第3章 营销策略与广告策略(2)
要理解首付游营销策略向广告策略的转化，首先要理解首付游的产品定义，即为一个面向年轻人的出境自由行购买平台。其中“年轻人”为产品的目标消费受众，“出境”、“自由行”、“购买平台”为产品特性描述，广告策略就是要“找对人，说对话，传达到”。“找对人”就是要定位目标群体，“说对话”就是要找准诉求，“传达到”就是采用何种媒体组合。在广告表现方面，要精简体现产品的核心价值，虽然P2P模式是首付游的实质性概念，然而对于目标群体来说P2P模式并不是其关注的重点，受众关注点在于产品能为其带来的利益点及能否引起群体的情感共鸣。对此，首付游的广告主题表达上，由“年轻就出发”到“首付就出发”，再到“年轻人的自由行”，一步一步贴近目标群体最易接受点。
四、首付游的P2P资金模式
与大部分旅行社和在线旅游网站借助外部资金的方式不同，首付游希望能在平台上实现资金闭环。因此，他们在资金端又开发了一个产品，叫做“优先游”，即用户预存一笔金额在平台上，锁定一年，便可获得一个旅游产品。对于优先游用户来说，这相当于定存利息的提前支取，而对于平台来说，这便是首付游产品的资金来源。具体操作上，平台会先销售首付游产品，平台自行垫资，然后再通过销售等额的优先游产品实现资金拆借。这个思路与做债权转让的P2P平台很像，而首付游平台便是“借款人（首付游用户）——出借人——投资人（优先游用户）”这个链条中的出借人角色。同时，平台也会准备一定的资金储备来保持借贷双方的平衡，如果在资金端依然无法获得足够的资金，他们也会考虑将债权转让给其他P2P平台。Richard说，优先游产品目前是一个实验，如果用户认可度不高的话，他们也可能将其改为具备一定收益的理财产品。既然做的是金融产品，那么如何风控？
Richard说，之所以选择出境游产品是因为它本来就有一定的门槛，而签证又是一个天然的信息收集和过滤环节。以日本游为例，单次签证要求用户年收入需达到10万，对这些用户授信一个不到5000块的信贷产品基本可以认为是没有风险的。而首付游平台自己的风控措施则是去核对用户所有的签证信息，限定购买人必须是出境人，并确认用户身份的真实性。“目的地即人群”是Richard提出来的概念。“通过目的地的不同来区分人群，这些人群往往处于不同的社会阶层，收入水平和风险承受能力也不尽相同。”不过，首付游将目标用户都限定在了80后和90后当中，Richard认为，年轻人渴望出去看世界，也更容易接受分期这样的消费方式，并且，他们往往有着良好的还款意愿。所以，整个看下来，首付游这个产品赚取的是资金端和旅游产品端之间的利润差，而平台的主要成本构成是旅游产品购买+资金成本+违约率。Richard表示，平台目前还不急于上量，而是希望通过不同类型产品的尝试来不断完善自己的风控模型，并跑通整个业务流程。
——案例改编自：张雨忻，《用P2P的思路做旅游产品，“首付游”让年轻人首付几百块出境游》，2015.01.23.http：//tech.163.com/15/0123/12/AGL4TRVV00094ODU.html
向强者挑战，市场挑战者策略——百事可乐的市场竞争战略
一、背景简介
本书是数字环境下广告实战的速成读本。内容涵盖广告、品牌、整合营销传播、BtoB营销、广告植入、病毒营销、事件营销、OtoO模式营销的基本原理和策略制定，以及最新的国际大牌案例介绍和最接地气的本土实例分析。每个章节分为四个部分：理论阐述、案例分析、问题探讨和问题思考，以最简单、实用的方式向读者呈现理论的基本框架、运作的实际指导，以及发展的最新动态。
世界上第一瓶可口可乐1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天时，竟然另外有一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5美分可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。在饮料行业中，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。
二、向市场领导者发起攻击
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特·卡拉维等“百事英雄”所做的。
百事可乐的一代这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机的战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈有很大不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把客观存在的广告业务交给BBDO（巴腾—巴顿—德斯廷和奥斯本）广告公司以后明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒了百事可乐。BBDO公司分析了给消费者构成消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。在用色方面，百事可乐选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到完美的统一。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐优势已经减至2∶1了。而此时。BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津，广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不公德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法，结果，百事可乐的销售猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
三、迈克尔·杰克逊为百事赢得年轻一代狂热的心
1983年底，BBDO广告公司以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
迈克尔·杰克逊1988年百事可乐广告
内容简要：一群年轻小孩在街头边喝可乐，边模仿杰克逊“太空漫步”招牌动作，不想偶遇偶像，与偶像共舞，发现偶像也在饮用百事可乐，以此宣扬百事可乐的广告主题：百事可乐，新一代的选择（Pepsi，the choice of a new generation！）。
迈克尔·杰克逊系列广告被誉为百事史上最成功，最昂贵的广告。公司耗资500万请了当时风头正劲的杰克逊，当然其效果也是显著的。首先，分析代言人的选择。众所周知百事可乐以足球和音乐作为其品牌基础的企业文化载体，选择杰克逊是符合其企业文化的。同时，对于杰克逊即使没听过他歌的受众也肯定对他是有一定了解的，对于这部分人来说，选杰克逊是让人有亲切感的，对于自己的不了解，百事的广告更能引起大家对于杰克逊的兴趣，也增加大家对于广告的兴趣。据了解杰克逊死时全球有30亿人参加了悼念活动，由此可以想象杰克逊的歌迷有多么多，而这部分人也或许因为代言人而成为百事可乐的坚实拥护者。除了充满创作和表演的天赋、激情，杰克逊还有虔诚的宗教信仰，注重家庭，远离烟酒和药物，完全是年轻人的优质偶像，符合百事可乐“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的理念。
其次分析其广告元素。充满动感的背景音乐，杰克逊的招牌“太空漫步”，充满活力、酷酷的新一代，一切的一切都在宣扬着一种个性，这对于美国崇尚个性和英雄的青少年来说是绝对的诱惑。所以百事可乐无疑是“新一代的选择”（The choice of a new generation具有鼓动性和号召力的百事广告词）。同时不得不说的是此广告片除了主人公饮用百事可乐这么一个小细节以及在片尾必要的广告词和商标出现之外，没有任何赘余的关于百事元素的运用。这在一个处处充满说教广告的信息时代无疑软化了人们对于广告的抵制情绪，让人们觉得这只不过是在看自己偶像的一场表演而已，无形中增加了受众对于广告的好感。
最后分析其广告效果。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，成功争取数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折，1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。百事可乐只有30多岁的经理约翰·斯卡林坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A·C·尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告表明：百事可乐第一次走进了可口可乐的领先地位。
四、从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的无入优势已经没有多少空间，百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现苏联，中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙，1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情，这是最特殊的广告，百事可乐从此在苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在苏联建立工厂，垄断可乐在苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助苏联销售伏特加酒为条件，取得了在苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。