组织观察：要素多元化与动态互动

当我们在某个时点上去试图分析和总结一个企业成功或是失败的原因时，通常会得到许多确定性的结论。一些引发企业成功或是失败的大概率的因素很容易出现在结论里。而事实上，当我们真正经历过一个企业所谓阶段性成功和失败的真实历程时，却经常会发现，结论里往往存在许多规律和概率之外的偶然性。于是便会出现这样的局面：“企业的发展，基于结果的过程解读，看起来往往路径是清晰的，每一步的选择都是有意识的、规划设计的结果。而事实上，真实的过程最大的特征很可能是不确定性的选择，很可能是‘有意识的挫败，无意识的惊喜，山重水复疑无路，柳暗花明又一村’，交替、反复、纠结、清醒的过程”。原因就在于企业的发展历程是多元化影响因素之间动态互动的结果。任何局限于有限因素之间关系的结论都有可能忽略其他因素发生作用的可能性，即使我们选取的因素是大概率的。

企业是个动态开放的系统，对外处在一个由更多企业、消费者、市场、政府等形成的大环境里，对内又存在由自身的产品或服务、员工、企业家、股东等核心要素所形成的小环境。企业的发展既会受到外部行业、政策、技术、市场等因素的影响，同时又会受到内部企业家、业务逻辑、管理效率、治理水平等因素的影响。在不同的阶段和时点下，影响因素之间的价值排序存在一定的差异。并且，企业组织最大的特征是由人构成的，即使在高度机械化的组织里，人也会在企业经营管理流程中最重要的环节（比如分析、设计、决策等）出现，人的非理性特征以及自身的成长变化，也进一步加剧了企业组织变迁中的不确定性。因此，我们在观察一个组织的时候，应尽量避免对分析要素的边界做限制，避免对要素之间关系轻易做出确定性的假设。

与此同时，虽然影响组织的要素是多元的，要素的重要性排序以及之间的关系也会随着企业阶段的差异而可能发生变化，但并不意味着企业的发展壮大完全是无规律可循的。要素之间在范畴上存在大小，进而相互之间存在包含的关系。通常而言，我们越是去观察细分的要素，越是容易感到庞杂和发现不确定性，而当我们将要素通过归类进行简化，一方面并没有排除细分因素的可能性，另一方面却更有利于观测要素之间的规律，而这样的规律也往往更具有一般性的指导和预测意义。

对于企业组织来讲，首先，因为企业提供某种产品或是服务而满足了市场的某种需求而获得了存在的意义。其次，通过提供产品或服务获得回报的过程往往是由多个员工在不同复杂程度的分工体系下、协同完成的，并且其中包含了资金、资产、物料等其他核心要素的参与。于是，当我们去观察一个企业组织机体的特征时，往往会首先从两个方面入手。一是体现企业价值创造结果的业务特征，二是反映价值创作过程的要素分工与组合规律和效率的管理特征。业务和管理是反映企业机体特征的两个主要维度。在管理特征中，由于人是其他要素的主要载体，又是所有要素中最具不确定性的部分，因此，分工和协同的命题在很大程度上需要解决人跟组织需求之间的关系。

企业发展的过程是业务与管理之间、组织与人之间互动发展的过程。我们用“业务”“组织方式”（分工与组合的方式）和“人”三个大的核心要素维度作为切入点去观察一个组织，并将其他细分的要素都归入三个大的要素之内，通过分析三者之间的关系，思考组织机体发展过程中要素之间的互动规律。

由于业务构成的丰富性以及组织分工的复杂性，任何一个要素进一步展开，都会展现出不同特征的差异性和不同程度的不平衡性，很像是一个一个国家或是区域的地图。山川、河流、大江大海、公路、铁路、城市、乡村、居民……各种差异的因素组合在一起，因为一个共同的目标或者主题承担着不同的角色和功能，相互之间又存在关联，并且随时在变化。与此同时，又有无形的空气、规则、法律、道德约束等影响着整张地图的变化。因此，我们引入地图的概念，分别用“战略地图”“组织地图”和“员工心智地图”来形象地反映企业在业务、组织方式和人员队伍上的特征，以更好地帮助我们理解和理清三大要素之间的互动关系，如图1-2所示。

首先，我们把一个企业业务的发展轨迹、格局和特征称为战略地图。通过战略地图，我们可以了解企业业务现状和未来的发展方向及演变路径。业务现状包括业务的种类构成、各个业务以及总体的业务逻辑、规模、所在行业的周期、宏观环境、区域范围与位势、竞争格局等。不同的业务构成和发展现状意味着组织过往发展历史所沉淀的组织能力、人才能力特征、文化氛围的差异，这是理解当前组织管理状况的基础。未来的方向则主要包括外部环境变迁、技术进步趋势、业务范围和规模扩大的方向和空间、业务构成关系的变化及路径等。根据企业的战略规划，企业需要明确未来一个阶段的整体发展目标，并在此基础上把握业务延展的方向和节奏。从当前的业务现状走向未来总体战略目标的过程，需要组织能力、人才队伍、管理体系建设相应的支撑与配套，这是思考组织建设的另外一个基础。一个良好的组织，内在的人才队伍和管理体系建设，不仅要满足当前企业发展的需要，同时也应该顺应企业未来发展的要求，让每一个时点的组织建设和管理优化，既有保证当前效率的价值，又同时具有为未来铺垫和准备的意义。

其次，任何特定业务的实施和战略目标的实现都需要一定的组织而非单个个人去完成，这也是工业社会最重要的特征。简单地理解，组织是企业证明和实现自身存在价值的所有资源和能力的组合，我们称之为组织地图。由于构成组织的所有资源中，人往往是最具变动性的因素，同时也是其他资源配置和流程的载体，因此，所谓组织能力的发育便是以研究员工的合理分布和责权利体系为基础，完成相应流程、制度、规范的合理设计，从而实现资源的最有效配置。而在组织地图中最为关键也最为显性的正是人的分布，于是，从员工分布规律的角度出发，我们也可以把组织地图简化为一张组织结构图，横向体现了个体之间的协作和流程关系，纵向则体现了不同层级之间基于责权的分工与管控关系。只有当组织地图中所体现的个体关系和要素组合方式符合公司业务开展和战略落地的需要时，企业的发展目标才有可能真正实现。

最后，如前文所言，人是组织地图中最为核心的要素，也是其他要素的主要载体。组织地图中所规划的横向和纵向关系、基于岗位的责权利体系、所有的流程、机制等，最终要由全体员工按照公司的要求，通过履行各自的职责去实现。站在组织地图上不同位置的员工对于所在岗位责权利的理解，对于“应该做什么、不应该做什么”的理解，我们称之为员工的心智地图。员工心智地图决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。由于员工承担的岗位不同，加上各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位和组织的理解，并不能天然地和组织对其的要求保持一致。这就构成了组织地图落地的难度和风险。因此企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系，并通过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地实施，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图落地的要求。只有当企业的组织地图能够有效地转化为员工的心智地图，两者尽可能一致时，组织地图才能真正落地。

通常而言，在不同的企业阶段，组织建设都需要重点关注三张地图之间的匹配问题。三张地图各自的太过模糊以及相互之间的不匹配，往往是企业大多数表象问题背后更为本质的原因所在。关于三张地图之间的互动与匹配关系，常见的特征如下。

第一，战略地图和组织地图之间相互影响。一方面，战略决定组织，一定的业务选择、业务组合特征决定着组织要素的选择与组合方式，即组织地图。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变与配套，战略规划很容易变成空谈而很难实现。另一方面，组织地图的形成和演变也会沉淀特定方向和偏好的组织能力，组织要素之间的组合方式、人员之间的相处方式会形成一定的惯性，这样特定的组织能力和惯性反过来会在一定程度上决定着企业在不同阶段的业务和战略选择。随着组织中新生力量的加入，以及企业自身能量的增强、选择机会的增加，会带动业务边界的放大，但放大的范围以及放大的路径仍然会在不同程度上受到组织历史沉淀的影响。企业常常会基于自身能力，考虑机会成本和风险而做出最优选择。

第二，组织地图与员工心智地图相互影响。组织地图中每个单点位置作用的发挥以及所有角色组合在一起的系统效率的体现，人是最重要的决定因素。无法实现与“员工心智地图”相契合的组织地图只是一种愿望和一张图片，毫无力量。员工的能力和心态、对自己在组织中角色以及与其他角色之间关系的理解和承担，与组织地图的规划和要求之间的落差越大，组织地图虚空化的现象就会越严重，通常业务和管理之间的矛盾和冲突也就越显著。

第三，员工心智地图对战略地图的影响。在企业业务快速发展的阶段或者保持可持续性增长的稳定发展阶段，通常而言，组织跟随战略，员工队伍的能力与构成则由组织的需要去定义。与此同时，这种情况往往会造成组织能力以及员工队伍的总体能力局限在常规业务需要的范围之内，由此而形成的能力和行为惯性以及经验上的路径依赖，会对企业的创新和应变能力形成障碍。当环境发生剧烈变化导致过往的经营模式需要全面升级和改变的时候，企业便会面临重大挑战，很容易出现“成功是失败之母”的现象。过往成功经验所形成的惯性会阻碍创新思维的形成，造成创新行为的缓慢。与此同时，即便是在历史业务的延续过程中，一旦业务的增速开始放缓，增长空间出现瓶颈，而员工队伍随着经验沉淀和能力提升不断壮大，当业务的增速和成长空间无法容纳员工队伍能力提升所释放出的发展需要时，也会倒逼企业做出新的战略选择和战略突破，寻找新的业务机会和增长点。

总体来讲，企业发展的过程伴随着三张地图之间的持续互动。三张地图之间除了常规意义上的相互影响之外，在企业发展的不同阶段，三者之间的先后和重要性排序存在一定的差异，由此决定组织建设的核心命题也有所不同。总体的特征如表1-1所示。

综上所述，企业发展历程可以概括为企业“在空间里布局”（各种要素之间的构成与匹配）和“在时间里延续”（持续存在并发展壮大）的过程。战略地图、组织地图和员工心智地图的变化，以及相互之间的互动与匹配贯穿整个企业的发展历程。首先，企业发展往往存在驱动因素。就像一个人的发展一样，企业往往也要经历“先生存后发展”的过程。能力和实力的不断增强会带动企业追求的升级。早期阶段，企业家的偏好、价值选择和人生追求在很大程度上决定着企业的发展方向。随着业务和人员规模的不断壮大，各种力量的加入，企业的动力因素便有可能发生改变。当企业和企业家的关系从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”时，企业的价值和追求会反向影响全体员工包括企业家的思维和行为。其次，在空间维度上，企业需要基于不同的发展阶段、业务逻辑、管理沉淀、未来方向等，完成各种核心要素之间的组合配置。企业的各种规章、制度、规范和全体成员的行为，共同定义着一个企业的生存逻辑，以及企业如何处理利益相关者之间关系的价值选择。最后，在时间维度上，企业在使命愿景的引领下，在生存的基础上谋求发展壮大，以不断地实现企业的价值。

与此同时，无论是战略上的取舍，还是组织方式的选择和员工心智行为的展现，都在更深入的层面受到企业文化和假设系统的影响，包括企业使命、愿景、价值观、理念与行为规范等在内的文化体系和假设系统在价值追求上定义着企业之间更为终极的差异，也决定着三张地图的建设与变化方向，如图1-3所示。因此，企业在思考组织建设时，除了关注三张地图各自的特征以及相互之间的匹配以外，需要以明确企业的价值追求和假设系统为前提，并以此为宗旨统一思想，引领方向。这也是为什么许多企业在推进组织建设和管理体系搭建工作时，强调文化建设的重要性，甚至以文化建设为先导的关键原因所在。

总的来讲，我们在观察和研究一个企业的成长逻辑和发展规律时，既需要在不同时点上保持“全景视角”，尽可能基于完整要素之间的关系去判断局部要素的价值，避免做出武断和片面结论的危险。同时也需要保持“纵向历程的视角”，通过观察企业在时间上延续的努力，研究要素之间关系和价值排序的变化，以补充我们关于要素之间关系判断的依据。空间上的“全景视角”加上时间上的“纵向历程视角”，有助于我们获得关于企业发展规律的更为可靠的结论。