第三章中高层管控

◎ 脊梁、分针、放大镜

〖点石成金〗

中高层是企业非常重要的部分，企业的很多问题可能都源于中高层，进而逐步扩散，最后导致整个企业出现问题。

如果我们把企业比作一个人，那么老板或总裁就是企业的大脑，中层是脊梁，员工是四肢。如果人没有脊梁，一辈子他都抬不起头做人；如果企业没有了“脊梁”，企业就失去了支撑点，再雄伟的高楼大厦也会瞬间坍塌。

如果我们把企业的高层、中层、基层按照钟表来分类，那么时针相当于企业的高层，分针相当于企业的中层，秒针相当于企业的基层。见图3-1所示。如果说时针能让表走的最快，秒针代表精细和准确，那么分针就是时针和秒针的结合点，它是联系时针和秒针的纽带。

如果说老板是望远镜，那么中层就是放大镜，它把老板看到的东西在工作中放大，基层则是显微镜，负责具体工作中的细节。

我们把企业的中高层分为三种类型。第一种叫恐龙型，因为他有很好的决策能力，他会质问老板，同时也忠诚于老板，比较耿直；第二种叫小媳妇型，就是经常感觉很冤、很委屈、很受气的一类，每天都面临上面加压、下面抱怨的局面，让他们有一种腹背受敌的感觉；还有一种就是奴才型，凡事皆点头称是、唯唯诺诺，别人让他做什么他就做什么，从不自作主张。

这三种类型的中高层，孰优孰劣，一目了然。所以，在一个企业当中，如果能够培养恐龙型的中高层当然是最有价值的，但是这种人往往也是最难管控的。

◎ 为什么中高层难管控

人才困惑

为什么中高层比较难管控？许多企业家都有以下的困惑：

困惑一：人才匮乏。在企业中，你找不到一个优秀的人才可以培养，或者你不满意某一个中高层、认为他不行，但是你又找不到其他人可以取代他，因为其他人比他更不行。

困惑二：人才依赖。举一个简单的例子，一个人在公司里表现得很好，受到高层的重用，公司也一直相信他甚至依赖他，然而一旦他跳槽或离开，整个公司就会出现断层，导致企业陷入巨大的危机之中。所以，当一个企业越依赖某一个人的时候，这个企业的危险指数也将会直线上升。

困惑三：危险人才。什么意思呢？就是这个人有能力但是心不诚，很容易背叛你。企业家们都希望能够找到一些德才兼备的人来为自己做事，因为如果一个人有能力和学识但没有品德的话，他既能够帮助你的企业也能够损伤你的企业，他能够成就你的企业也能够毁掉你的企业。

那么这些困惑是如何产生的？为什么一个企业会出现这些状况？这主要源于以下几个方面：

原因一：绝对完美主义。企业产生人才困惑的第一个非常重要的原因就是，企业在提拔一个人、用一个人的时候，受害于绝对的完美主义。俗话说得好，矮子里面也能拔将军。如果企业家能够在一群“矮子”里面挑出一个“将军”的话，你在给了这个“矮子”一个出人头地的机会的同时，你又激励了其他“矮子”，因为你给了他们远景。比如你有一个下属，虽然他不能做到100分，也许能做到80分，或者刚开始他只能做到40分，但是通过你的培养和他自身不断的改进，他能做到60分、80分，不管是40分、60分还是80分，他都会产生一个结果——大于零；而由于你的绝对完美主义，否定了他的价值，没有给他付诸行动的机会，那么这个人可能永远都是一个零，他永远都不会进步。所以，一个企业、一个经营者所谓的人才困惑，在很大程度上是由于自身的绝对完美主义所造成的。

原因二：预估与现实的偏差。产生人才困惑的第二个原因就是，预估与现实的偏差、距离太大。举个简单的例子，在做事之前你估计这个人行、没问题，但是实际去做的时候，问题就出现了，跟你的预估有偏差了，于是你便认为这个人不行，给了他这次机会后再也不会给第二次了。由此造成的人才困惑，便意味着是你自己主动放弃了你的第二次投资。因为，企业既然选择了要用一个人，就应该相信这个人，应该给他学习的机会和过程。

案例

某公司新提拔一位经理，有很多员工感觉不适应。在公司内部的网络上，许多员工开始互相交流对新经理的一些看法和意见，表示对他的管理作风和方法不习惯、不适应、有异议或者抗拒情绪。这使得公司在该经理上任的前3个月里，业绩出现了明显下滑。正当这位经理有些焦虑不安的时候，公司高层的一席话让他很快镇定下来：“公司既然用你就会一直相信你，所有的一切你就把它当作学习的过程好了，至于损失就当是交的学费。公司要用你一辈子，而不是这3个月。”这几句话让经理吃下了一颗定心丸，使他迅速做出了自我调整，并逐渐带领公司重新走上正轨。

因此，当你发现自己的预估与现实发生偏差时，不要武断地做出结论，你要把它当成是给新人一次学习的机会，而新人的成长会让你收到丰厚的回报。

原因三：激励、检查、监督制度不健全。企业的每一个员工都需要激励，就像一部车需要加油一样，如果没有了油，车还如何能跑得动呢？检查、监督不够彻底，会让很多的优秀人才不能被发掘出来。人才往往是被要求、被逼出来的，如同沃尔玛的精疲力竭式管理。进入沃尔玛，是会让人掉一块肉的；但是出来的时候，就会让你换上一副新“躯体”，整个人变得容光焕发。有人说我的公司不能逼，如果逼得太紧人就跑了。我要告诉他的是：“如果第一个人跑是正常的，那么第二个再跑就是你有问题了，肯定是你在“逼”他之前没有跟他讲清楚。”

案例

有7个人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥显然是不够7个人吃饱的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每人轮流掌勺。可是，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

于是，他们推选出一个比较公正的人出来分粥，然而专制产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，整天都是在钩心斗角。

然后大家又组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，结果是互相攻击扯皮，等粥吃到嘴里时已经凉透了。

最后想出来一个方法：还是轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的一碗。这样，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，大家也不再争吵不休，变得和和气气、快快乐乐。

管控的关键是建立一个像“轮流分粥”这样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理，同时兼顾公司利益和个人利益，并且能真正做到先人后己的监控体系。责任、权利和利益是管理平台的三根柱子，缺一不可。缺乏责任，企业就会产生推诿，进而衰退；缺乏权利，领导者的执行就变得空洞；缺乏利益，员工会丧失动力，消极怠工。企业只有把“责、权、利”清晰的平台搭建好，员工才能全力以赴地扮演好自己的角色，把自己的能力发挥的淋漓尽致。

企业的人力资源为什么变坏了

“千里马”能日行千里，可是若被农夫用来拉盐车，同样也会气喘吁吁、汗流浃背，甚至被农夫视为笨马；在伯乐眼中，千里马才是日行千里的神驹。

然而“人才变庸才”的怪圈在很多企业中不断重复上演，让不少企业家在中高层管控中困惑不解：要么人才、产品质量层层弱化，一代不如一代；要么各个中高层管理部门形成“同盟军”，以薪水、待遇为条件向你公开叫板。

为什么？回答这个问题之前，我先问的读者朋友一个问题：“假如你是一个部门经理，现在要聘请一个助理，你是招比自己好的还是比自己差的？”我想，大家在口头上肯定都会说招好的，但是可能有一部分人会在心里想为什么一个中高层在招聘下属时会招比自己差的人？有两个原因：如果一个中高层的手下全是比他差的人，当领导说他不行的时候，他便可以用下面的人比他更不行来证明他的价值、证明他行，这样也会让他比较有安全感；同时，他会觉得只有所有的下属都比他差，他才能得到尊重，才能凸显出他是公司的宠儿，才能满足他的虚荣心。

如果一个企业出现了这样的中高层，整个企业的人力资源就开始变坏了，你会发现你企业当中总是找不到优秀的人才，优秀的人才总是留不住。因为优秀的人才在人才市场或者面试的时候就被他给干掉了，或者是他发现企业内部有人很冒尖、能力很强的时候立马故意就把人排挤走了。

那么，他这样做的目的是什么呢？他为什么要这样做？目的有两个：一是减少自己的危险。因为下属越比他差，他就越好管理，同时企业也就越依赖他。实际上，当一个中高层的危险减少时，企业的管控危险反而会加大，两者成反比关系。另一个是破坏领导想要的，得到他想要的。领导者想要更多优秀人才来为他服务；而他想到的是保护自己，因此要清除掉潜在的对手，要找一些不行的人来证明自己很行。于是，在这样的中高层的管理下，整个部门的效率将会越来越低，一代不如一代。

一个部门被影响之后，又会产生连锁反应，影响到其他部门，从而影响到一个企业（见图3-2所示），为什么？第一个原因是互不管原则。业务部门、销售部门、财务部门，谁也不管谁，谁也管不了谁，互相没有监督，也没有正面的带动。如果一个部门出了问题，其他部门睁一只眼闭一只眼，发展到最后变成了一丘之貉。于是便形成了第二个，也是最重要的原因——同盟军计划。比如人力资源经理可能会勾结财务经理，为了减少他们的个人风险，或者减少别人对他们的一些威胁，两个经理当面一套，背后一套，受损的只会是企业的利益。一旦这些企业的中高层结成了“同盟军”，他们就可能联合“起义”，一起向领导提条件，以获取更高的待遇或者更大的利益。于是，这些中高层的危险越来越小，而企业的危险却越来越大。

因此，我们必须进行中高层管控，想办法通过增加中高层的危险来减少企业的危险，从而达到管控的目的和作用。

◎ 分阶段的人力资源管理

〖点石成金〗

我们讲中高层管控，必须先回答一个问题——企业现在的人力资源管理处于什么阶段？因为不同的阶段，企业管控的方向和重点是不一样的。

起步阶段

这是一个企业最基本的人力资源管理阶段。这时，企业的规模一般在10人以下，基本上不需要专门的人力资源部门，或者说有人力资源部但只需一个人就够了，甚至老板就是人力资源经理。在起步阶段，企业的目的就是生存下来，不至于死掉。首先要生存，然后才能够发展，由小到大、由弱到强，因此，企业的经营重点应该是以业务拓展和最终成果为导向。在这个阶段的发展过程当中，老板是企业唯一的核心，实行的是一种“能人式”的管理，例如老板亲自面试、招人、选人、用人、育人、留人，而他的标准也就是企业用人的第一标准；没有企业文化，老板个人的思想、观点、准则，对事情的认识、看法、思维方式将直接影响企业的全体员工。所以，在这个阶段，企业人力资源管理的重点，应该是放在对下属能力的培养上。

成长阶段

在这个阶段中，首先，我们要把握最重要的两个字——复制。企业要想扩大规模，就必须学会复制，因为只有复制，才能让企业人才辈出，才能保证企业不断向前发展。也许很多人会说，如果别人都来复制我的运营模式、操作模式、管理模式，我如何保持竞争力，我如何获得成功呢？其实，只要管控好以下三个方面，即使别人复制你，你依然可以做得最好，让其他人无法超越你。

第一，管控标准。同样是讲课，讲同样的内容，不同的老师有不同的标准要求。有人只是一个人在讲；有人会注意与听众互动、调动听众的情绪；有人对课前准备马虎了事；有人把讲课的思路和内容都设计成流程……所以，标准决定了水平。一个标准很低的人，不管能力如何，肯定做不出高水平的事情。即使别人复制了你运营模式、操作模式、管理模式，只要你执行标准比他高，他永远也无法超越你。

第二，管控文化。一个企业的文化往往是很难被复制的，文化的感染力、兼容力远远超过单纯的产品。如果一家餐馆打算复制钓鱼台的国宴，它可以复制钓鱼台的饭菜，可以复制钓鱼台的装修，但是它复制不了钓鱼台的文化氛围。比如钓鱼台每上一道菜，服务员都会讲这道菜的历史渊源和吃法，让人除了吃还能获得另一种享受和体验，这才是更高的价值所在。所以，形成自己独特的企业文化，是区别于其他企业的关键所在。

第三，管控使命感。一些人把讲课仅仅当作是单纯的演讲，而我则把讲课当成是对社会的贡献、造福积德、帮助别人，是一种达成使命的美好享受和体验。我一直在告诉自己，只有上升到使命感的高度，讲课时的心境才会变得不一样，才能够主动让听众接收到更多课程以外的信息和能量。如果你的下属、员工在做事情的时候也能充满使命感，这将是一种别人不可比拟的优势。

〖点石成金〗

复制对于企业的成长而言很重要，没有复制，企业的发展将受到极大的限制。

步入成长期的企业，其业务管理模式已经系统化，执行力毋庸置疑，但是一定要注意三个原则。

第一个原则是标准化。企业所有员工的所有活动都要按照企业制定的标准去做，比如企业在招人、选人、用人、育人、留人方面都已经形成一定的标准化制度。标准就是发言权、风向标。

第二个原则是简单化。标准越简单越容易复制，越简单越容易做大、做快。

第三个原则是流程化。不管你制订了多少标准，标准有多么简单，如果缺少了流程，员工不知道第一步干什么、第二步干什么，就会分不清主次，抓不住重点。我对流程的定义是将松散的步骤连接成一条线，操作者便可顺势而为。因此，流程化可以减少偏差，让你的标准更加明细，能够让你更好地去复制。

进入成长阶段，企业规模扩大了，人才的招聘、新员工的培养、业绩的考核等工作量都会加大，同时，企业也会出现频繁的人才流失现象，这些都是正常的。如果一个企业只进新人不流失旧人，就好像人光吃饭不拉屎，无法排出废物和毒素，迟早会产生癌变；如果企业只走人不进人，就好像一个人老是拉肚子还吃不下饭，无法补充营养，身体只会越来越虚弱。一个优秀的企业，它的人力资源是具有新陈代谢功能的，就像血液循环一样，这样才能保证企业拥有强大的生命力。一个企业当中，如果总是没有“新鲜血液”的加入，就会变成一潭死水，毫无生气可言；相反，新人的工作热情高，可以激励老人焕发“第二春”，老人又可以带动新人成长；这样，整个企业的气氛才能活跃起来。

在成长阶段，企业文化开始慢慢地成形并逐渐成熟，能够对企业、对员工产生积极影响。在人力资源方面，企业采取的是“利益型”，即以利润回报为导向的管理模式。我个人就倡导“没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱”的绩效理念。当然，这种模式必然会出现人员大量流动的现象，这个时候，我们一定要做好推广和复制，才能保证企业的快速增长和高效运作。

成熟阶段

这时，企业已经进入了一个相对稳定的阶段，在行业领域内拥有巨大的优势，属于领导性的企业，利润则主要来源旗下的知名品牌。因此，发展到这个阶段，企业的经营重心在于变革，要尽量减少企业中的官僚主义作风和老化的组织结构及人员，以免被它们阻碍了企业继续前进的步伐。在变革中，你一定要遵循下面几个非常重要的步骤：

第一步，心态的准备。变革首先带来的不是利润和业绩的增长，而是企业内部很多员工的不适应和不习惯，甚至会遭到很多人的反对。很多企业因为变革造成内部动荡和人才流失，严重者是树倒猢狲散，这种情况企业一定要避免。但是，所谓变革就必然会有牺牲，这是变革必须付出的代价，一定要做好思想准备。

第二步，列出需要变革的证据。如何让其他人来支持变革？你必须找出企业需要变革的证据来打动和说服他们，让他们觉得做出变革的决定是正确的。所有的这些证据应该都是关于企业不变革会出现的问题，而这些问题又会产生什么样的后果，以及影响企业未来的运作和发展等。证据越多越好，后果越严重越好；震撼性越强，说服力越大。

第三步，公告变革的好处。变革必然会牵涉利益，一部分人得到利益，一部分人失去利益。对其有好处的变革，当然是举双手赞成的；对其有损害的变革，必然会极力反对。所以，除了那些在变革中百分百能获得好处的利益者外，还要想办法给那些与变革有利益冲突的人带来好处或者尽量减少他们的损失，这样才能减少变革的阻力。

第四步，开动员大会。怎么开呢？你在开会之前一定要先弄清楚几个问题。第一个问题是既然要开会，首先要知道企业目前是一个什么样的状况。第二个问题是企业的发展远景，变革之后要把企业发展成什么样子？第三个问题是竞争对手、市场环境的现状如何？第四个问题是变革必须主动，这样才不会被市场、被客户淘汰掉，要明晰主动变革的原因和方法。第五个问题是找到支持者发言，力陈变革的好处。最后一个问题就是变革之后如何制定新措施、新规则、新机制、新体系。

第五步，挑出“重点”做个性化处理，这是最关键的一个步骤。所谓“重点”，也就是指那些四处煽风点火，坚决反对变革的“钉子户”和“顽固派”。如果能把这批人处理好了，整个企业的变革将会非常顺利。

在变革的过程中，如果企业的领导人能够做出一点自我牺牲并率先做出承诺，能够照顾更多人的利益，就可以在企业内部团结更多的人，从而使变革得到更快、更好地推动。

案例

2007年初，华为对工作年满两年以上的员工实行“先辞职再竞岗”的举措，在国内经济界和法律界引起轩然大波；随后的2007年9月，华为又推出在2008年元旦前，包括任正非在内的所有工作满8年的员工都要办理主动辞职手续，废除原有工号制度，再竞聘上岗与公司签订1～3年的劳动合同。在华为一系列大刀阔斧的人力变革的背后，有着怎样内幕？变革又给华为带来了怎样的困扰和动力？

作为2007年“集体辞职再上岗”事件的前奏，任正非在华为内刊上发表了题为《天道酬勤》的文章，其中写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇、骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较。这些现象大家必须防微杜渐，不能改正的干部，可以开个欢送会。”

在接下来的9月份，“集体辞职”在华为开始全面实施，按照制度，工作满8年的员工自动辞职后再重新竞聘上岗，与公司签订劳动合同，岗位基本不变，薪资略有上升，并且能拥有1～2周的年假。这项“大动干戈”的措施并没有引发华为的内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到华为员工的投诉。然而，这种大张旗鼓的人力变革方式很快引发了社会舆论的指责：“刻意规避新劳动法”、“对员工不厚道”。

作为对各界质疑和“问责”的回应，在这场涉及7000余人的“自愿辞职”行动中，华为实行“N+1”补偿模式：如果某个华为员工月薪5000元；月平均奖金5000元，他在华为工作了8年，那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资+月奖金）×（8+1），计90000元。

经过若干次“变革”，华为的发展态势如何？2006年，华为的销售额656亿，并首次跨进世界500强门槛；2007年全年合同销售额逾160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长率超过45%，超过此前150亿美元的年度计划；2011年成为国内民营企业500强之首。英国《经济学人》的评价是“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

进入成熟阶段的企业，员工已经发展到几百人，组织机构也很庞大，这些都成为了变革的对象，但是如果贸然变革又必将给企业带来动荡，不利于企业的稳定，所以这个阶段企业人力资源管理最重要的一个部分，便是要建立裁员机制。裁员机制具体如下：

第一，要有裁人的标准。不同的企业有不同标准，根据企业自身的实际情况制定。

第二，列出裁员的时间。是一个季度裁一次，还是每半年裁一次，还是一个月便裁员一次？明确时间，给那些做一天和尚还撞不好一天钟的人施加更大的压力，增加他们的紧迫感。

第三，选择裁员的方式。一种是达不到企业考核标准者，直接由人力资源部裁掉；另一种非常重要的就是虽然达到了考核标准，但是企业会选出考核期间表现最差的、成果不好的、有负面状态的、有客户投诉的，让这些人跟“超女”一样上台PK，或者由关联环节员工投票决定去留。

第四，安排好裁员的收尾工作。我认为至少要做到以下两点：一是薪水要多发，比如一个人工作了10天就按半个月算；工作了8个月要离开，本来没有年终奖，也可以根据表现发给他一部分。为什么这么做？因为我相信，这个人现在走了，说不定将来他还会回来，人走了情还在；同时还能让其他员工知道你是有人格魅力、有良心的老板，有助于提升你在员工心目中的形象。二是心要诚。对于每一个被裁掉的员工，安排一次谈话，分析他为什么被裁掉，问题出在哪里，如何改进？尤其是工作比较久、贡献比较大的老员工，如果真的由于某种原因被裁掉，企业还要给他开一个欢送会并告诉他随时欢迎他回来。

第五，裁员的启发和教育。企业每一次裁员之后，都要把它总结成一个案例来剖析，企业为什么要裁掉这个人？企业不裁员行不行？裁员之后有什么效果？这些都要讲的清清楚楚、明明白白，才能给其他员工一个启发和教育。裁员是痛苦的，但不裁企业会更痛苦，所以长痛不如短痛。让新人进来、老人出去，一个企业需要正常的新陈代谢才能变得更加健康。

◎ 中高层管控观念

作为一个企业的领导者，你必须明白，不管企业处在什么阶段，中高层都是企业最重要也是最危险的群体，因而也最需要管控。那么，管控中高层需要具备什么样的思想，采取什么样的措施呢？

观念一：优秀人才最优惠，平庸之人最昂贵

为什么这么说？我们可以做一个简单的对比。

首先从创造的价值上对比，两者不可同日而语。如果公司给一个业务员发了1万元工资，他肯定卖出了50万或者100万元乃至更多的产品；如果公司给一个业务员只发了1千元，有可能是他没有完成任务，或者更糟糕的是他一个订单都没有，是零业绩，而公司还必须给他发底薪、交通费、住宿费、培训费……公司倒贴钱。

案例

美国容器公司董事长威廉·伍德希德花费1.4 亿美元的巨额资金并购了联合麦迪逊财务控股公司。容器公司为何要收购这个与自己主营行业并不一致的财务公司呢？因为这个公司有威廉所中意的人才——该公司的首席执行董事蔡志勇。

收购该财务公司后，威廉请蔡志勇担任容器公司的总经理。作为一个华人金融家，蔡志勇有着敏锐的洞察力和投资天赋。事实也证明了威廉的“醉翁之意”是何等英明——蔡志勇在赴任后从金融业务出发，大显其能，实现了对更多家性质不同公司的收购，上任4 年为容器公司增加了10 亿美元的资产。这与当时收购其公司时付出的1.4 亿美元相比，实在是九牛一毛。

其次，在对其他员工的影响上，两者也是大相径庭。优秀的人才，能够产生榜样的力量，激发出其他员工的积极情绪。而平庸之人会自我“保护”，他会排挤那些优秀的人才，给优秀的人才设置障碍，向公司其他员工传播负面的、懒惰的信号和情绪。

还有一个对比的方面，就是二者对企业文化的影响。一个企业的文化如何才能发挥最大的力量？一个优秀的人才，能够影响周围的人变得优秀，一群优秀的人才就能同化那些平庸、不优秀的人，使企业内部由少数人影响多数人变成多数人影响少数人。这样，每当企业有新员工加入，所有的人都会争相告诉他，企业的使命、远景是什么，企业的经营理念、工作理念、服务理念是什么，如何才能在企业里得到最大程度的成长，所有人都是他的解说员、导师、传道者。而平庸之人带给企业文化的影响有两个：一是庸人文化，这些人平庸、保守、不求上进，会使企业逐渐老化、丧失活力；二是官僚文化，一群平庸的人勾结在一起还会使企业变得非常官僚、独断和专制。

所以，优秀的人是最优惠的，平庸的人是最浪费的。如果在你的企业中，优秀的人越多，你管控起来就越容易；平庸的人越多，管控就越难。所以，一个企业的领导者，切记不要把时间浪费在平庸的人身上，而是应该多花心思看看如何让优秀的人才变得更优秀。

案例

GE（美国通用电气公司）的前总裁杰克·韦尔奇曾经对他的人员做了ABC三种分类，见下图：

A类是20%最优秀的员工，B类70%是一般员工，C类10%是相对比较差的人，需要淘汰掉的人。韦尔奇经常说，我不会把时间花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人变成20%中的一员，如何让这70%的人变得更优秀。

观念二：总裁与任何一个部门经理，都是人力资源经理

在企业中，有很多员工是因为某一个部门经理的存在而愿意在这里工作，一旦这个经理换了部门或者辞职，可能就会有员工也要换部门或者要走人。为什么会出现这样的状况？这是因为任何一个部门经理，尤其是业务经理，甚至包括总裁，首先是人力资源部经理，他们对于吸引人才、留住人才、培育人才起着非常关键的作用。

〖点石成金〗

正因为如此，GE的每一个部门经理早已把吸引和培育优秀人才当作是自己的责任。所以，在你的企业中，你要时刻注意你的业务经理、财务经理是不是具备了这种管控人力资源的意识，这种思想真的非常重要。

观念三：开发优质员工比开发客户更重要

我送给大家更重要的一句话：员工是人力资源部的客户，实行盈余的人力资源储备。

案例

有一次，我跟公司的人力资源部经理谈话，说：“×经理，你做出一些超越其他公司的成绩给我看一下啊！”

他说：“姜老师，我不像业务部门，今天开发一个客户就是一个业绩，我这里没有明确的考核指标啊！”

这时，我说了一番改变他一生的话：“公司的员工就是你的客户！你吸引到了多少优秀的人才，你就开发了多少 ‘新客户’；你留下了多少人才，你就维系了多少‘老客户’。你要像销售人员开发客户一样去为公司开发优秀的人才，然后把优秀人才培育得更加优秀，因为只有优秀的人才才能开发出优秀的客户，为公司创造更高的业绩和价值。

“我对你的考核，第一，看你招到了多少人；第二，你招的这些人品质怎么样，是优质还是劣质？第三，他们留下来工作了多长时间；第四，他们为公司创造了多少业绩。”

当我把公司人力资源部的工资、奖金跟他们的绩效考核挂钩后，我的这些人力资源部的同事真的转变了意识。每次招聘，都会觉得是在开发“客户”；每次培训，都会觉得是在培育“客户的购买力”；每次互动，都会觉得是为了留下更多的客户。如果你的人力资源部经理，甚至每一个部门的经理都能有这样的观念和意识，那将会给我们吸引人才、招聘人才、储备人才的工作带来很大的好处。

所以，当你在制订区域市场战略、全国战略、全球战略的时候，请问你有很好的人力资源储备吗？当一个企业处于高速成长阶段，企业的各种资源被利用到了极限，各个部门都处于超负荷运行状态，管理层也会在用人上常常感到茫然。由于人才无法满足组织膨胀的需要，导致的企业发展后劲不足，发展速度趋于下降，甚至拖死企业的现象屡见不鲜。所以，建立战略性的人才储备是每一个企业都应该提前考虑的问题。

◎ 中高层管控措施

措施一：建立人才引进渠道比招聘人才更重要

许多企业领导经常为了一个问题发愁：用了一个优秀的员工，万一他走了，杀你个措手不及，如何才能尽快地找到继任者，避免企业出现更大的损失？

有没有一个很好的解决方法呢？当然有，那就是建立庞大的人才引进渠道。比如媒体、网络、人才市场、猎头公司、中介公司、员工介绍、竞争对手、内部提拔等，都可以成为引进人才的渠道。你的渠道越多、越好、越畅通，招聘人才时就会越简单、越有效、越快速、越直接。

同时，企业还可以建立一个内部资料库，把那些暂时无法聘用，将来可能会用到的人放进资料库中，作为企业的预备人才。但是人力资源部一定要注意与这些预备人才保持联系，你不能总把人家“晾”在那儿，要像对待客户一样时常沟通来维系感情。

所以，与其让员工来向你提条件：“老板，××公司说给我月薪4000元，让我跳槽，你看怎么办？”不如老板跟员工讲：“前两天××人打电话给我，说他想过来上班了，我一个月给你们3000元你们不珍惜，人家只要2000元就好了。”

措施二：建立培育人才制度比选拔人才更重要

有人做过统计，在世界500强企业中，每174位CEO只有4位是“空降”的，剩下的170位都由企业内部培养出来的。由此，你就知道在企业内部建立一套完善的人才培养体系远比那种单纯的大规模选拔更有效。

当然，培养一个人才是需要大量时间和精力的，但是这么做绝对是值得的。人才是企业最大的具有“暴利性”的投资，一个优秀的人才能给企业创造的价值是不可估量的。

案例

在我的公司，我们有一个“100计划”，也就是1年之中公司要抽出100天来做培训。当然白天要工作，所以，我们就每周一、三、五晚上拿出两个小时的时间来培训。培训主要是结合员工、团队和企业近期出现的问题，提出解决方案，使培训具有针对性。培训的“老师”，一个是书籍和光盘，另一个则是公司主管以上的员工。前者即省时省力又能节约成本；后者是公司为了培养他的能力。可能有人会说，姜老师，我不会讲课啊！没有关系！所有的会都是从不会开始的。刚开始你可以把要讲的内容写在纸上，然后站在讲台上一条一条地念，这时你可能还会脸红、紧张、恐惧、不习惯，但是只要你坚持下来，慢慢地你就习惯了，慢慢地你不用看稿子也能有条理，也能侃侃而谈。

有一次，我给西安世华公司打电话，这时已经晚上11点了，是一个主管接的电话。

我：“××，这么晚了，还没走啊？”

主管：“姜老师，我明天要讲课，正在准备‘100计划’的讲稿，还需要练习一下。”

我想：如果不是明天要讲课，别说他坐在这里，可能9点人影就看不到了。而正是因为明天的讲课，他不仅加倍地工作和付出，而且还在不断地练习。所以，这时我需要做的，就是培养他的信心，于是我就在电话跟他说：“××，我现在每讲一句话，你就在电话中跟我大喊一声‘yes' ，激发你演说的信心，可以吗？”

主管：“没有问题。”

我：“每个人都有演说的潜质，你也不例外！”

主管：“yes! ”

我：“你准备得越充分，你将发挥得越好！”

主管：“yes! ”

我：“当你演讲时，你的生命在增值，因为你在帮助别人！”

主管：“yes! ”

我：“你伟大的思想再也不沉默了，你说话的价值放大十倍！”

主管：“yes! ”

我：“你要有勇气站起来，说出去！”

主管：“yes! ”

我：“你的演讲可以让‘死人’有复活的希望，活人有‘死亡’的危机，立即行动！”

主管：“yes! ”

我：“你现在有什么感觉？”

主管：“姜老师，我恨不得立刻登台演讲，我兴奋极了！”

透过这样的培养，公司很多的经理、主管都学会了讲课。我们又通过晨会、晚会、竞选领导人等各种方式影响和培养同事，使其成为非常有能力的人。这时，你会发现，公司的人才越来越多了。

企业培养人才的方法有很多种，比如岗位培训、针对性内训、主持会议、拓展训练、业务能力比赛、参观、考察等等，都可以让员工吸收到更多的知识。通过不断地学习，员工才能不断地进步、提升个人能力，使自己能够达到更高的水平以符合企业的需要。当然，学习之后还要考试，不管他们是积极应对还是马虎应付，考试能够让他们的学习成果得到最大化的吸收。考得好，你要给予物质或精神上的奖励；考得不好，你要鼓励；连续考试很差甚至不及格的，你就应该考虑要裁员了。

措施三：晋升必须培养接班人

韦尔奇在GE推行接班人计划（见表3-1所示），他首先列出职位，包括总裁、主管、经理等；然后列出现任人员的姓名；下面再写上合格的备用人选，只要上面的人辞职或被开除即马上继任，或者是上面的人获得了晋升而得到提拔任命。更厉害的是，韦尔奇把这个计划安排到了一两年后，他不仅给现在的人一个希望，并且把这种希望给了尚未进入表单的人。

很多人有这样两个心态：一是自己想获得晋升；二是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。你想晋升为副总裁，可以，先培养一个销售总监或者人力资源经理；你想晋升为销售总监，也行，先培养一个业务经理……只有这样，企业的管控才能做到进退自如。“进”，如果一个销售总监表现很好，企业把他提升为副总裁，而同时销售总监的职位能够有人继任，企业依然能够正常运转，能够收到一举两得、一箭双雕的效果；“退”，如果这个销售总监业绩不佳或者违纪、破坏了企业的规定，要被开除，这时，企业也会发现预备总监已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。通过建立人才继任计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就会被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力。这绝对是非常有效的管控措施。

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措施四：运用承诺、合约与舆论的力量

对于优秀的人才，企业要想管控好他，还必须运用承诺、合约与舆论的力量。作为企业，首先要告诉对方，企业信任你，将全力以赴地支持你，并承诺一定的好处；其次，告诉对方企业有什么样的担心，也需要你的一个承诺。例如某咨询公司与一些老师合作的时候，公司的承诺是尽一切力量为其策划、宣传、推广，老师的承诺是在双方不继续合作之后，两年之内不独自或与他人合伙在当地开设同类型的公司。这是一个相互的承诺，最好能形成书面的合约，并且在合约中将双方的承诺具体化，使其具有法律效力。

如果我们能把这种承诺的力量转化成整个企业一种无形的舆论力量，那么当一个员工背叛企业或者破坏企业时，其他同事都会对他的行为感到不齿。这种舆论的力量将有助于在企业内部形成正义感，使大家更加团结，增进员工的忠诚度。

◎ 中高层管控流程

一个人穿衣服，如果第一颗扣子就扣错了，下面就会跟着都扣错。如果企业新来的中高层是一个徒有虚名或者不是企业所需要的人，那么紧接着后面很多事情，就会形成恶性循环。所以，在这里，我按照企业管控的流程把中高层管控分为三个阶段。

事前管控：把好入口关

我们先从企业管控的四大原则上来分析：

首先，在责权的控制上，中高层人员的招聘要由企业总监以上的管理者和人力资源部经理共同负责。如果单纯由人力资源部或者某一个部门的经理来把握这个入口关，则极有可能出现以下几种情况：招到的人不是企业想要的人，用起来的时候感觉像“鸡肋”，食之无味、弃之可惜；优秀的人才被人力资源部或者其他部门的领导出于私人目的“过滤”掉了。因此，企业必须由总监以上的管理者亲自负责招聘。

其次，在依据的控制上，必须回答为什么选这个人？他有什么证据能证明他行，他是真正能够为企业创造价值的人？根据这个人的应聘表现、培训表现和同事的评价等，企业可以做一个A、B、C级的分类来对人才进行筛选。

第三个，措施的控制。要做好企业的岗位规划，而不是招来人之后再安排；要给他定位，告诉他企业招他来做什么，需要他创造什么样的价值，企业要的是什么结果；企业能够给他提供什么条件和资源，让他可以把工作做得更好，等等。

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最后是检查的控制。对于新进的中高层，在其工作的前几个月，企业要保持高度的关注。因为这个新来的中高层可能会给企业带来一些问题，破坏企业内部的平衡，造成负面的影响。所以，你每个月都要对其进行检查、评估、反馈，包括他的改进措施，甚至改进的步骤……每一个环节都不能漏掉，对于他的工作流程你都要了如指掌，才便于你最后的判断。

事中管控：控制关键点

在这个阶段，对于已经工作了一段时间的中高层，企业应该主要从业绩上抓住控制的关键点：

第一，责权的控制。谁负责这件事？具体负责什么？哪一方面？制订了哪些措施和计划？承担什么责任？把握住这四点就可以了。

第二，依据的控制。如何评定一个中高层的工作业绩的好坏？我们主要从工作标准、是否有完整的证明和详细的纪录、审查的公正性和准确性、同事对他的共识和评价这几个方面来认定。比如公司有没有岗位说明书、绩效考核制度；个人工作有没有详细的计划，计划中的每一个步骤有没有书面化；各种数据有没有保存备份，可以随时接受检查；在同事中的人缘如何，所带领的团队凝聚力强不强，等等。

第三，措施的控制。是否有具体化的标准或原则，有没有明确完整的流程，是否具有可操作性和复制性，能不能保证这些措施在今后的工作中继续执行下去。

第四，检查的控制。一是定期和不定期检查相结合；二是奖惩和改进，针对每一次检查，对于做得好的部分给予奖励并指出更高的目标，对于做得不好的部分给予相应的处罚并制定改进的标准；三是跟踪与评估改进的结果，使之变得更加合理化、制度化、流程化。

事后管控：考核与激励

在事后管控中，对于高层，他们比较容易看到的是增长，比如企业发展的速度、利润增长的空间等，强调对他的激励和约束，给予他利润分红或股份奖励等；对于中层，我们看到的是实实在在的业绩，强调的是给他机会、给他晋升、给他奖励，比如销售经理完成任务后可以提成多少、超额可以增加多少、没有完成目标要扣除多少（具体见图3-2所示）。企业必须建立递增式的奖惩制度，才能真正地把中高层的事后控制做到最好。

现在有一种非常好的激励方式，那就是转股。如何运用转股的方式在事后激励中高层，重点把握以下几个问题：

首先，什么样的人可以具备转股资格？第一是年限，也就是一个人来企业工作的时间，一般都以两年到五年为准。为什么要规定年限呢？因为它可以让别人知道制订这个规定的企业一定非常优秀、眼光卓越，绝不会亏待那些曾经为它作出贡献、忠心耿耿的员工。第二，合作精神。为什么不先考察中高层的业绩、职务，而是考察合作精神？一个非常重要的原因就是，做股东和做员工的概念是不一样的，做股东必须具备一定的人格魅力。如果一个经理人人品不行，没有很好的合作精神，从不为他人着想，那他的下属必然离心离德，辞职、跳槽在所难免，即使拿一样的薪水或者更高的薪水也不愿意跟着这个经理干了。第三个是职务的问题。被转股人必须是一个出色的团队领导者，而不仅仅是个人业绩很出色的人。第四个要考虑的是绩效。如果这个人有很好的领导力，同时自己也能做出业绩的话，就能为企业带来更多的利润和业绩增长。第五个是团队的贡献。作为领导者，他是不是愿意为整个团队作贡献，能不能帮助同事增长业绩，创造利润。最后是忠诚度。看他是否忠诚于这个行业、这个企业、这个职业。通过以上六个方面的综合评估，由企业高层集体决定这个中高层是否具备转股资格。

如果这个人达到了转股的资格，接下来企业就应该向他转让股份。股份分为两种，一种是分红股，另一种是注册股。

分红股不需要到工商局进行注册，由企业与中高层签订的合约即可。需要注意的有以下几点：第一个是年限，一般企业与中高层签订分红股的期限是两年到五年。第二个是利润的核算与分配方式，红利如何分配？比例多少？多长时间分配一次？合约中都应该明确。第三个是企业财务要公开，股东有权进行账务检查，并且可以选出股东代表随时监督企业的财务运营状况。第四是责任分担，企业盈利了，股东按股份参与分红；企业亏损了，股东也应该按照所持股份的一定比例承担亏损责任，比较合理的责任股比是50%。

注册股，顾名思义，它必须到工商局进行注册。一旦注册成功，该股权所有人即成为企业的股东。首先企业要对资产进行评估，包括两个方面：有形资产（现金，实物、应收账款等）和无形资产（品牌、技术、客户等）。第二是确定股份转让的比例和价格，企业准备拿多少比例的股份来转让，每一股定价多少，定价是如何确定的？第三是取股的方式与周期，是全部一次性交齐，还是分期交，对于一些特别优秀的员工，企业是不是还可以采取半卖半送的方式。第四就是对一些不利于将来长期合作的事情做出约定，什么约定呢？一个是针对行业的限制约定，即不允许股东再与其他人合伙开类似的公司；另一个是有关退股的约定，包括期限、方式、流程，等等。

转股和分红，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，让企业可以越“强”越大、越“分”越强。

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