第一章 透视战略性绩效管理

企业家和职业经理人们经常谈论绩效管理问题，但是，到底什么是绩效？什么是绩效管理？什么是战略性绩效管理？很多人理解得并不是很透彻，甚至有些人的理解还有误区。透视绩效管理，就是要把绩效管理透彻地说清楚，这还是比较复杂的一件事情。

我们进行的一份对国内几千家企业高管的调查结果显示，在企业管理中，最难做的三件事是绩效管理、薪酬管理和如何留住人才。既然绩效管理对于企业来说这么难，那么为什么我们还要实施绩效管理？因为绩效管理有很多很多好处。

一、绩效管理对企业的好处

绩效管理能给企业带来很直接的好处，所以，很多企业都持续地实施绩效管理。我们多年的企业管理咨询经验显示，实施了绩效管理的企业，其绩效都有明显的持续改善。据美国某公司对一些上市公司的调查资料显示，实施了绩效管理的企业和没做绩效管理的企业其各项指标结果差距非常大，具体如表1-1所示：

二、绩效管理的5大目的

一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误的认识：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。

实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。明确这一点是非常重要的，了解了这一目的，我们才可以进一步推导。如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。

绩效管理的作用还得建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。

一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。

二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。

三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。

四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。

三、绩效管理误区及概念解析

为了战略落地，所有的人员都应该接受考核，所有的指标都应为战略服务，绩效管理是一把手工程，是全员工程。

讲绩效，不得不提到其英文Performance，因为整个管理体系，包括绩效管理体系都来自西方。Performance的意思就是表现，所以也可以说绩效就是表现，个人的绩效是个人的表现，部门的绩效是部门的表现，事业部的绩效是事业部的表现，公司的绩效是整个公司的表现。

表现是优还是劣，就要通过绩效考核来给出结论。绩效的优劣要通过指标来考核，这里的指标依计划而定，而不是根据考核者个人的偏好，因为绩效考核是为企业计划服务的。

绩效改善和能力提升应该成为绩效管理的核心。在加里·德斯勒的《人力资源管理》著作中，绩效管理被放在员工开发篇，这是为什么？因为为了强调绩效改善及能力的提升是所有岗位做绩效的直接目的。这里的能力包括个人的能力、部门的能力和整个企业的能力。

通过各种方法，把绩效改善作为贯穿整个绩效管理始终的一条线，让它根植在每一个人的心中，让大家一提到绩效管理就想到绩效改善、能力提升。

在绩效管理的过程中，很多企业都存在一个现象：上级总希望把目标值定的高一点，而下属总是找很多理由来证明上级定的目标太高，究其原因就是没有正确理解绩效管理的目的。如果我们大家都认为绩效考核只是为了发或者扣更多的钱，那么在定目标的时候，下级就一定会希望定低一点，以便有更高的绩效考核分数。但是，如果我们的导向或我们的内心深处始终都认为绩效管理的目的是绩效的改善和能力的提升，那么下级可能更愿意接受高难度的任务。因此，我们一定要营造一种绩效文化，让大家都这么认为，这样一来整个公司的绩效氛围就会不一样，绩效管理实施起来就会容易很多。

四、绩效考核与能力考核

绩效考核与能力考核是比较容易混淆的两个概念，甚至很多专业人士，例如管理顾问或大学老师都会混淆。

工作能力要不要考核？一定要。但是工作能力的考核和绩效的考核不是一个意思，它们之间的差别在哪里？从人力资源专业的角度来讲，能力的考核属于人事测评的范畴，它的考核以素质模型为基础，通过人事测评来实施，其结果反映了这个人与这个岗位的匹配度，而绩效考核则不一样，它是看被考评对象对计划的贡献率，两者之间有四个方面的不同。

第一是用途不同。能力考评的结果主要用于晋升、提拔、调职、降职和辞退等使用人方面，而绩效考核的结果主要用于薪酬激励的分配。

第二是考核指标不同。能力考核的指标以素质模型为基础，根据目前比较流行的素质模型理论来划分，岗位素质模型一般包含三个方面的素质：一是核心素质（又叫全员通用素质），是基于企业核心价值观提炼出来的，是企业所有员工都应该具备的素质。例如，有的企业的核心价值观是诚信、专业、合作、共赢等，那么，公司所有的人员都应该具备这样的素质。二是综合素质或基础素质，就是各个职系的人员应该具备的共同的素质，在他们的职系里，所有人员都要具备。当然，不同的职系有不同的综合素质，比如说做营销的人要具备营销的综合素质和做研发的人要具备研发的综合素质一定是不同的。三是专业素质，同一个职系里，不同的专业需要不同的“专业素质”。

这样，公司中任何一个人都应该具备三种素质：专业素质+综合素质+通用素质（或核心素质）。基于素质模型的能力测评得到的是一个人的“人-岗匹配度”，而绩效考核的指标来源于岗位的工作职责和当前的工作重点：你做什么我们就考核你什么，我重视什么我就考核什么。

第三是能力考核和绩效考核的周期不一样。从理论上来说，绩效考核的周期可以为每天，甚至以小时。由于成果的达成周期决定了绩效考核的周期，所以企业里高层的考核周期通常要比中层的考核周期长，中层的考核周期比基层的考核周期长，而能力考核的周期一般来说是一年。

第四是考核者不同。绩效考核的考评主体通常是被考评对象的直接上司，这是一种最典型的情况。除此之外，被考评对象的服务对象也可以作为考评主体。比如某集团公司总部行政总监的考核主体，除总裁之外，事业部的总经理也要对其进行考核，实际上也就是我们所说的内部考核。能力考核的考核主体通常是多元的，甚至是360度的，有的企业还会请一些外部的专家来参与能力考评，所以绩效考核的指标不包括能力考核。

明确了以上四个方面的不同之后，就会更深刻地理解：所谓的绩效管理就是管理者确保企业各团队和人员的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致的过程。