第15章 谋略进退，智慧改变格局(7)
“这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本上都涉及到了。”王石曾经这样介绍早期的万科。“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
1993年，万科开始着力做减法。
一是从多元化走向专业化，万科的主营业务迅速削减至2001年只剩房地产。
二是房地产开发的区域从15个城市，强行压缩至5个城市。万科开始专注于做房地产。
从一个万金油公司到专注于房地产公司，万科完成了它的减法。
万科在这个反复强化的目标集聚过程中，使自己的核心竞争力得到了同步提升，这似乎印证了葛洛夫的名言：“只有偏执狂才能生存！”专注成就了万科，也使万科不致重蹈春都、巨人、太阳神这些企业的覆辙。
“我们要继续走专业化的路，而且是精细的专业化。”王石把海尔和联想作为万科的参照系，“万科在住宅行业里是第一位，但在经营规模上只是海尔的1/12，联想的1/4。他们的今天就是万科的明天。但是他们也有自己的发展瓶颈。比如联想的不相关的多元化，为大而大，会使它积累的优势慢慢丧失。万科要继续走专业化的路。”
百年老店或者说长寿企业，靠的是持续的增长，专业的服务，完善的基础管理，持久的文化凝聚，而不是一时冲动和盲目扩张。
万科从一个什么都经营的多元化公司，到不断地做减法，不断地缩小业务范围的专业化公司，他们专注于房地产，并退缩到专注于中高档房地产，这种思路，一开始成为许多企业家的嘲笑对象，然而，那些嘲笑者不久就会发现，真正应该嘲笑的是他们自己。专注是一种思路，也是一种思维素质。对于企业家而言，所肩负的是一个企业的生死存亡，所肩负的是企业的战略谋划和策略选择，因此，他的思维就必须严谨而冷静，什么时候选择加法，什么时候选择减法，什么时候需要狂飙突进，什么时候需要断然抽身，这需要大思维、大气魄，唯有如此，才是真正的战略家和谋略家。
摩根的加减谋略组合
在中外各类企业家中，能将加减谋略组合起来，并取得令人惊异成果的寥寥无几，其中最优秀的莫过于金融大鳄J.P.摩根。
J.P.摩根是美国经济发展史上一个重要的人物。他对美国经济的发展有着不可磨灭的贡献。他经过艰辛奋斗，在强手如林的金融界站稳脚跟，并一一击败对手，终于发展成为纽约市华尔街第一号人物，荣登美国经济霸主的宝座。1869年，摩根插手闻名的萨斯科哈那铁路之争，是运用加减思维谋略组合的典范。
萨斯科哈那铁路是联结美国东部工业城市与煤炭基地的大动脉。它起于纽约州首府奥尔巴尼，到宾夕法尼亚州北部的宾加姆顿，全长220多公里，这条铁路南接伊利铁路，西达美国中部重镇芝加哥，匹兹堡的钢铁和产油河的石油都可经此运抵纽约。所以，萨斯科哈那地方铁路的战略价值非常巨大，简直就是条黄金之路。
1869年8月，围绕这条铁路的所有权问题，华尔街的投机家们展开了一场激烈的争夺战。争夺是由在投机业上独霸华尔街的年轻投机者乔伊·古尔德发动的。为了夺取萨斯科哈那铁路，他联合年轻力壮的吉姆·费斯克一起行动。他们聪明地利用华盛顿的金融紧缩政策，在渥多维剧场印刷虚有的公司交换债券，使铁路半数左右的股份落入自己手中，同时行贿司法人员，在萨斯科哈那铁路股东大会召开前，查封了萨斯科哈那总公司。纽约州法院同时下令，免去萨斯科哈那铁路总裁拉姆杰的职务。
拉姆杰决心雪此奇耻大辱，他接受别人的建议，向J.P摩根求救。摩根经再三考虑后答应帮助他，条件是他要成为这条铁路的股东。经过周密协商，摩根兄弟通过官场运作，拉杰姆很快恢复了总裁职务。但他们最担心的是即将召开的股东大会，古尔德和费斯克的惯用伎俩是以武力威胁股东，以实现自己控制公司的目的。
果然，股东大会那天一大早，费斯克就带着全副武装的侍卫气势汹汹地赶来。就在这时会场大厅入口传来一声断喝： “费斯克，不要动！”随即四周冒出许多身着灰制服的奥尔巴尼郡警察，费斯克呆若木鸡。随后，费斯克被逮捕。由于费斯克被捕，古尔德破坏股东大会的计划泡汤，股东大会顺利举行。摩根被选为萨斯科哈那铁路的副总裁。事后人们才知道，那些警察都是摩根雇来的，那戏剧性的一幕完全是摩根一手导演的。
股东大会后，摩根实际上取代了拉姆杰，掌握了萨斯科哈那铁路的实权。摩根所采取的第一个举措就是：立即将萨斯科哈那铁路出租给了特拉华·哈得逊运河公司，而该公司正是古尔德伊利铁路公司的后台老板——拉杰姆的死对头，年利率7%，租期99年。这样的结果的确让人莫名惊诧，难道摩根和古尔德是一丘之貉，他要将已得利益拱手让人吗？
事实原来是这样的：摩根首先清除了费克斯，从而使自己成为萨斯科哈那铁路股东，这样他不但用减法消除了未来的竞争对手，而且用加法扩大了自己的利益；随后他把铁路租给对手的靠山，这样就能化敌为友，表面看是减弱了自己的利益，但实际上却扩大了他的利益范围，不至于树敌太多，表面是减，实际是加；最后，他实际上只是把萨斯科哈那铁路看做他战略设计中的一个棋子，摩根后来建立了庞大的金融帝国，并最终托管了包括古尔德及其老板的铁路在内的大量铁路，他自然而然地获得了萨斯科哈那铁路的经营权和所有权，结果就是，他把那条铁路租给了自己。
摩根的过人之处就在于：他充分运用加减谋略，既消除了竞争对手，又没有过分树敌，而且笼络了他的合伙人，使他自己成为最后真正的赢家。这种超越常人的谋略，让人叹为观止。正如《美国人物志》这样评价他： “摩根作为一个企业经营者，同当代最具有实力、拥有各种武器的金融资本家抗衡，他获得了胜利，由此奠定了驰骋于企业大舞台的基础，也开拓了他自己的人生。”
当然，如同摩根这样天才式思维和谋略的企业家，毕竟极其罕见。但是，作为企业家，又必须向这些天才们学习，学习他们的思维方式和谋略。古语说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”只有我们向大师和高手取经，我们才有可能成为高手。
延伸阅读
太阳是怎么陨落的
“当太阳升起的时候……”这是太阳神著名的广告词，然而这个中国保健饮料的始祖，在迎着太阳前进的时候，一不小心，却成为中国企业多元过程中的先驱。
我们可以简要看看太阳神的历程：
太阳神集团成立于1988年，1990年，太阳神的销售额达到2.4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），大规模的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。1993年，国家宏观经济出现过热局面，太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达3.4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。
1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。1997年，亏损1.59亿元。伴随着太阳神的盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。
2002年，太阳神的股票以每股0.072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司，曾经升起的太阳瞬间陨落。
一度辉煌的民族企业，面对剧变的市场环境，不能准确定位，而是盲目多元化，其失败不言而喻。正是从这个层面上讲，世界500强企业中，鲜有多元化的公司，他们大都以专业化著称，以他们成熟的主业带动相关产业的发展，并不断地开拓主业范围。国内企业发展中的教训和国外企业的经验，值得企业家反思。