第26章 模糊管理清晰运用(5)

“推”还要看对象，因人制宜。有些问题的处理，还要因人而异，要考虑到当事人的个性，看其接受程度如何，“推”能不能取到预期效果。如果当事人接受不了，则容易产生逆反心理或误解，加深矛盾，甚至会引发新的问题。例如鲁莽的人，自我控制能力比较差，此时推了会使矛盾加剧，甚至产生难以想象的不良后果。

因此，“推”不是放手不管，一推了之，而是要密切注意观察其发展变化情况，把握好火候，适时进行处理，以期达到适时适度、恰到好处、妥善解决问题的目的。

管理灵性需要模糊的灵光

模糊的定义是泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗、难以用传统的数学方法量化考察。模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼在1955年曾指出，人脑是一台“计算机”，它的精确度极低，只相当于十进制的2—3倍，然而它的工作效率和可靠程度却很高。

管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗，不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又阻着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使管理者所要处理的许多问题都具有模糊性质。

为了使领导活动中许多模糊概念明朗化，模糊关系清晰化，使领导在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，领导者应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，善于正确地处理日常出现的各种复杂问题。

模糊思维方法最根本的特征是，在模糊条件下取大取小原则，即利益最大，受害最小。这是模糊思维方法的灵魂。掌握模糊逻辑，在坚持原则的前提下，以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理模糊问题。下面介绍几种运用模糊思维的艺术。

1.处理模糊性问题中的“粗”与“细”的艺术。对于重大决策、原则问题，管理者须细细调查研究，分清是非，决断处理，但对许多具有模糊性问题的处理，却是粗比细好。实际上，对于众多情况下的模糊性问题，诸如各单位的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题等，采取“宜粗不宜阳”的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。

2.处理模糊性问题中的容忍与原谅的艺术。面对重大原则问题，管理者必须旗帜鲜明严肃处理，对管理团队内部、上下级之间、员工之间，许多具有模糊性的问题，则以容忍、原谅态度去处理，才能达到管理目的。“金无足赤，人无完人”，表示人处在“绝对好”与“绝对坏”之间的某种状态，皆有优点与缺点，这与模糊思维逻辑相一致。既然如此，管理者就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失。著名心理学家斯宾诺莎说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”

3.处理模糊问题中的拖延与沉默艺术。管理者处理重大、紧急情况，明朗的问题，无疑应果断、坚决，态度鲜明，但在处理某些模糊问题时，则可以采用拖延与沉默的艺术，能推则推。比如对“可做可不做的事”，“可开可不开的会”，“可发可不发的文件”，有意拖延，不会影响大局，反而会大大提高领导工作的效率，这就是拖延艺术。对“可管可不管的事”，对“可说可不说的话”，保持沉默，效果反倒更好。古希腊作家普卢塔克说：“适时的沉默，是极大的明智，它胜于任何言辞。”

所以，在管理工作中，处理具有模糊性的工作或问题时，需把原则性和灵活性结合起来。原则性是质的体现，它是确定的，但是在一定条件下，它又是模糊的，须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”。灵活性是量的体现，它是不确定的，须在原则性形成的质的磁场中为其排定“是”与“非”的方向。

要装糊涂不要真糊涂

现实生活中有些事是较不得真的，在这些事上睁一只眼闭一只，跟效果会更好些。管理工作中也会碰到这样的“糊涂事”，对此，不妨把心态放平和，“糊涂”地看待和处理它。

郑板桥的一句“难得糊涂”的至理名言，使古今中外多少掌权者渡过了难关，使他们进可攻退可守，处理事情游刃有余。仅仅几字便让他们拍手叫绝，堪称制胜法宝。

其实，“难得糊涂”作为一句独具中国特色的箴言，它有着极为丰富的含义；而且在不同的时代、不同的社会背景下，不同的人都可以给它作出不同的解释，还能让每个人都觉得解释得很有道理。管理不是不可以糊涂，关键就看管理者如何理解“糊涂”二字。

对管理者来说，精明强干当然很好。但如果管理者生就一副火眼金睛、对企业内外大小事务一律都洞若观火，下属的一切作为都逃不过主管的眼睛；而且凡事都精打细算、不肯有丝毫马虎，这能算最有效的管理者吗？也许有人会说，这样的管理者很好啊，他自身能力过人，而且还肯为企业这么操心；有这样一个强有力的领导者，事业一定会蒸蒸日上。

一些管理者认为，如果事必躬亲，所有功劳将会归于自己。但是，他们没有想到，每一个决定都是有风险的，成功了是功劳，失败了是罪责，光想成功而不想失败，未免过于天真。将自己推上第一线，固然可以成功时独领风骚，可是失败时也要成为众矢之的。撇开个人得失不讲，这样对企业毫无好处。如果将权力下放给部下，自己退到第二线，对自己未必没有利。

如果部下成功了，这功劳自然少不了自己一份。姑且不说领导有方，至少也是用人得当；如果部下失败了，自己还可以挽回局面，可以干预、调整甚至撤换人员，若能转败为胜，仍不失英明。当上级领导追查下来时，还可以起一种责任缓和层的作用。

不过，当一个“糊涂”管理者有三点要注意：

(1)所谓“糊涂’’是“装糊涂”。大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若’’字。令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这并不是意味着自己是真的不知道，或者不 应该知道，不去了解情况，掌握信息。

(2)“装糊涂’’的主要宗旨不是为了推卸责任，而是为了应变，掌握调整决策的主动权。若要推卸责任，撒手不管岂不更好？另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。

(3)可以将事情放手交给下属处理，不加干涉。在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。一个管理者若事事均要由自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。他要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。他自己心里也要明白，有时下属承担责任是为自己作出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。

如果让一个内心清楚的人在众人面前装糊涂，的确会是件很困难的事，没有大智慧的人根本办不到。内心本来是“清清楚楚”的，却因为应实际的需要，在外人面前表现出“含糊”的姿态，也许更加有助于达到“圆通”的境界，这就是优秀管理者常用的管理智慧。

作为一个企业的管理者，每天经历的事情太多，有时也应糊涂一点，非原则性、无关大局的小事，可以假装看不见，可以减少自己的辛苦，。同时也减少许多明争暗斗的纷争。

职场就是名利场，到处都充满了铜臭味。人和人之间，肯定都在钩心斗角。虽然管理者在与下属的交往中处于主动地位，但如果处理不好，也有被下属绊倒的可能。因此作为管理者一定要会糊涂，更要懂得怎样去运用糊涂艺术，才能成为一位不糊涂的“糊涂领导”。