈纯净水常喝对身体不好，还是农夫山泉的天然水比较好。

百威啤酒口感滑爽，但是青岛纯生也很清爽，冰镇后的啤酒其实差别不大。

茅台酒够档次，但喝到假茅台，反而花钱不落好，喝红花郎也不错。

飞利浦剃须刀是第一品牌，其实飞科、超人、奔腾的剃须刀也挺好用，价格还实惠。

凡此种种，就是消费品中的“替代选择”效应：几乎所有的领先品牌都要面对无数竞争对手、从各种方向上设计出的“替代性选择”理由，这些理由足以在消费者购物的最后一刻，转变其头脑中的“理想预期购买品牌”。

这个心理效应提示我们，即使找不到赤裸裸的顾客利益点，哪怕找到一个能让消费者转移方向的购买理由，同样能让您的产品实现静销力——只要放在竞争对手旁边，就可以刺激顾客产生购买冲动。

静销力的三个要素，缺一不可：（1）只针对领先产品；（2）一个聚焦的比较优势；（3）出现在对标产品的旁边。

产品的静销力，指通过产品包装、卖点、定价、促销等一系列的策划，可以让产品在货架上产生不需促销推力的销量。

静销力是日常消费中每天都在发生的事实，产品静销力的产生，不是因为厂家制造的产品有某种魔力，而是该产品符合静销力三要素。

静销力，是指在与领先产品的比较优势中，产生的一种替代性选择机会。有这种静销力的产品，如上面所举的消费场景，是我们在现实中可以大量看到的。

比较优势：结果比方法重要

理解了静销力的三个充要条件，寻找产品的比较优势就有章可循，这就是标杆法，或曰对标法。

对标，就是指将自己产品与领先产品进行全方位、全价值链的对比，由这种对标分析敌我强弱态势及其关键点。

现实中可以用多因素逻辑关系漏斗图、关键因素量化指标雷达图等工具，去比较本产品与领先产品之间的强弱对比。

我们要强调的是，比较优势与顾客利益不同，顾客利益可以从顾客的心智空间即主观认知与感受的角度去进行影响，而比较优势的核心却是真实的优势。

真实的优点比赤裸裸的利益更难，而不是更容易。不具备真实优势的产品，不要走这条产品策略道路。

中国经济增长，总体是建立在全球产业链大体系内的比较优势基础上，即中国制造的比较优势是成本优势、人口红利的优势。

外贸导向型的中国制造，没有市场营销、销售渠道等产业链下游资源优势，是一种“无腿”甚至“无脑”的制造。这些外贸企业想转型内销，绝大部分难以成功，根源就是这种制造不是“智造”。

那么，一直在营销战争中成长的中国内销企业，为什么落入产品同质化的漩涡里去了呢？

这些企业不仅不投入创新性研发，甚至缺乏创新意识，逐渐失去了对标思维，陷入低水平的自我复制循环，最后迷失了自我。表现在产品上，就是越来越缺少有差异性、有亮点、有销售力的产品。

我们强调，企业必须清醒地认识自己的核心能力：或者有能力进行创新，制造差异性的产品；或者就是紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。

选择了后者的中国企业，大部分获得了安全的增长：一贯以产品不创新为策略的步步高，总是在领先品牌形成足够的市场规模后选择性地出手，以功能相同，但具有比较优势的产品夺取市场份额。

如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格迎合哈韩族，以广告、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，取得了较好的效果。

但是，同样是步步高旗下的小家电业务单元——步步高生活电器，最后却落得个整体出售的结局，为什么呢？

步步高生活电器失败的原因，正是由于步步高豆浆机等没能在生活电器品类市场中，建立与九阳、美的有竞争力的比较优势。无论是产品的设计元素、定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越九阳和美的，失败的结局在所难免。同样，步步高的电话机、电纸书、MP3/4等业务单元，也会面临这种没有比较优势的尴尬局面。

步步高的成败案例说明，对标策略的成败，并不简单地取决于是否有这种策略思维，而是要真实地找到与领先产品构成差别的、有竞争力的比较优势。这些优势不是概念，必须是真实存在的。

竞争优势产生产品静销力的三个关键点

山寨并非容易的事情，要有真材实料做后盾。

山寨概念之所以发生在电子产品品类，是因为山寨机（手机、电脑等）真实地以成本优势击败了品牌产品、垄断运营商的暴利谎言。

联发科的芯片、中国制造的主板、内存、外壳、电池，让电子产品的真实成本原形毕露，对于靠卖硬件获取暴利的手机厂商形成巨大冲击。

山寨手机冲毁了卖终端（硬件）的手机时代，却催生了卖系统的智能手机时代。

苹果手机的强势，不仅在于其手机产品iphone的时尚设计，还在于“ios-itunes-app”构筑的苹果产业链生态系统。中国山寨手机再强大，对于苹果封闭系统也只能望尘莫及。

比较优势、山寨、对标，看似简单，实际不容易。对标而没有真实的比较优势，并不能制造出静销力的产品。

2010年，联想、汉王都宣布要在平板电脑品类与苹果“背水一战”，刘迎建砸苹果、柳传志亲自上阵，对标战略是足够清晰了。联想的乐Pad/乐Phone，汉王的平板电脑TouchPad，且不说在系统上是否比ipad更好，即使在产品性价比上，尤其是产品定价上，都没有任何优势与购买理由。这样的对标战略，只是一场公关秀，结出的必然是苦果。