第24章 模糊管理清晰运用(3)
《资治通鉴》记载了这样一则故事：
有一回，子思向卫侯推荐一个人才，他说：“这个人有军事才能，可以统帅三万七千五百人。”当卫侯知道推荐的人就是苟变时，表示不能同意，他说：“这个人我知道，他在向老百姓征收田赋时，曾经白白吃过人家两个鸡蛋。”
听到这里，子思说：“君主用人，好比木匠用木料，取其所长，弃其所短，合抱的大树，虽说烂了几尺，木匠也不会因此而把它丢掉。现在，正是战争纷起，需要用人之际，你怎么能因两个鸡蛋的事而丢弃一员大将呢？”一番话，使卫侯茅塞顿开，接受了子思的意见。
领导者常常错误地认为选用人才的首要任务是看被选者有无过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样的步骤往往把人引入歧途，物色的对象，虽然是最不至于出差错的人选，其结果要么是庸人入选，要么是完人难觅，到头来反而埋怨境内无才，空叹人才难求。
求全责备是选择和任用人才的一忌，这样做不仅严重阻碍、压抑和埋没人才，而且容易使人谨小慎微、不思进取，阻碍人的创造性思维的发挥。管理者必须善于发现他人的长处。
有这样一个故事：
一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊道恨她。然后也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，来到山边，并对山谷喊道：“我恨你，我恨你，我恨你。”接着从山谷传来回音：“我恨你，我恨你，我恨你。”这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷里有个奇怪的男孩说他恨他。他母亲把他带回山边，并要他喊：“我爱你。”这个小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”
生命就像这种回音，你送出去什么，它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予别人什么就得到什么，如果你努力寻找最佳的方式，以便在人生各方面取得最好的收获，那么你面对每一个人每一件事的时候，就该学会发现其美好的一面，并把它作为金科玉律，奉行不悖。特别是作为一个领导者，对于自己的下属，一定要努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”
要善于发现美，善于发现下属的长处，而不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。
结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过结合下属的优点，借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
“你就是公司”，这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司员工可以对其“百般挑剔”，以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态，尤其希望通过施展才干而得到领导的重视。作为一个成功的领导者，不能不明白下属的这种心理需求，惠普公司正是把握了下属的这种心理特点，才把下属的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度，调动下属做出超出其职责的成就。事实上，惠普公司许多“拳头”产品，都凝聚了每一位下属的辛勤汗水。
总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则和与人相处的经验。
决策时应听到多种声音
什么是管理？美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么正确的决策来自哪里？杰克·韦尔奇的答案是：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”松下幸之助也认为：“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理发展史上著名的霍桑试验证明了沟通的重要性。
制造电话交换机的霍桑工厂位于美国芝加哥郊外，这家工厂的医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，还有很多娱乐设施。然而员工们仍不能愉快地工作，经常抱怨，工厂的生产效率也不理想。
工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家在内的研究小组来探求原因。研究小组的专家们用了两年多的时间找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不予反驳和训斥，结果是全厂产量大幅度提高。
以前员工们愤愤不平的原因是：他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，但无处反映和发泄，工厂当然也没有改进，造成员工们的情绪积压，影响了工作效率。长达两年的沟通使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工们的想法，并对此进行了相应的改进，员工们从此心情舒畅，工作动力倍增。
沟通的一大作用是使员工感到自己得到了尊重，另外，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，只有沟通才能发挥集体的智慧。世界著名的壳牌公司之所以经营成功，一个重要原因是部门拥有充分的自主权，公司的权力不是集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门。各级管理部门可以根据结果和技术报告，自行作出决策以解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示、逐级审批。这样，部门主管可以与当地顾客密切联系，迅速作出反应，以应对突如其来的外部事件。
在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由6名执行董事组成董事会，一切重大决策必须一致通过，防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，也避免了大举外债的风险。
壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。
壳牌公司的决策管理制度给人们这样的启迪：每个人的能力都是有限的。综观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠其双手披荆斩棘而得来，他们的成功秘诀就在于能受益于集体的智慧。美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿也曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
在千变万化的商业环境中，一个成功决策的制定，不但需要决策者个人的智慧，更需要集思广益的智慧。同时，决策者还要善于对不同的决策意见进行比较与融合，取长补短，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。
杰克·韦尔奇在任通用电气CEO期间，倡导“群策群力，沟通无边界”。下面是1990年他在家电业务部门参加一个Work-Out会议时的情景。
这次会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行的，参加会议的员工大概有30人。大家都在认真听一个工人做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话，认为他的意见不合理。
这位工人毫不留情地对车间主任说：“你说的是狗屁不通……你都不知道你在说什么，你自己从来没有去过那里。”接着他拿了一支水笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。很快，他讲完了，并得出了自己的结论，同时，他的解决方案也被接受了。
看到工人师傅和车间主任为改进生产工艺进行争论，韦尔奇非常高兴。他说：“想象一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人师傅们帮助他们把问题迅速解决了。”
渐渐的，人们开始敢于表达自己的看法，提出合理的意见，在通用电气公司里流传着千百个像上面这样的故事。一位中年工人曾经对Work-Out这一计划评论说：“25年来，你们为我的双手支付工资，同时，你们还拥有了我的大脑，并且不用支付任何工钱。”
这种情形在任何公司都可以发生，但需要员工有一点勇气。没有哪个领导站在员工面前接受批评、倾听一系列要求变革的建议会感到很舒服，同样，也没有哪个员工会在跟老板叫板时，感到理直气壮。
群策群力说的是每一项决策都要通过公司全体人员的商量讨论后才执行，这是通用团队精神的一种体现。通用公司通过这种形式打破了公司的重重壁垒，为与外界交流奠定了基础。
通用汽车公司的总裁艾弗雷德·斯隆更进一步，提出：“在没有出现不同意见之前，不作任何决策。”在斯隆主持的决策会议气氛一般非常热烈，在一次会议中，斯隆发现所有的人都对一个重要决策持认同态度。他强调说：“对于这个问题，所有的不同意见都可以提出。”
大家都点了点头，表示知道有不同意见是可以提出来的。
斯隆接着说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是，斯隆说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”经过事实证明，斯隆避免了一次错误的决策。
斯隆知道，只得到掌声的决策不一定是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。他想要的是不同的意见，他也积极促进不同意见的产生。
在决策时，不同意见产生良好的决策，一项正确的决策，往往是通过听取不同意见，集思广益，反复比较而获得的结果。作为决策者，应该善于听取不同意见，反复论证，以求得出的决策具有科学性、可靠性和长远性。
真正的糊涂管理皆有标准
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。任何生产过程愈能最遵守科学，它就愈能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依序地通过各个环节，整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成），这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细地限定和描述。然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
在工作标准化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经，最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。这让习惯粗放式管理的许多中国企业感到不可思议。
麦当劳的所有工作标准都写在了《麦当劳手册》里。克罗克指派麦当劳的主管透纳用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。也是员工工作时必须遵守的天条。
在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。与《麦当劳手册》同样重要的是，透纳还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。
与丰田、麦当劳相比，有些企业即使构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关建业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业工作标准的执行力度。经过分析认为，管理制度不完善是工作标准执行打折的主要原因。