第四章 领导力的终极测试：创造积极性变革

改变领导者，才能改变企业。一切成败皆系领导力！然而，领导者的改变绝非易事。很多领导者与他们的追随者一样，都在抵制改变。结果呢？因为追随者的所见和模仿，因循守旧的领导者只能与一成不变的企业相匹配。

困境中的领导者剖面图

请注意以下所列出的这12点，都是一个领导者的致命点所在。其中5点与拒绝改变有关，对企业也是不利因素。

• 不懂得理解他人
• 缺乏想象力
• 个人问题缠身
• 推卸责任
• 自我安全感和满足感过甚
• 条理混乱
• 情绪易怒
• 怕担风险
• 不够可靠，因袭守旧
• 墨守成规
• 缺乏团队精神
• 反对革新

尼可罗·马基雅维利（Nicolo Machiavelli）曾说：“没有什么事情比领导众人革旧维新、建立新秩序更危险、更困难、更难以处理的了。”

首先是领导者自身的改变。考虑到自己改变的难处后，才能理解改变他人是多么大的挑战。这便是对领导者的终极测试。

一位中东的神秘主义者说过：

年轻时，我是个满腔热血、想要参加革命的人。我便向上帝祈祷：“神啊，请赐给我改变世界的力量。”当我人近中年时，才意识到我的生活丝毫没有改变，我的灵魂也从未受过洗礼。我再次祈求上帝：“神啊，请赐给我恩惠，改变我身边所有的人，我的亲人和朋友，我便心满意足了。”现在我已是垂暮之年，时日无多，才恍然大悟自己之前是多么的愚蠢。只剩这一个心愿：“神啊，请恩惠我改变自己。”如若从一开始我就抱有此愿望，或许就没有这样虚度光阴的一生了。

霍华德·亨德里克斯（Howard Hendricks）在他的著作《教你如何改变人生》（Teaching to Change Lives）中对每一个潜在的领导者抛出这样的言辞：

在这页空白处写下你就此问题的答案。最近，比如上周、上个月，或者去年，你有怎样的改变？你能翔实地进行描述吗？否则你的答案将模糊不清。你说你正在成长……那么是如何成长的呢？“好的，”你说，“以各种各样的方式在成长！”请举例说明。你瞧，有效的教学只有通过一个已改变的人能得以实现。你改变得越多，才能成为引导他人改变的助推器。如果你想成为变革的代言人，就必须不断地自我改变。

亨德里克斯也曾这样说过：“如果你想不断地引导他人，你就必须要坚持改变。”然而，多数领导者并非如此，他们就像罗伯特·莱西（Robert Lacy）在其畅销传记《福特：人和机器》（Ford: The Man and the Machine）中所描写的亨利·福特一样，对自己的T型车喜爱有加，以至于连一个螺栓都不愿改动。1912年，当T型车问世4年，正直流行波峰之时，由于其一流汽车设计师威廉姆·努森（William Knudsen）推测此车型已渐近日落西山，而被他解雇。随后，刚从欧洲短途旅行回来的福特在密歇根的高地公园车库见到了努森对T型车的最新设计。

当时在场的机械师至今还记得当时福特立刻变得狂怒的神情。福特发现了新款低车身的T型车车上闪闪有光泽的红色亮漆，这与他之前喜爱的T型车在设计上产生了巨大的颠覆和不同。“他双手插兜，边走边围着这辆车看了三四遍，”一位机械师回忆道，“这是四门设计，而且顶部向下略倾。最后，他走到车身左边，突然用手砰地摔上车门后，门竟然裂开了……他怎么会有这么大的力气！福特在那里急切地乱跳后又摔了另一边的车门和挡风玻璃。接着又开始在后座上蹦来蹦去，使劲敲打车顶，并用鞋后跟把车体表面划出一道一道划痕。最后，把那车毁得乱七八糟，不可收拾。”

努森离开后去了通用公司。虽然亨利·福特独自又精心设计出了T型车，但却无法适应市场竞争的需求。最后，福特无奈之下放弃己见，重新开始设计研发新款A型车，但早已不再有从前的那份心思。即使是通用公司在其身后紧追猛咬，他也不再有往日的豪情壮志。

迪尔公司（Deere & Company）总裁威廉·休伊特（William A.Hewitt）的这段话也支持了此观点：“作为领导者，你必须始终保持接受新观点、新思想的态度和胸襟。你的领导力才能不仅取决于你对新观点的评析度，而且还要求你将‘为利益而变’和‘为个人而变’区分开来。”