第4章 学会做计划，才能做管理(3)

我把这类管理者称为“冲动的山大王”。他们激情四射，精力旺盛，但经常犯下轻敌冒进的错误。在目标尚不明确时，计划就已经出笼了。“先干起来再说！”这是他们的口头语。可是，目标的模糊必然会导致计划不周，前期的准备工作不周详，让项目计划实际操作的可行性和针对性都大打折扣——人们为此越努力，产生的后果可能就越糟。

追求速度而疏于计划：死在冲锋的路上

一个不善于做计划同时又喜欢盲目出击的主管，绝对不是一个合格的管理者。有的部门老总对工作极为负责，对事业充满狂热，也能够认真地执行老板交代的任务，努力去完成年度计划。但问题恰恰在于他们太有工作激情了，面对难得的机遇，经常冲动地做出一些没有把握的选择，什么都没准备，就带着下属去猛冲猛打。

优秀管理者（特别是项目主管）和基层员工最大的区别是什么？是他需要对项目的前景和工作进程进行分析与计划，最大限度地提升保险系数。否则，就会“出师未捷身先死”。不重视计划，只重视机遇，你拿什么去跟武装到牙齿的强大对手竞争呢？你如何能有效地管理自己的团队呢？管理者只有一腔热血，那就什么都做不到。

目标模糊而计划不周：投入产出比低

这一表现亦是普遍现象。很多管理者对于工作的目标缺乏清醒的认知，对自己要达成什么目的不是十分明确，或者在理解上存在偏差。这必然导致计划不周，在一些重要的环节出现疏漏：预算、人员安排、周期设定、阶段性任务等都可能出现错误。带着一份漏洞百出的计划开展工作，企业的投入产出比显然是很低的：花掉很多的钱，浪费大量的时间，得到的结果却不如意。管理者的期待很高，失望却很大，还会给企业造成无谓的损失。

成为“计划大师”的第一步：改变对管理的认知

尽管多数管理者都知道做计划的重要性，他们在某一时段也非常重视计划的制订和执行，但大部分情况下，管理者仍然疏于计划。究其原因，是人们对管理产生的普遍的错误认知决定的。

——管理不是替下属思考，因此我没有必要去做计划。

——我对管理有天赋，不做计划也可以应付自如。

——我不是不了解做计划的好处，而是不知如何去做。

——我认为管理的变数很大，它是一个动态的系统。计划指什么？它不可能因应变化。

——我对管理有信心，但我对计划没有信心，它经常不符合事实。

追求实效的管理者一方面重视效率，另一方面轻视实用的工具。管理者相信自己的眼睛和即时的应变，胜过信任一份两周前就已经写好的规划书。实际上，管理者个人对于计划既不是无能为力，也不是万能的，不应采取模棱两可的态度。

管理是什么？我们把这个词拆开，第一个是“管”，“管”是驾驭和控制；第二个字是“理”，“理”就是制度，也是计划。管理者是通过计划和制度对团队进行掌控的人，而不是站在两个极端：什么都不干，或者什么都干了。

1.你也是“好运气”的拥趸

“我不是每顿饭都能吃得美味可口，但我的生意每天都有好运气。”四年前，在东欧与中亚地区做航空配件生意的居吕姆在汉堡的一家餐厅得意地对我说，“我从100万美元到2亿美元，只用了不到3年，而我没发现自己需要考虑什么管理规划，我靠的就是自己，天生吸引好运气，就像这只金黄色的炸鸡。”

他的管理风格就是从不或很少做计划。他相信市场的恩赐，而他总能把握机遇，利用自己跟各国政要与采购部门的关系把生意揽下来，再依靠庞大的人脉网和客户渠道将产品卖出去。从1997年到2012年，居吕姆赚了大钱，但他的好日子也快到头了。乌克兰危机爆发以后，东欧客户的需求急剧下降，同时对物流供应的安全性也出了极高的要求。居吕姆这时突然发现：自己完全拿不出成熟的对策，这些年来，他没有建立安全体系，也没有储备应变的方案。

当居吕姆再次联系我时，他的生意缩水2/3，公司也被挤出了当地市场，只能到东南亚开辟新的商机。我对他过去的经营政策和管理思路感到惋惜：“在特殊环境中，虽然不做计划确实能够产生奇效，但这种奇效的获得也并非由运气决定的，而是管理者在某一特定时期所具有的特殊资本。比如人脉和客户关系网。当它们随着环境变化失去时，企业的经营就会经受考验。你对此没有事先准备？”

完美的管理需要卓越的计划。企业的经营管理绝对不能只依靠“运气”而不制定成熟的规划和准备详细的应变方案。单一的项目要有进程计划和质量监督方案；整体的发展要有宏观的计划和长远战略。居吕姆若想东山再起，势必转变思路，方可在输掉东欧的竞争后赢得东南亚的竞争。

指望运气管理企业的人就如同《华尔街之狼》中那位坐而论道的股票经纪人：“我们不研究股票的价格，它是仙气；我们只忽悠客户掏钱。”他们消极应对管理，不研究市场变化，不注重脚踏实地。此类管理者在心理上是弱势的。对管理有成熟认知的人更喜欢做计划，客观研究市场变化，务实制定工作策略，并且有意识地积极分步骤工作。在心理上，他们是有驾驭能力的强者。

显然，后者的成就非常明确地告诉了我们做计划的重大意义。

2.看不到的部分——做计划的“时间价值”

另一个重大意义在于，我们的工作效率和时间价值能够通过合理的计划获得极大的提升。没有什么事情比缩短工作的执行时间更为重要的了，对企业来说，时间就意味着利润，而做计划可以提高管理的“单位时间产出率”。

尽管聪明的管理者知道节省时间的必要性，他们设置了明确的目标来提供行动的方向，规定了具体的任务、安排了恰当的人才来确保完成经营目标，但只有少数管理者真正地了解计划对于时间的意义——表现在时间管理上，多数管理者的工作日志和行程安排都是混乱的，也是被动的。

我的朋友海森堡的管理生涯是一个很实际的例子。他在数年前帮助一家中国的私募基金进入美国市场，成功地完成了几笔投资后，却很快因为项目操作的优先级出现问题，造成基金的现金流短期断裂，给公司带来了惊人的损失。海森堡没有在基金投资的项目数量与时间安排中间找到微妙的平衡，最严重的时候，他每天要关注17家股票（一个月前他的手中还只有3只股票）。这直接导致了他这位公司管理者用来思考的时间和精力严重不足，以致他患上了焦虑症。

离开私募基金后，海森堡不久即发生精神崩溃。华尔街的观察家对他的遭遇有些不解，因为一个忙碌的基金经理人无疑是幸福的，也是春风得意的。后来，海森堡在给我的邮件中，解释了他当时的内心体验：

“我忽视了管理的根本意义，是最大化地节约时间，而不是让时间变成杂乱无序的演出。如果将来我有机会再次从事管理工作，我不会让工作填满自己的每一分钟，而是专心去做一件事情，管好一个项目，就像电影胶片一样。”

海森堡提出了对所有的管理者均富有参考价值的“胶片管理学”——管理者要做好自己的时间计划，才能体现为积极的工作效率。底线是保持专注，而不是分散注意力。要让自己在某一阶段除了当前的目标，再也没有其他需要全身心投入的任务。就如同电影胶片的放映过程，确立优先级，然后每个时间窗口只处理一帧画面。

如何安排我们的下属？

他说：“为他们做好分工，让每个人都去做一件最紧迫的事情！”

我们针对旧金山地区3家科技公司的项目组进行了长达6年的跟踪实验，由迈特尔和加州州立大学的林西教授一起主持。针对这些公司内部的两个不同的工作小组——他们的工作性质和任务要求都是类同的——对其工作的计划时间、行动时间和最终的成果进行对比，结果发现：

（1）有充足计划的小组在工作上所需的行动时间较短，计划不完备的小组则需要较长的行动时间。

（2）有阶段计划的小组在行动上效率更高，团队成员配合更为有力。只有整体计划没有阶段计划的小组则效率较低，成员分工也出现了问题。

（3）做计划的时间越长的小组，他们完成工作所需的时间反而更少，表现在计划时间和行动时间加起来的总和要少于另一个小组。他们做计划的时间很短，但行动时间却相当漫长。

（4）从工作成果上看，计划能力强的小组显然更为优秀，计划能力差的小组则工作效率较低，不能更快更有效地完成工作，效果也往往更差。

这表明，“没有时间”不是管理者不去做计划的理由。恰恰相反，我们在做计划的工作上投入了多少时间，就会在工作效率上以成倍的结果得到回馈！不喜欢做计划的管理者终究会失去时间，进而距离实现自己的管理目标越来越远。

好团队是管出来的，更是计划出来的

怎么才能得到一支好团队？所有老板都听到过这个问题的真正答案。好团队当然是管出来的，也是出色的管理者一手带出来的。但正像我在英特尔公司举办的“管理行动体系”讲座中提到的观点：“好团队永远不可能凭空出现，它总是赢在前瞻性的规划与具备可行性的行动计划。”