12 明确业务期望并进行匹配

兴兴记得刚到房地产事业部的时候，曾经拜访过事业部总经理和各业务部门主管，大概了解了业务主管们对HR的诉求，但当时自己对事业部还不太了解。现在工作半年多了，他对业务的需求有了更深入的认识，于是重新提炼了业务的核心诉求，这些诉求代表着自己一年内的工作方向和工作重点。

兴兴将业务的核心诉求提炼出来后，又与各业务部门主管当面沟通，征求他们的意见并进行了修订。他发现业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。

以下是兴兴整理出来的业务期望：

（1）组织规模管理

人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。

人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。

（2）人才队伍的管理

核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。

核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。

后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。

（3）绩效管理能力

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。

（4）组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。

（5）竞争信息的收集

监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。

从以上内容来看，并没有什么“高大上”的内容，全部是扎扎实实“接地气”的工作，这样的工作，才能够真正帮助业务部门，支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创造价值，否则就会干扰业务。

兴兴把这些要点打印出来，贴在自己的办公桌上，以便每天都可以看到，时刻提醒自己工作的方向和重点。