第5章 用“中国制造”创造世界纪录：格力女王董明珠的营销人生(4)
尽管表面上看，此次跳槽事件让格力电器饱受苦难，但从另一个角度来看，却也并不是一件坏事。因为正是通过这件事，才把董明珠推上了营销的领导岗位，而对于整个格力电器来说，她一个人的能力和重要性，要远远比那些集体跳槽的人加在一起要高出不知多少倍。从此，在董明珠和朱洪江这对“黄金搭档”的带领下，格力电器进入了一个新时代。
所以，说格力电器因祸得福也不为过。
精简队伍，开口要权
国有企业内部积重难返的管理问题亟待解决，也是朱江洪启用董明珠的一个重要原因。
格力电器是国有控股企业，内部关系网和人事关系盘根错节。企业刚刚起步时，无论是企业实力还是员工数量都很有限，因此在管理上出现漏洞的时候并不是很多。但随着格力空调知名度的不断提高，企业规模也开始不断扩大，这时候体制弊端日益显现，企业内部营销和管理方面的问题也开始不可避免地暴露出来。如果不能及时解决这些问题，那么之前取得的成绩很可能会丧失殆尽。
关于体制弊端这件事，董明珠早在当业务员时就已经察觉到了。1994年，整个江苏市场已经被董明珠全部接管。当时，有一个大户经销商汇了1200万元货款，却迟迟提不到货。这种情况在当时并不是个案，原因是许多业务员把精力都放在了发货这件事上，因为在当时能不能发货取决于业务员与经营部的关系。如果不能及时得到货物，很可能就此失去这个经销大户，董明珠当机立断，立刻给朱江洪打电话汇报情况。最后，在朱江洪的亲自过问下，才解了燃眉之急。有了这件事的教训，上任之后，董明珠首先意识到的就是要削减营销人员的权力。
同时，另外一个问题也让她更加坚定了进行营销制度改革的决心。
上任之后，查账之后董明珠发现，公司账面上的应收账款居然高达5000多万元，更严重的是其中有相当一部分账基本是死账。而且，各区域业务员的发货情况、回款情况基本都是一团乱麻。
当时的情况是，由于企业没有完善的管理制度，所以进货、发货基本都是业务员个人说了算，货在他们手中，主动权自然也被他们所掌握。所有时常发生业务员仅凭一张白条就可以出货的情况，结果导致许多货发出去了，却没有收到任何有效凭证，最终经销商不认账的情况，企业因此流失了多批货款，最高一笔高达100多万元。
董明珠上任后，彻底杜绝了这种赊销行为，所有出货必须先打款。同时，她决定精简业务队伍。之所以做出这个决定，是因为以往格力电器在营销时一直运用人海战术，利用大量业务员抢占市场。这样做在企业前期开拓市场时确实起到了不小的作用，但也随之产生了一些负面问题，比如使公司与经销商之间的关系变得越来越复杂，而且人员众多也给企业造成了很高的成本费用。
而且，精简队伍的好处远不止于此，因为这项举措的背后是董明珠对企业营销制度的改革：从靠业务员个人发展经销网转化为依靠制度发展经销网，即改变过去依靠业务员个人开拓市场的局而，全面导入营销依靠大户模式。经过精减，公司的经营部只留下了23名业务员，每人负责一个省。同时业务员的权限也大大缩减，只负责协调而不再负责发展经销商网络，对他们的考核也不再以销售额来衡量，而是要综合与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量等等因素。这项举措的实施，无异于杜绝了业务员可以用发货作为交换条件而从经销商处获得利益的情况，从而从根本上防止了市场出现失控和营销出现不稳定状况的发生。
当然，这一举措同样也遭到了许多业务人员的抵制，很快23人的队伍就流失了10个人。面对人才的高流失率，董明珠顶住了压力，将这一制度坚持下来。由于人少精干、管理严谨、训练有素，这支精简之后的营销队伍最终在市场的磨励中，最终以少胜多，占领了高份额的市场。
与精简营销同时进行的还有另外一项重要举措。当时，董明珠一直坚持先付款后发货的原则，但问题也随之而来，因为经营部与财务部是两个独立的部门，所以经常会发生货款先进入业务员的私设账户，体外循环一番之后才回到公司账户的情况。这就导致经营部不能在第一时间获知客户的货款是否到账，结果就会发生无法及时给客户发货的情况。因此，如何坚持先付款后发货，那么货、款不能同步结清的问题就会一直存在，这对销售管理造成的压力和困难是可想而知的。
因此，为了加速完善企业销售管理体制，防止财务出现漏洞，从根本上杜绝损公肥私的行为，董明珠向朱江洪阐明了其中要害，并开口向朱江洪要权：要求把公司全部的对外财务交到她手中。朱江洪当场表示同意，当然他信任的不仅仅是董明珠个人，而是她所阐述的利害关系。可是财务负责人对此十分不满：经营权、财务权都交给她一个人，那还有谁能控制得了她吗？朱江洪自然也有这方面的考虑，他向董明珠提出了财务负责人的担忧。董明珠给出的回答简单干脆：我欢迎任何人、随时随地的监督和查账。
作为格力电器的掌门人，朱江洪深知平衡内部中层管理人员的利害关系，于是他提出了一个折衷的办法：将财务部中人员、职能和收款这部分权力交到董明珠手中。各退一步，再没人对此提出异议。
三大经营策略，为格力保驾护航
上任经营部部长之后，董明珠不改以往做业务员时的拼命作风，依然每天只睡几个小时，其余时间全都扑在工作上。有时候，如果想到什么好点子，即使是半夜她也会跳起来拿出本子记下来，有时候甚至还会半夜打电话给朱江洪一起讨论。格力电器的许多营销绝招就是在这种情况下诞生的，比如“淡季返利”和“年终返利”两大举措。
与其他家电产品相比，空调具有一定的特殊性，即销售的季节性很强，从每年的9月到第二年的3月，有长达七个月时间都处于销售淡季。一般来说，为节约成本，工厂到销售淡季时都不开工，而到了旺季则开始24小时轮流倒。这便导致了淡季生产资金短缺，而旺季供货压力增大的局面。
鉴于这种情况，早在1991年，当时刚刚起步的苏宁就首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式。从很大程度上来说，这也是苏宁能够在一众经销商中逐步壮大起来的一个重要原因。上任后的董明珠从苏宁的成功经验中悟出了一个门道，那就是实施“淡季返利”策略。所谓“淡季反利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样做，既解决了厂家淡季生产资金短缺的情况，同时也缓解了旺季供货压力，同时也将一部分利益返还到经销商手中，一举两得。这项策略实施后，效果显著。1995年，格力电器淡季回款比上年提升3.4倍，达到11亿元，而这也为1996年与春兰总决战做好了市场准备。不久，董明珠又开始在格力电器实施另一项重要的营销策略，即“年终返利”。所谓“年终返利”，就是在一个年度开始时，格力电器通过一定的形式向经销商作出一定的承诺，或经销商向格力电器提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。具体内容是，格力电器根据经销商全年完成任务即销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给予经销商一定点数的利润返还。也就是说，经销商销的越多，年终格力电器返还的点数也就越高。1995年，实施这一策略后，格力电器共计将7000万元利润返还给经销商。在这一策略的鼓励下，许多经销大户被培养出来，格力电器的销售业绩因此再升一个台阶。
除“淡季反利”和“年终返利”外，董明珠在格力电器还实行了另外一种营销策略，那就是“模糊返利”。所谓“模糊返利”，即指事前并没有销售政策，最终返利还是不返、返利多少取决于厂方全年的利润状况、经销商的利润状况如何，厂家在年终的时候根据自身的赢利情况、经销商的业绩、当年经销商销售厂家的产品赚钱多少等情况，从利润中拿出一部分对经销商进行奖励。简单来说，就是将返还给商家的那一部分利润作为该商家下一销售年度的货款。这一经营策略虽然并不是董明珠首创，但她却在格力电器将其运用得炉火纯青。
通过“淡利返利”策略的实施，格力电器在1996年的淡季拿回了15亿回款，全年销售业绩比上一年增长17%，第一次超过春兰。另外，1997通过“年终返利”，格力电器拿出2.5亿元返还给经销商。董明珠认为：只有经销格力赚钱，才能长治久安。
通过这三大经营策略的实施，进一步增强了经销商对经销格力电器的信心，从而在很大程度上实现了销售业绩最大化。在董明珠上任经营部部长的第一年，格力电器的年销售额就达到了28亿元，业内排名从第八跃升至第二。1996年，董明珠被提升为销售公司总经理，开始接管公司整体的售后和广告业务。
1996，格力的“生死之年”
在“淡季返利”、“年终返利”和“模糊返利”三大经营策略的刺激下，格力电器的营销模式已经悄悄由“业务员模式”上升到“大户模式”，这也是董明珠实施这一系列策略的根本原因所在。“大户模式”的不断发展，确实给格力电器带来了巨大的业绩提升空间。但同时，也留下了一丝隐患，而这一隐患在1996年全面爆发。
1996年，空调市场迅速扩张，全国空调年产量已接近2000万台，而市场需求仅有600万台，供大于求的矛盾越积越大。因此，市场已经完成了从量变到质变的转换，同时完成了从卖方市场到买方市场的过度。时隔两年，“冷夏”再一次出现。这一年的梅雨期持续了40多天，是我国历史上梅雨期最长的年份之一。这种天气状况，势必会在很大程度上影响空调市场的销售。
供大与求的市场内在格局，加之“冷夏”的外在因素，使得所有空调生产企业都面临着一场巨大的考验。降价，似乎再一次成为空调销售市场的主题。
这一次，领衔降价的依然是广东科龙，其一款产品的价格降幅高达33%，从6400元直降到4280元。科龙打出降价旗号之后，其他企业也开始纷纷跟进。与此同时，许多经销商迫于库存的压力，相互之间也开始展开了降价大战。面对大面积经营亏损，经销商们却仍然底气十足，因为他们手中还握有最后一根“救命稻草”——生产厂家的年终返利。这种赔本赚吆喝的价格混战的后果可想而知，生产厂家必将遭受巨大损失。
尽管格力电器在年初时已经决定继续实施“淡季返利”和“年终返利”的策略，但在出货价方面却一直未掉一分。面对市场上激烈的价格战，经销商们坐不住了，因为“淡季反利”和“年终返上”的策略只能让他们避免一些损失，却对利润无益。许多经销商对董明珠下了最后通牒：“除非马上降价，不然格力今年死定了！”
这时候，朱江洪因劳累过度住进了医院。经销商们便开始与格力电器其他一些领导商议降价事宜，并很快达成了降价3%的共识，但却遭到了董明珠的极力反对。她的理由是，一旦实施降价，一些大经销商就会抢先出货，对他们来说，只要把量做大，就可以得到厂家给予的补偿，即使赔本卖，也会有利可赚，而这对厂家则会造成很大的损失。同时，大经销商们的低价策略会使二、三级经销商受到严重的冲击，会使他们失去对格力电器的信心。总之，降价虽然可以暂时缓解库存压力，抢占一定市场，却绝对是后患无穷。
董明珠据理力争，终于说服了格力电器的领导层和绝大多数经销商。但是，有位经销商却不同意，而且态度强硬：“我要什么政策，格力就得给我什么政策。”也不怪这位经销商这么狂傲，他还是有些狂傲的资本的。1995年他就开始与格力电器合作，只用了一年时间就成为格力电器最大的一位经销商，每年的销售额都上亿元，几乎占格力电器销量的1/10。
暂时的成功让这位经销商头脑发热，过高地估计了自己的能力。此前，他就曾利用资本实力大搞倾销冲击各地市场，严重破坏了格力电器的销售策略，不仅让许多中小经销商赚不到钱，也让格力电器损失不小。面对这个“冷夏”的到来，他故伎重施，一举向格力电器打入8000万元，目的就是为了等格力降价后大批囤货，从而独霸江苏市场。
董明珠早就看穿了他的真实想法，她绝不允许经销商反客为主。而且更严重的是，如果纵容了这一个经销商，那么就会有许多人开始模仿其做法，到时候格力电器很可能被经销商牵着鼻子走。如此一来，格力电器苦心经营建立起来的市场网络和品牌声誉很快会毁于一旦，后果不堪设想。
董明珠打定主意，无论实力强弱，所有经销商都应该平等竞争，绝不能姑息养奸。于是，她下令对这个大经销商停止供货。付了钱，却拿不到货，这位大户可从来没受到过这种待遇，他十分气愤。于是开始跟格力电器高层的一些领导接触，告董明珠的状，还威胁要放弃经销格力品牌。当从格力电器高层那没有得到明确的答复时，他甚至自己找上门来，与董明珠谈判。