第8章 计划的目的：计划让管理者有的放矢(3)

对它们列出一个危险等级是不必要的，因为任何一种问题拿出来，都足以让我们跌下山峰，承受一场灭顶之灾。应对不及时，你的团队就是死路一条，而你的管理生涯也就结束了。我们说：做计划对危机管理很重要。越是这种时候，你就越能体会到这句话是多么正确！

站起来，保持清醒的头脑

我至今记得美林银行CEO奥尼尔在2007年“大厦将倾”时的哀叹：“下一个是谁？”那场席卷全球的金融危机让他带领的这家北美地区的金融巨无霸走到了生命尽头。“下一个是我吗？”当时，很多企业的管理者都感到无助。有人给我发来邮件，问我是否能在东亚地区为他的公司找到金主——只需很低的价格，就能获得这些华尔街的百年老店相当份额的股权。

我回复说：“即便我可以，现在给您的第一个建议也是希望您先从办公室走出来，到郊区去。关掉手机，在您的乡间别墅待几天，听听音乐，看看书，或者干脆蒙头大睡。如果之后您仍坚持当初的决定，那我们再就细节仔细商谈。”

首要的是保持自己的头脑清醒。站起来，走出去！不要躲在办公桌后面，或者盯着电子屏上面下跌的数字，惶惶不可终日。这是管理者在灾难发生时最忌讳的状态。当你冷静下来以后，也许看到的就不再是危机，而是它的后面隐藏的机遇。

如果你没有一份相关计划，也不要着急。既然事情已经发生了，说明此刻你已身在谷底。那么，为什么不开始往前看呢？这时，我想你已经获得了危机之中的第一个机会：去面对灾难并承担管理压力，带领团队抓住潜在的转机。如果能够开始这样想，并且睁开眼睛，你一定可以看到这扇正缓缓打开的窗口。

听我的——不要对你的员工封锁消息

亚当斯说：“在管理者的抽屉中，总是放着一份如何欺瞒员工的计划。的确，公司出了大事，为了不引起恐慌，老板想做的第一件事就是堵住下属的嘴巴和耳朵，让他们变成哑巴和聋子。但你终究会发现，想要封锁任何信息都是极为困难的。”

至少有70%的管理者是这么干的，他们害怕企业遇到危机，但更害怕消息在内部扩散。这不取决于人的意志，因为它是我们人性的一种特质：管理者的权威此时会受到质疑，而这是不能容忍的。

不过，你越是管控坏消息，对你的权威伤害也就越大。它通常与隐瞒消息的时间成正比，直到你无路可走，决心向员工公布企业的现状。在咨询中我们发现，聪明的管理者总会避免出现这种情况。他们知道危机意味着压力，需要把压力缓解和释放出来，才有信心去处理现实问题。比如，彼得·林奇喜欢在决策会议上大呼小叫地威吓下属，哪怕一丁点市场的波动，他也会形容得非常严重，以便提高下属的注意力，让他们集中精力关注那些有可能给股价带来危险变动的信号。

林奇说：“市场上有些负面资讯到处传播，其中有的可能会破坏公司的几笔投资，让我们颗粒无收。谁知道呢？即使所有人都得到了这个消息，也难以制订积极而且切实可行的解决方案，但至少大家会团结起来，用信任去应对危机。”

世界上最强大的团队信任总是在危机中建立的。这取决于你能否减少对下属的猜忌，第一时间把企业遇到的问题告知他们。从稳定军心的角度，这也很有必要。从解决问题的角度，下属是你的智力宝库，他们可以帮助企业走出危机。他们到这里来是为你工作的，不是袖手旁观和落井下石的。所以，把员工纳入危机应对体系，是管理者应该确立的计划意识。

你应该做的——制订“资源整合计划”

对企业最致命的打击不是外部的灾难，它总是来自企业的内部。当你发现危机已不可阻挡地开始时，明智的举措是增加内部的透明度，让人人共享信息。接下来，管理者要关注的是什么呢？

——如果我们的计划成熟，危机就是管理者的机遇。企业迎来反思的机会，也获得了重新规划的良机。针对发展方向、经营策略、项目流程和内部的管理制度，每个人都有发言权。

——管理者这时会看到哪些员工是愿意及勇于担负责任的，以及他们各自的优点、缺点和闪光之处。把员工的闪光点集合起来，你就得到了一次凝聚团队的大好时机。

——制订“资源整合计划”，是积极地解决方案的一部分。在这份计划中，员工应该是行动的主体。管理者既要为他们提供平台，更要拿出相应的激励政策，鼓舞他们的斗志。在这种集体高昂的斗志和被动员起来的组织力量面前，任何危机都不足为惧。

让每个人都成为链条上的一环

有一次，我在东京遇到了美国国际管理集团的亚太区业务主管苏珊女士。松下集团培训部邀请我们参观新建成的员工活动中心，顺便加深彼此的合作关系。苏珊没去那个富丽堂皇到处都是健身器材的活动中心，而是跑到松下的市场营销部门——这里有我的老朋友、松下销售部的小井次一郎先生。

小井次一郎正为我播放松下集团自制的公司发展纪录片，苏珊看了一眼屏幕上的“执行”二字，突然问我：“格兰德先生，您认为企业应该怎样打造执行力一流的员工呢？”这可能是只有5%的成功管理者才懂得的技能，但其实一点都不神秘，答案就是——和员工成为战友而不是敌人。

就不同的管理方式，我们能看到两种完全对立的团队：

第一种是螃蟹主管，下属的能力越强，他就越惧怕。螃蟹团队从大海游到岸边，都想迅速爬到岸上，但它们爬来爬去，费尽周折，却只有很少的一部分成功地进入了不远处的树林，余下的螃蟹只能在浅水中挣扎。因为螃蟹主管不懂得释放属下的执行力。螃蟹的执行力就是要完成上岸的目标，可大家都各自为政，甚至互相拖后腿。

第二种是蚂蚁主管，为了实现团体的生存，有必要牺牲部分成员的利益，互相抱团才能渡过难关。蚂蚁们生存在干燥的地方，这里有草木，有枯叶，经常发生大火。蚂蚁恰巧被包围在火场之中，怎么办呢？大火似魔鬼挥动镰刀，包围圈越来越小。如没有意外，蚂蚁就会无路可走，被烧得一干二净。蚂蚁主管这时就指挥手下聚拢成一团，大家紧紧相抱，形成一个黑色的蚁球滚动着冲过火海。每只蚂蚁都忠诚地服从指令，与同伴“黏合”在一起。这个大蚁球无疑是悲壮的，在火海中被烧成了一个火球。外围的蚂蚁丧生于大火，但中心的蚁群却成功地活了下来。

丛林之中，物种的竞争极为残酷，单靠个体无法存活，哪怕你是强大的首领也逃脱不了这个法则。所以，对管理者而言，团队的协作是如此重要。从来都没有优秀的个人，只有优秀的团队。管理者的个人能力再强，对公司的整体生存也只能起到锦上添花的作用。对员工来说，这个道理也是适用的。有的人才华横溢，却擅长单打独斗，那他对团队利益的贡献也不会太大。两种不同的团队，一种如同散沙，一种则坚如磐石，它们的差异恰恰是管理者造成的。

我笑着问小井次一郎：“你是螃蟹主管，还是蚂蚁主管？”

他反问：“两者的区别在什么地方？为什么螃蟹做不到团结，蚂蚁却能做到？”

我说：“螃蟹主管只知道当老大，不知道调动下属执行命令。他是不可一世的董事长，但无法成为合格的公司CEO。蚂蚁主管天生就有经理人的素质，他既忠诚又有责任感，既坚定又有解决问题的能力。管理者针对团队做计划，优先考虑到的就是如何让员工密切配合，像蚂蚁一样去战斗。如果没有相应的计划，这个团队就走不了多远。”

所以，管理者应该学习蚂蚁主管，用团队计划去凝聚下属，把每个人都塑造成行动一致、不畏艰苦的“蚂蚁士兵”。

1.做好分工

做计划对分工很重要，这是计划管理的主要目的之一，也是团队主管的一项基本职能。但管理者怎么对员工进行合理分工？换句话说，分工计划如何制订，才能让团队成员在工作中形成协同一致的战斗力？

日本的企业是非常重视分工和流程管理的。比如松下公司，他们的流程分工计划细致到了将客户服务电话区分为7种不同的性质，由总机分别引导到对应部门，绝不耽误客户的时间，也不浪费客服总机的精力。每一个电话进来，都能在1分钟内让客户得到他需要的答案，并启动松下的技术服务工作。

在内部工作中也是如此。管理者要让一个部门正常运转，就得让不同的员工在自己的岗位上承担不同的工作，彼此配合，把产品做好。在企业发展的不同阶段，分工性质又有不同，因为员工工作的内容和性质也有区别。对此，管理者既要有心理准备，也要有计划准备——应该制订符合行业特点和员工能力的工作计划，发挥出每个人的特长，来实现团队的凝聚力。这样的管理者，就是称职的“蚂蚁主管”。在协同作战中，人人有归属感，人人有战斗力，团队握成一只拳头，高效地完成工作，抓住发展机遇，抵御环境危机。

要先做好工作性质的定位：我们要干什么？

首先，管理者要清楚地明白工作的性质，对部门的任务一清二楚，对高层的规划铭记于心。这时，再去详细地规划工作的分工和不同环节的完成时间，制定工作进度表，让每一名员工记住整个工作完成的流程，熟悉各自的任务。

关键的一点是，你要让各个位置上的员工知道自己工作的意义——我们的工作没有锦上添花或无足轻重之说，人人都很重要。工作计划必须给予员工充分的使命感，让团队的每一个角色都斗志昂扬地投入到工作中。从这个意义说，管理者既是制订作战计划的连长，也要承担思想动员的政委角色。两个任务都完成好，员工的战斗力和意志力便得到了双重的保障！

必须对每一名员工的情况了如指掌：员工能干什么？

我发现有的部门经理做事激情似火，对老板也特别忠诚，但对下属缺乏了解。这是管理者最大的缺点。你不清楚员工的基本情况，怎么制订针对性的工作计划，如何合理分工，挖掘释放他们的工作潜能呢？

不少管理者犯下这个错误后，往往又找不到真正的原因。一个项目的进度拖延了，他受到了客户的指责、董事长的怪罪，窝了一肚子火，把责任全推到了下属头上。从上司的办公室挨骂出来，回到自己的部门，他要做的第一件事可能就是“开除几个替死鬼”：

“你们怎么做事的！这么容易的工作超期一个月？”

“你们根本不把我这个经理放在眼里！”

管理者类似这样的怒火，每天都在各个部门被点燃。可是，他有没有想过自己的工作计划和进度安排是否合理呢？也许他并没有注意到几个关键位置的员工不具备这么短的时间内完成这项工作的能力——他没有为此补充人手，就匆忙颁布了自己的“作战计划”。

当你清楚了工作的性质之后，对团队员工的优势和劣势就要做详细的了解。部门现在有多少人，这个项目需要多少生力军？每个人适合什么样的工作，有多大的能力？作为管理者，你有多少资源可以调用？把这些情况了然于胸，才能做出针对性的安排，顺利地开展具体的工作。

2.建立分享精神

在东京期间，松下公司的培训部门请我去给他们的中层干部讲课。课堂之上，面对60余位来自十几个部门的正副主管，我首先播放了一个视频短片，讲的是一个关于集体生存的故事：

一群狗生活在漫无边际的冰川上。这里食物短缺，天气寒冷。它们组成了一个团结的整体，分工有序，同进同退，与北极熊抢食吃，保卫自己的领地。有时候，它们一个月才能在冰下抓到区区几只极地鼠，但狗把这些少得可怜的食物分为若干份，出力者多吃，老弱者多吃，成功地度过了风雪飘扬的冬季，熬到了次年冰川融化的季节。

然后，我写下一个题目和四个选项，让大家选择。

团队精神的核心是下面哪一种？

（1）集体主义。

（2）个人服从团队。

（3）合作共享。

（4）勇于付出和奉献。

我补充说：“虽然你们觉得这四个答案都正确，但我要告诉你们，这是一个单项选择题，必须而且只能选择一个！”

有主管马上说：“我认为是第四项。”还有人说：“第一项或第二项都可以，团队必须信奉威权主义，才有强大的凝聚力和不折不扣的执行力。”不过，我给出的结果是第三项：合作和共享。合作就是管理计划与行动计划的核心，也是唯一能够连接管理者与员工的团队价值。同时，共享则涉及我们组建团队的目的和公司的未来。没有共享，就意味着人人只保护自己的利益，勇于私斗，怯于公战。最后的结果便是一些个人赢了，整个团队输了，管理者的使命也一败涂地。

回到苏珊女士的问题，这个世界上到处都是一流的员工，缺的是能真正把他们聚拢在一起的人。管理者个人的优秀不是真正的优秀，只有带领部下一起走向成功，才能体现自己的管理能力。这就是团队塑造的终极答案。

记住，“分利计划”是分享的前提！

团队为什么要分利？因为多数人有利则聚，无利则散。这是人的本性，也是现代管理学的逻辑基础。所以评价一个管理者的成就，不是看他本人有什么独特的天赋，也不是他自己做了多少惊天动地的成就，而是他带领团队获得的整体业绩——他能否在成就团队的同时，又能成就自己的下属，让每一名尽职尽责的员工都得到应有的回报？