第2章 执行的魅力——企业腾飞靠执行(1)

也许有人并不懂得执行的真正含义，他会问：到底什么是“执行”？执行在《现代汉语词典》里的解释为：实施；实行（政策、法律、计划、命令、判决中规定的事项），严格执行这些任务。其实执行如果放在商业中就非常容易理解，简单地说也就是“按质按量完成自己的工作和任务的能力”。

之所以说执行有魅力，是因为“执行力是企业腾飞的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。”

曾经，有资深管理专家说：“企业的成功与否，20％靠企业高层的策略决定的，80％则是靠企业各层管理者的具体执行力。”如果企业决策正确，那么执行就是一起切，执行的魅力就在于此。所以，一个想有所成就的商海中人，应该了解执行的魅力，并且努力使成为一个有执行力的人。

1.商界领袖谈执行力

联想集团总裁柳传志先生成功法则：“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”；GE总裁杰克·韦尔奇先生成功法则：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算”；海尔集团总裁张瑞敏成功法则：“一个企业的成功，必须要有把简单事做好的能力。”

这三位商界巨擘的成功法则中，都提到隐含了执行的因素，这表明了企业发展不能缺少执行，执行就是决策之后的一切。

杰克·韦尔奇：

执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化

回首历史，在一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而在百年之后的今天，当时的十几家公司只有GE还依旧是道琼斯指数股。很多人非常好奇，都想问为什么？什么原因使得GE能基业长青？什么灵丹妙药能使企业持续成功？其实，原因有很多。原GE公司CEO杰克·韦尔奇先生认为最重要的原因就是执行，企业卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色。

杰克·韦尔奇先生就是GE执行的最有力的推动者之一。他是从GE最基层的一个实验车间的化学工程师一步步脱颖而出的，经过十几年坚持不懈的奋斗和认认真真的执行，他最终登上了GE最高层的权力宝座。

他以强硬作风、追求卓越的理念，矢志打破GE的官僚主义，推动GE业务重组，构筑核心、技术、服务三大战略，完成通用电气公司整改。创立了独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”激情，正是这种充满活力的激情，加强了他的执行能力，为他出任CEO后做出的一切改革做了铺垫。

曾经，《美国商业周刊》专文介绍GE公司首席执行官杰克·韦尔奇先生，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是杰克·韦尔奇。但这两个人比起来，杰克·韦尔奇又略胜一筹。因为杰克·韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个高效执行的榜样。”

韦尔奇重视底线和结果是有名的，当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。很多年前，有一位GE的中层主管在杰克·韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉杰克·韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”

这就是杰克·韦尔奇先生对于执行的重视程度。他要让企业内的任何员工把任何一项工作都做到位。他认为：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是具体的执行能力。

他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，他能够做到“力刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。”为此，杰克·韦尔奇曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。

柳传志：

执行力就是任用会执行的人

联想集团董事长柳传志先生，他所受到的军事教育，同他家族史上令人称道的强大执行力是一脉相承的。所以，柳传志先生带领的企业同样具有强大的执行力。这从联想集团每年都举办的全国市场活动中就可以看出。

着重提出联想集团的市场活动，是因为它每次市场活动都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，成了联想手中一件利器，它用这件利器在PC（个人电脑）市场上杀出一条血路，夺得并保持了多年的霸主地位。

在柳传志先生看来，一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。这个对执行的人，就是能够贯彻领导决策、及时有效地解决问题的人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，在联想曾面对执行的流失的一段时期时，柳传志选了一名具有强大执行力的“得力大将”——杨元庆。

1996年，杨元庆先生领导的联想PC在市场份额上占据了中国第一位，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。

在他接任微机事业部后，便对其进行了一系列的改革。生产和销售是一个公司的两大重要环节，它们直接关系到公司的利润。在生产这一环节，他以市场的购买力作为参考，市场上需要多少，他就生产多少。这样，产品不会超量生产，公司的资金也不会被捆绑在积压产品上，在紧急状况下可以调出来作为周转资金。

这种计划生产的好处就在于不会因供需关系的严重失衡而给公司造成不利的影响。在销售这一环节，杨元庆同样做了大幅度的调整：销售方式上，一改以往的直销方式，到全国各地找代理商；人员变动上，他刚上任就大刀阔斧，精简机构，把原来的几百人锐减到一百多人，销售部的裁员更是厉害，由一百多人一下子减到十几人；产品价格不断调整，进行了四次大幅度降价。

在进行各方面改革的同时，杨元庆承受了巨大的压力，任何一种新事物的发展乃至繁荣都需要一个相当长的过程，杨元庆没有退缩，没有向困难低头，他身体力行，以身作则，不辞辛苦，和业务代表一起踏遍了全国各地，去和代理商商谈。

当时，中国的IT界糟糕透顶，代理商更倾向于代理外国产品，在他们眼中，中国的产品从哪个方面看都存在或多或少的问题，和国外产品不能比。这无疑又是一个不小的困难，可杨元庆不言放弃，经过努力，联想在全国成功地建立了一个销售网络，这对联想以后的发展至关重要，同时，精简后的联想工作人员经过艰苦环境的考验和磨炼，业务能力大大提高，成为一支更为强大、更有生命力的队伍。

杨元庆领导着微机事业部的员工就这样坚持落实、执行，等待着他们的是喜悦，是回报。联想电脑的市场份额在两年之内出现了一次大飞跃，到1996年，联想电脑红遍中国。

2001年，联想正式分拆为联想集团和神州数码集团，杨元庆成了联想集团的掌门人。上任后一年，他为联想足足挣了“10亿港元纯利”，这个惊人的数字充分说明了杨元庆的执行力足够强大，他有资格有能力胜任这个职位；也说明了柳传志没有看错人。

柳传志先生选择的执行者是真正的执行高手，不仅能够贯彻他的主张，还能够灵活的去执行，结果成绩惊人。这不仅证明了杨元庆的能力，更证明了柳传志先生是掌控局势的一个中高手。

张瑞敏：

执行力就是把简单的事做好

海尔集团张瑞敏经常这样说：“什么叫不简单，把简单的事每天都做好就叫不简单。”他强调的是行动，是执行。

海尔集团曾经面临过倒闭的危机，可是为什么最终没有倒，而且还发展成为一个拥有近百个门类上万种规格产品群，年全球营业额高达700亿元。的大企业呢？个中原因是它的工作能够确得到执行。

海尔的成功引起人们的普遍关注，很多人开始研究海尔的成功经验，也有很多企业把海尔的企业管理制度和模式借用过去，但却很少有人能把这一制度实施好，也很少有企业能因此而获得成功。问题出在哪里呢？有些人感觉海尔的管理体制确实是很好，但实施起来却很难，特别是想要长期坚持，更是难上加难，结果很多企业在使用海尔的管理制度时，几乎都是半途而废。

海尔总裁张瑞敏每当回忆海尔的成功历程时，总是会提到13条管理规定，其中包括不迟到、不早退、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便等等。这些看起来似乎很琐碎、无足轻重、甚至让人觉得发笑的规定，却非常准确地击中了原来那些海尔员工的要害。这些规定在领导者的严格管理和监控下，得到了彻底的落实，使得海尔员工的精神风貌和工作态度有了很大的改观。与此同时，海尔内部又树立了“有规必行”的观念，使得海尔内部的规章制度，绝不再是“可有可无的摆设”。这之后，海尔的管理者又相继推出了各种细化的规章管理制度，使海尔的制管理体制愈加完善，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，并且逐渐成为一个执行力非常强的组织，从而为海尔走向成功，铺就了一条辉煌之路。

从海尔成功的道路上来反观那些不成功的国有企业：它们之所以失败，并非是制度不好，也不是发展战略有问题，最重要的是缺乏执行力。张瑞敏作为一个企业的领导带头人，他能够身先士卒，带领企业上下的所有员工共同把工作做好。

记者在采访张瑞敏时，他讲述了海尔不断向前，勇于挑战的原因。他说：“中国有句老话，‘慎终如始，则无败事。’海尔之所以没有倒闭，不是因为努力守业的结果，而是不断创业，始终保持创业初期的那种精神状态的结果。”

2.执行可以改变命运

美国ABB公司董事长巴尼维克说：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可以说，执行决定这企业的成败，决定着企业领导者、员工的命运。

一家国有企业因为经营不善而破产，最后辗转被一家大型财团收购。人们都认为一个亏空企业对他们毫无意义，也有人认为他们可能会有新设备和技术，让企业扭亏为盈。但是让人们意想不到的是，这家大型企业并没有采用任何新技术和设备，只是更换了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员。3个月后，濒临倒闭的企业有“复活”的迹象，10个月后，企业扭亏为盈。在这期间，新的管理者只做了一个要求：把先前制定的制度、方针、政策坚定不移地执行好。

由此可见，执行之于企业的作用，执行才能改变企业的命运，才能让企业欣欣向荣，让企业的面貌焕然一新。才能让领导企业的人变成一个命运不错的成功人士。

不拖延者才会成功

生活，就如莱特所形容的那样：“骑着一辆脚踏车，不是保持平衡向前进，就是翻倒在地。”有时间观念的员工，他们会确定做好每一件工作所需要的时间，并且强迫自己按时在规定的时间内完成工作，而不可以找接口拖延。拖延是要付出代价的。

在美国联邦快递公司，曾发生过这样一件事：

有一天，联邦快递公司的风险管理部门接获警方的来电，一个人报案说他的车子被一部联邦快递的运货车撞坏了，但是车主是通过一位目击者转告后才知道的，所以没有记下任何有关运货车的资料。

该部门的经理接到报案后，立即用数位辅助调配系统发送一条信息，让执行运送任务的运送员与服务站联络。两小时后，一位运送员回到服务站，慌慌张张地向这位经理报告，他早上执勤时撞到一辆轿车。运送员说，那天早上，他准备将货车倒入停车位时，不小心撞到停在左边的车子。他赶紧下车检查车辆的受损状况，车子损害不大，由于他担心会延误到后续的快递流程与时效，所以赶着去送货，没有马上报告发生的事故。但他绝对不是有意隐瞒不报，而是想在完成任务后，回到服务站后再立即呈报。

运送员坦诚的说出了自己对这件事的处理方式有问题，愿意接受公司的处分。营运经理在评估整个事件时，认为运送员延迟三个小时才汇报是事实，在肇事后离开现场，也没有留下任何信息给车主，这明显地违反了公司的规定。因此决定开除这名员工。

运送员知道后，觉得非常不公平，于是向上级主管提出申诉，经申诉会议重新审视案件的所有文件资料，认定这位运送员在回到服务站后立即主动地向经理汇报，所以决定让这位运送员复职，但是“死罪虽免，活罪不饶”，工期给其停职一个月的处分，以让他明白在工作中拖延的代价。

有位叫布莱德雷的将军曾说：“习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托词的专家。如果你存心拖延、逃避，你自己就会找出千万个理由来辩解为什么不能够把事情完成。”借口是拖延的温床，拖延者通常也是制造借口的专家。这类人经常为了没做某些事而制造借口。