第7章 计划的目的：计划让管理者有的放矢(2)
1.计划就是贯彻意志力
凯丽在之前的6年工作中，大半时间都待在荒无人烟的苏丹、埃塞俄比亚及利比里亚的沙漠腹地，冒着被反政府武装和食人部落袭击的危险执行探油计划。没人想在这种环境下工作，这是令人畏惧的差事。人们质疑她的选择时，凯丽笑称自己并不是有自我毁灭倾向的“浪漫主义者”，而是理性和坚定的冷漠商人。因为在去非洲之前，她已经为此做了长达3年的准备。她知道哪儿有最大的概率可以发现石油——只要时间足够，她一定能够找到石油。
所以，当计划准备妥当时，成功就成了一个“时间问题”。凯丽也因此具备了管理团队的信心——当下属抱怨环境艰难时，她有足够的理由说服和安抚他们。2006年，她在南苏丹发现了一座新的油田，团队人人欢呼雀跃，而她异常镇定。事态发展完全在她的意料之中，她只是坚持了下来，没有像那些意志不坚定的英国人一样在武装派别的冲突中提前溜走。
我和助手去西藏，路上看到了一行僧人步行到拉萨去。他们走几步就会停下来，跪在地上磕头。一路叩拜，要走一千多公里才能到达目的地。当地向导感慨地说：“有些僧人一路走下来，好几个月也到不了拉萨，但他们不会停下来的。”为什么这些僧人如此坚持？因为他们有强大的意志力，且对这个计划充满坚定的信心。
管理者自己也需要执行力。这个执行力的效果如何，关键就看他的意志力。一份好计划的作用是什么？就是帮助我们把意志力释放出来，有信心将行动坚持到底。
有的老板经常生气地看到，自己的决策在部门经理和基层员工执行的过程中，标准渐渐降低了，开会作决定、布置任务时大家激情四射，斗志昂扬，半个月后就成了一个死气沉沉的团队。时间越长，员工的工作表现就离原定的标准越远，甚至很多决策半途而废，没有落实到底，也没见到可喜的成果。
为什么出现了令到不行的情况？北京一家公司的老总反思说：“也许下属的工作能力是一个因素，但计划延误和不了了之的主要原因，是管理团队没有做好计划，从上到下都缺乏信心。准备不足，执行的速度和质量就成了问题，严重地影响了公司的效益。这些年来很多业务规划都是失败的，工作做得虎头蛇尾，没什么成效。”
卓有成效的工作需要意志力的保障，如果不能坚持到底，要么是我们的毅力不够，要么是计划本身有问题。也可以这样说，贯彻计划，提高执行力不能只是停留在喊口号上——这是多数管理者在干的事情，而要真正理解工作的本质。做好计划，降低工作难度，提高下属的执行意愿。人们看到成功的希望，执行就不会再是问题。
凯丽总结说：“执行力是管理成败的关键，是企业生存的根本！但执行力首先是管理者自己的工作。能不能清晰地洞察环境，发现问题所在？在此基础上，能不能提出可行性的方案，坚定下属信心？这两点均做到了，我们才能不畏艰难地面对自己的职责，胜任自己的工作。”
2.有步骤的工作，让前景清晰可见
李亚楠是我2014年为市场部门新招募的副主管。她是一个格外聪明的北方女孩，年仅24岁就拿到了纽约大学的工商管理硕士学位，并且面试的第一天就让我的招聘团队大吃一惊。她虽然前一天才收到面试通知，只有一天半的时间便匆忙上阵，但她的准备却格外充分，顺利地通过了那些眼光苛刻的面试官的“考试”。
招聘部门的负责人夸赞说：“在李的身上，我看到了露宝（曾担任微软创始人比尔·盖茨的后勤总管）的影子。她回答问题谨慎而且安全，从不炫耀自己某方面的才能，但又让人看到了她鲜明的个性。她是一个喜欢关注细节的工作好手，具有优秀管理者不可或缺的潜质。”
后来，李亚楠充分地表现出自己在“进度规划”方面关注细节与计划可行性的才能。举例来说，她会为项目每个阶段的不同目标与工作计划设定“安全系数”——高于85%的计划会被允许通过；低于85%但高于70%的计划会被要求重新修改，直到符合她对可行性的认可标准；低于70%的计划会毫不留情地被退回。她认为阶段性的计划无比重要，只有做到了每个步骤都有高度的可行性，才能保证公司把一个项目坚持到底，并且以较高的质量完成。
她说：“我的任务就是管理可行性。一个没有阶段性计划的目标在我这里不被通过，就是老板发话也不行。我必须管理风险，审查市场部门同事的每一份计划。这是公司交给我的神圣使命！”
露宝在担任比尔·盖茨的秘书期间，对工作计划和步骤可行性的重视达到了极为细致的地步。比如，她发现盖茨出差时总喜欢在办公室花很长的时间处理事务，在最后时刻才赶往机场。虽然公司离机场并不太远，只有五分钟的车程，但仍然免不了时间吃紧。为了赶上航班，盖茨的车子就可能超速和闯红灯。
“这不是好事情。”露宝说。她立刻修订了比尔·盖茨的出行计划：每次去机场前都要提前15分钟走出办公室。这一规定不能更改，并定时来督促老板遵守她制订的出行计划。这是安全性最高的计划，否则就会冒超速的危险。
露宝就像微软公司的“家庭掌柜”，她负责工资的发放、订单处理以及各种采购，为此也要制订形形色色的让其他人感到烦心的计划。她必须考虑到这些计划实施的细节，而不是随口一说便去执行。
比如，她曾因为清洁工误收走了程序员的光盘而紧急更改清洁计划，确立了一项新制度：清洁工只能清除垃圾桶内的东西，不准移动其他地方，也不准触碰其他地方的任何东西。后来，她发现程序员们并不是多么遵守这项清洁计划，因为程序员把垃圾丢得到处都是——键盘旁、桌子底下、文件夹、咖啡间，垃圾随处可见。清洁工如果只去收拾垃圾桶，恐怕整个微软公司超过90%的垃圾都会一直留在办公室内。针对这个新情况，露宝再次优化垃圾清理步骤，她找人培训公司的清洁工，让他们学会分辨哪些是垃圾，哪些是对程序员有用的东西。
可行性计划很重要。管理者不能追求“我的计划”，而应着力打造“可行计划”。这是两个值得重视的概念，能否认清两者的不同意义，关乎你的管理境界。“我的计划”只能为管理者个人立威；“可行计划”才能为团队的整体带来光明的前景，赢得下属的拥戴。
关注细节，因为细节决定执行速度。有的计划坚持不下去，导致管理功败垂成，是因为它没有关注细节，也没有做好细节规划。细节规划在现代管理和项目进展中的地位有多么重要？你只要读一读乔布斯的故事就知道了——在苹果产品的开发过程中，乔布斯对每一个外形细节的极端苛刻，甚至远远超过了他对功能设计的重视。任何一种计划，只要你的细节过硬，在执行时和计划的后期都能为我们节省大量的宝贵时间。
充分的准备可以降低执行难度。这就像我的市场部副主管李亚楠始终坚守的“安全系数”管理，项目的管理和执行过程中总会遇到各种意想不到的问题，与其问题发生时束手无策，不如事先进行全方位的规划设计，将每个步骤的所有可能性全都想清楚，做出对应的计划。按照这个思路去做管理，你会发现前景总是好的。
用严谨的计划规避无妄之灾
“当你有两棵树，而不是一棵树时，你可以选择在任何一棵树下遮阳。”李光耀的这句话告诉我们的信息是丰富的：即使计划已经很好了，那些意想不到的灾祸也可能发生。但你至少能为自己准备“其他选择”。
在很多时候，成功总是取决于我们突然遇到的突发事件。当管理者面临一些没有提前预料到的严峻问题时，再美好的计划也会失败。天有不测风云，无妄之灾每天都在发生，这让许多人倒在冲刺的最后时刻。这就是为什么管理者在做计划时必须全面收集信息，对未来作出精准的预测，并对有可能发生的一切问题针对性地制订方案。
近几年来，亚当斯专注于帮助全球各地的成长型企业制订“风险规避计划”。他认为击垮一家公司的通常不是市场，而是管理者对市场的误判导致的意外。“危机发生时，老板们在想什么？他们一定感慨自己多么无辜，为何倒霉的事情发生在自己身上，为何不是其他公司？可实际上，如果他早就为此做好了准备，就会有很大的概率避免危机。”比如，亚当斯在机构举办的管理讲座中提到了一份严谨的计划是如何保护我们免受风险影响的。
第一，计划中要有风险预测的内容，对不同类型的风险均详细列述，事先如何控制，事后怎样补救，然后规定应对的方法、步骤和成本。
第二，计划必须是灵活的，具有可变更性。那些僵化教条的方案即使编制出来，也只是增加了一堆办公室废纸而已。
第三，降低损失是风险计划的第一目的，而不是完全堵死危机发生的可能性。这是基于务实原则，没有人可以避免风险，所以要假设危机必定发生。
最后一条，对管理者意义重大。我们重视计划，不代表就一定能够安全消除风险，但它至少可以帮助我们减少危机发生的可能性，并在危机发生时降低损失。
1.设想一万种可能，提前解决它们
克里斯·贝丁是美联社的一位知名记者。他在世界各地采访，有时要去战火纷飞的非洲和中东地区，冒着生命危险采集第一手的新闻。他如何保证自己及团队的安全，对此有什么特殊的准备呢？
接到我的电话时，他正在埃及跟踪采访俄罗斯民航坠机事件：“来到这里很不容易，你可能觉得我们正晒日光浴？不，这里集中了全世界的注意力，同时也说明是最危险的地方。所以我就连打电话也会蹲到一个没有观测死角、同时又有遮挡物的地方。因为我要考虑到会不会突然从某一个地方飞来一颗子弹，或者再从天上掉下架飞机之类的事情……这很荒唐，可我不得不这么想，否则，我早就死掉了！”
我问他：“为何总是你拿到第一手的战地新闻呢？”
他说：“这不是因为我们很优秀，而是我们比别人更小心。我不想去评价那些日日在外搏命的同行。我只能说，想到下一分钟会发生的每一种可能性，是我最重要的工作。”
克里斯就像军队的指挥官一样为下属制订采访计划，甚至连每天的出行路线也要检查好几遍，做到慎之又慎，保证他们每个人都能够安全回到美国。他没受过军事训练，只是毕业于加州圣迭戈大学并拥有工程管理硕士学位的一名新闻从业者。但他深知“无妄之灾”意味着什么。2012年，有位同事带领一个摄制小组深入阿富汗拍摄当地政府军与塔利班激战后的街道画面，被流弹击中大腿，差点丢掉了性命。谁能想到被告知绝对安全的环境中仍会发生这种事呢。从那以后，克里斯就决心避免这类悲剧发生在自己的团队身上。
“在重大和紧急事态面前，我们会不慌不忙，所有的一切都应是专业的。”在他的计划中，似乎除了外星人入侵，就没有什么是应该排除在外的。克里斯说，他的妈妈昨天刚打来了电话，问他是不是在埃及。他回答说：“不，我不在埃及。我还在意大利度假。”
印度尼西亚海啸发生时，为什么有的企业早早停工歇业没有人员伤亡，有的企业却遭遇了惨重的员工死伤呢？为什么有的公司能够轻松应对经济萧条期，有的却只能经受了重大损失后才匆忙裁员、融资、转行甚至宣告破产？就像战地新闻采访一样，我们工作中的任何项目都存在风险，而且是你绝对想不到的意外——它们之所以被称为无妄之灾，就代表着你一定预料不到问题会发生在这个地方。
重点是，管理者要做好前期的调查和分析，制订严密的计划，把所有的可能性都列在计划中：会遇到哪些风险，我有没有对应的策略？有了策略，就要在管理制度和经营思路中落实，然后在实施的过程中对临时出现的问题进行总结，完善自己的计划。
做计划的风险意识：在任何项目启动的第一步，都是做好整体规划和风险预测。即便想不到一万种可能发生的风险，也要集思广益，尽可能列出一个详细的风险清单。
危机处理方案：对这些可能出现的意外状况如何处理？建立应急机制，比如现金流不足、市场变化、客户退货等怎样应对？写明可行性的方案，把每一个应对步骤都转化为可查阅的文字资料。
必须有制度保障：计划要详细到项目的阶段进度和各环节的控制，任何一个环节出了问题，都应有相关的处理机制。把这些制度拿出来进行团队讨论，让所有人都形成深刻印象。要落实计划，就得有制度监督；要顺利完成计划，就得设置不同环节的检查和善后机制。
组建团队并落实到人：在你的计划中，还应有不同问题的负责人。要因人适任，把合适的人放到这些监管的位置，让他们帮助你管理项目，沟通进度和控制风险。这既保证了管理的安全，也促进了团队合作的进步。
2.假如灾难真的发生了，你的应对之策是什么
每个公司都有可能随时陷入不可预测的危机，就像我们的人生一样，谁能想到明天早晨会不会发生一场彻底改变自己生活的灾难？灾难是各式各样的，它没有征兆，也不会提前通知你会造成什么后果。比如突然崩溃的股票市场，竞争对手的利好消息，资金链的断裂，客户的毁约……对管理者，这些都是灾难，它们可以打垮一家公司，也能够摧毁一个人。