第2章 中层角色认知，别把自己不当领导(1)
中层领导当的是“夹板干部”，在上司面前是下属，在下属面前又是领导。但是，在一个企业或团体中，中层领导的角色却是至关重要的，他们起着承上启下的双重作用，是整个企业不可缺少的骨干分子，本身也有非常广阔的晋升空间，所以，中层领导要对自己有一个更加明确的认识。
1.角色认知的意义
角色认知又称为角色知觉，是指人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。
比如，在家庭中的父亲这一角色，一般情况下他在家里具有一家之主的地位，换言之，也就是一个家庭的实际管理者。那么他在家里的一言一行都要受到一定的约束，特别是在孩子和老人面前，要时时刻刻注意他的影响，因为孩子总是向父亲看齐的，正所谓上梁不正下梁歪。在古代社会，中国各地方的各级官员一般被称为是父母官，从这一意义上来看，领导者和父亲的角色具有一定的同一性。而在现实中，如果一个人一旦担任了领导职务，那么这个人在公司或者单位里就取得了一种作为领导者的社会地位和身份。在这种情况之下，作为领导者要具备领导者地位的角色知觉，不能再把自己当小兵了，要时时刻刻想到自己是一个领导者，一言一行不只是个人行为，每言每行都会对整个团体造成影响，就如同处于父亲这一角色的地位，也要对家庭尽到自己的职责一样。
其实无论是在家庭、企业、学校或者某个社会团队，每个人都在有意无意地扮演着一定的角色，只是这个角色有时候他觉察到了，而有时候没有觉察到而已。无论你是察觉到还是没有察觉到，你的角色都是客观存在的，就像在影视剧里演戏的演员一样，你都必须在“导演”的指导之下来进行表演，完成自己的台词和动作。不过和影视剧里的表演不同的是，在漫长的人生道路上的各种“角色”大多时候都是被动的，很多角色不是你能自主选择的，而是你必须去扮演的，而在“表演”时也没有具体的“导演”来规定你必须怎么演，你要有什么表情，你要说什么台词。不过这并不代表这个“导演”是不存在的，实际上，他无时无刻不存在着，并且他的权力比一般影视剧里面的导演的权力还要大，这个“导演”就是指明确的或者不明确的各种社会明规则和潜规则。而如何把自己该做的事情做好，从而使自己有一个相对成功的职业和人生，对于角色的认知无疑是非常重要的。
从字面上理解，要达到对角色的认知似乎并不难。无非是说，一个人要扮演好自己的角色就必须首先要知道自己在社会上或者某一团队内处于一个什么位置，处于这个位置的具体的职责范围是什么；每天的工作时间是几点到几点，在这个位置上所要做的工作具体内容和工作流程是什么，有着什么样的工作考核标准和工作完成目标；在这个位置上对于各种知识技能、业务水平有着怎样的要求，通过何种途径来获得和提高；在这个位置上，和其他个体、其他团队的分界点在哪里，和他们是一种什么样的关系，它们之间的联系和区别在哪里，等等，这些都属于角色认知的最基本范畴。尽管在整个社会的范围内、每一个组织里各种角色的分量和角色承担的内容并不一样，而具体到各类角色，它们所占的比例大体还是相当的。最高决策层的角色总是极少数的几个精英式的领袖人物，他们对于素质和能力的要求特别高，当然他们的数量也特别的少，而作为执行层的中间领导数量相对来说是比较多的，他们是一个组织的支架，而大多数的基层员工都是在做具体事情的，他们用自己的直接劳动来创造价值，他们对于能力的要求最低，他们的数量也是最多的。具体说来，在一个组织中，由最少数高层人物组成的决策层，把握着整个组织行动的方向和大致步骤，而作为中层的管理环节上的“中层领导”其实是整个组织的中间枢纽环节，它们的作用是“承上启下”。而这一角色最关键之处在于“执行力”，在于推动决策层所做的决策和行动步骤，把各种决策真正落到实处。
要能够卓有成效地搞好自己的工作，除了对于个人角色有一个清晰的认知之外，还要对自己所从事的整个行业、具体专业在整个社会中的地位和前途有一个清醒的认识。例如在一个国家里，关乎国家的经济命脉的行业无疑是石油、钢铁、电力等行业；而在一个医院里医生是其主要的团队支撑，而在一个国营企业或者学校里，基层的党组织、工会也是根据体制的性质所设置的，但是这些都是次要的；在一个电力设计院里，发电和变电是其主要的专业而建筑类专业位于次要地位，但是在一个建筑设计院里，建筑类专业却变成了主要的专业，电力之类的反而处于次要位置了。
把自己的角色认知弄清楚了，接下来的事情就是要认真地把自身的工作做好了。在当代中国社会有一种现象很不好，就是做什么事情，特别是企业在做宣传的时候总是爱跟风，特别爱跟什么国际风，故意搞一些洋东西来糊弄国内的消费者。类似于什么国际质量管理认证体系啦，什么全面质量管理啦，什么国际最高标准啦，等等，这些思想和理念都是来自外国的所谓“洋玩意儿”，很多时候可能它们在国外早已经落伍了，别人早不提那些了，而让人感到悲哀的是我们的中国老板们毫不知情，竟然又把它当成了国际的“先进东西”引进来替自己宣传，当然还有一些公司明知这些东西在国外已经过时了，还恶意地拿到国内进行大肆宣传，故意来欺骗天真的消费者！其实如果我们每个人都能一丝不苟地把自己的本职工作做好，真正把公司的事当成自己家的事去干，那么这些从国外“引进”的先进玩意儿在我们自己真正摸索出来的东西面前一定会原形毕露的。当然，外国人的东西也并不一定全是坏的，不过就算是好的，我们对它的态度也应该是借鉴，而不仅仅是简单地照搬和模仿。
而要真正地做到对于各种知识和理念的融会贯通，除了不断地加强学习和创新，不断地提高对于角色的认知能力和岗位履职能力之外，别无捷径可走。如果想走得更快、更远，就必须从自身所在的行业在整个社会中的定位出发，深入地对自己所在岗位的深层次的问题进行研究和探索，以便能够在更高的境界、用更宽的眼界来审视自我的成长和发展。而在这个过程中，只有不断地加强学习，才能不断地提高自身的境界和眼界，提高自己的技能水平而不落伍。创新能力的提高也是非常重要的一环，它是能够不断地提升自身的职业能力的关键。当然最关键的还是要坚持，只有坚持下去，持之以恒，才能使自己的事业有腾飞的机会。
2.中层领导的具体定位
中层领导，就其位置而言，它是处在上级和下属的结合点之上的，在下级面前，他是指挥员，而在上级面前，他又是战斗员，既要能够谋划全局，又要善于亲自动手。这决定了中层领导在一个组织中会扮演管理者、执行者、沟通者3个角色。一人饰演3个角色，当然给中层领导带来了很多困难和阻力，不过困难有时候也是动力，正确地把握好这3个角色的定位，既当好管理者，又当好执行者，还要做好沟通者无疑是很有挑战性的，而这么一个具有挑战性的角色一旦真正做好，那么前途一定是不可限量的。
在上级领导面前，中层领导首先要做好一个执行者。中层领导可以说是落实组织决策和领导意图的主要责任人，他的第一要务就是要做好一个忠实的执行者。而现实中其实很多中层领导都很有才华，不过同时也很有自己的个性，导致他们在面对整个组织的决策时往往有着自己的想法，在具体工作的落实中就会带有强烈的个人色彩，从而与整个决策的框架不吻合，甚至是背道而驰，这样一来高层领导就失去了威信，整个组织就成了一盘散沙，各个团队只是各自为战，根本没有凝聚力和战斗力。中层领导首先要明白做组织里的一分子，不仅要带好自己的小团队，更要善于把自己的小团队融入整个组织的大团队之中。中层领导要懂得中正平和，而不是恃才傲物，对于整个组织作出的决策，在具体实施的时候，当然也可以有自己的想法和有个性的操作方式，但绝对不能背离整体决策的精神。作为一个整体决策的首要执行者，服从是第一位的。
而在下层部属面前，中层领导又要做好一个管理者。中层领导往往负责一个部门或者某一方面的工作，带领着一个小的团队。而这个时候中层领导要做好“决策”和“用人”两件事。在“决策”方面，中层领导要能够勤于学习、善于学习，不断提高自身的专业技能，做到既有有相当能力的战术水平，又有一定范围的战略构想，这么才能更好地领会上级领导的意图，特别还要注意要多听取他人的意见，这样在对下属开展具体工作时，才能够具体给予最直接的指导。而在“用人”方面，中层领导则要在使用和培养下属上多下一些工夫，让下属会干事、能干事、干好事。而在具体的选人、用人过程中，也不要一味地吹毛求疵、求全责备，要看清其主要长处，尽量扬其长而避其短。还要能够给予下属提供足够的成长平台和充分的锻炼机会，让下属的能力经过多种实践之后不断地增强。
而在上下级之间，中层领导要做好沟通者。中层领导要始终保持与上级领导沟通渠道的畅通无阻，确保能够做到传情达意，要经常性地与上级领导保持沟通，在保证使上级领导能够了解下层情况的同时，也要做到能及时领会组织和上级领导的意图，在传达上级领导的指示时，能够做到真正的客观，既不扩大，也不缩小；当然这并不是说在贯彻执行指示时，只是一味地照本宣科，还要善于同部门的实际情况相结合，创造性地开展工作。中层领导要提高自己的沟通水平，通过与上级的沟通，最快地争取到领导的理解和支持，通过与下层的沟通，确保决策的最快落实；还要通过横向的与其他部门的沟通，更好地争取其他有关部门的配合。在具体的利益面前，也要经常地把本部门的工作放到组织整体中去考虑，当本部门的利益影响到其他部门的利益和整体利益时，要敢于牺牲本部门的利益，从而确保全局利益。此外，中层领导还应该是基层意见的汇集者，通过广泛地征求基层的意见，不断地提高决策的科学性。
3.正确认识中层领导干部
有些人认为，中层领导干部是一个组织内部的一个部门领导，凡是部门内的里里外外事情都应该亲自抓，只有这样，才能够算是真正的忠于职守。这种观念显然是不符合现代管理科学的，根据现代管理科学的原则，需要对这种观念进行变革。为此，中层领导干部要认清下面3个方面。
（1）要认清中层领导干部的能力本质
领导的主要任务不是办理琐碎的小事，而在于用人完成工作任务。中层领导干部在整个组织中起着承上启下的作用，一方面要贯彻上级领导对于本部门工作提出的目标和要求，组织、参与具体的工作任务；另一方面又要带好队伍，保证本部门的工作人员能够圆满地完成工作任务。
（2）要认清中层领导成员之间的配合性
中层领导干部将本部门的工作任务和工作目标下达之后，接下来需要由副手和本部门的工作人员进行进一步的执行和落实，这时中层领导者要更多地给予指导，而不宜对下层工作进行过多的干扰。如果部门领导事必躬亲，那么就会导致两种不好的结果：一是本该属于自己管理的事情反而没时间管了，没有抓住重点，结果耽误了本部门的工作进度；二是打击了下层员工的工作积极性和责任心，影响了他们的工作质量。
（3）还要认清下层员工的心理活动
下层员工其实都希望把自己的事情办好，得到上司的认可和表扬；都希望自己能够有足够的权力和空间去充分发挥自己的才华；都希望自己的工作不受别人的干扰和破坏。根据心理学中的激励原理，领导者只有在充分满足下层员工的心理期望和心理需要之后，才能充分地调动起他们的工作热情。
在认清了上面3个方面的实质之后，中层领导还要处理好下面3个关系。
（1）中层领导要处理好以身作则与亲自带头做事的关系
中层领导干部在具体的工作中，当然要能够发挥以身作则的模范带头作用，但却不应去做那些本该下级做的事情。中层领导干部如果事必躬亲，什么事都亲自去办，那么其实并不代表他就是真正的以身作则，实际上却是他不放心下属的工作能力。
（2）中层领导要处理好工作中的层级管理与整个团队的工作总目标的关系
中层部门的工作总目标是在整个组织的工作中心安排开展的工作，为了保证总体目标更快速地实现，所以组织采用了分层管理、层层落实的管理方式。然而分层管理并不是分离管理，更不是隔层管理，而是在本系统的范围之内根据各自职责范围的大小进行的管理。也就是说，每个部门都必须有属于自身的工作重点和特点，同时也要保证和整个组织不脱节。
（3）中层领导要处理好自身与下层员工之间的关系