第13章 谋略进退，智慧改变格局(5)

2005年9月1日，蒙牛宣布，从当天起，北京市民每购买一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐赠一分钱，用于北京奥运会公益活动志愿者的选拔和培训。而之前，蒙牛就曾为北京申奥捐款1000万元。

蒙牛的目的，伊利当然明白，于是伊利也采取一系列措施进军奥运。

2005年11月初，伊利出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设，其中，500万元用于为参加北京奥运会和下届全运会的内蒙古籍运动员提供补贴、奖励。

蒙牛和伊利的竞争，正使他们一步步陷入囚徒困境。

2005年10月，呼和浩特市政府认为，蒙牛和伊利在竞争成为奥运赞助商过程中，花钱太多，代价太大，况且乳品行业原料涨价、产品降价，已经进入微利时代——为此，市委市政府认为同城伙伴，不宜过分相争，建议两家一起退出北京奥运赞助商的申请活动。

在市政府的斡旋下，蒙牛老总牛根生与伊利老总潘刚共同在《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》上签上了大名。此函是写给北京奥组委的，核心内容为：根据呼和浩特人民政府市长办公会议精神，蒙牛与伊利决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动。

然而，奥组委在收到两家的退出申请函之后，又收到了伊利再次申请成为赞助商的函件。结果，没有竞争对手的伊利，轻而易举地获得了北京奥运会赞助商的资格。

蒙牛为什么会输给伊利？道理很简单，它违背了囚徒困境，放弃了自己的占优策略，所以，在竞争中处于劣势。

囚徒困境及相应的案例充分说明，企业的竞争是策略的竞争，也是利益的竞争，这种竞争无法调和，一旦上了红海竞争的战车，谁也不能轻易放弃，否则就会被市场淘汰出局。企业在竞争中，必须选择对自己最有利的策略，而且要坚持自己的策略。从另一个角度上讲，各种企业所谓的价格联盟为什么一触即溃，其根本原因就在于，这种联盟是违背囚徒困境的，让任何一方放弃自己的利益，都不现实。智猪博弈：做大猪还是做小猪

智猪博弈说的是另一个有趣的故事。

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。

猪圈很长，一头有一踏板，另一头是饲料的出口和食槽。猪每踩一下踏板，另一边就会有相当于10份的猪食进槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的猪食。

问题是踏板和食槽分置猪圈两端，如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。踩踏板的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。如果大猪先到，大猪呼啦啦吃到9份，小猪只能吃到1份；如果同时到达，大猪吃到7份，小猪吃到3份；如果小猪先到，小猪可以吃到4份，而大猪吃到6份。

智猪博弈的分析如下：如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份；如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份；如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份；如果双方都懒得动，所得是0。

什么样的利益分配决定什么样的理性选择：小猪踩踏板只能获利一份，不踩踏板反而能吃上4份。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪选择等待，也就是舒舒服服地等在食槽边，这是最好的选择。因此，作为小猪，它有占优策略。

小猪有占优策略，大猪只剩下了两个选择：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以等待对大猪而言是劣势策略，如果大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，经过仔细权衡，大猪亲自去踩踏板总比不踩强。

智猪博弈给企业家很多启示，我们在企业经营活动中，首先应该定位自己是大猪还是小猪。其次是采取符合自己的策略。是大猪就必须开拓市场，尽管这样会引来大量的小猪竞争，但是，出于自身利益的考虑，大猪无可选择；作为小猪，最好的策略是等待，是瞄准大猪的行动，迅速跟进，才能真正发挥自身的优势。

很多企业家将智猪博弈方法应用到企业管理的不同层面，产生了积极效果。

在企业团队建设中，如同智猪博弈的现象非常普遍。通常情况下，团队的绩效激励来源于团队的集体绩效，那么此时，作为弱小的一方（小猪）如果主动劳动，集体绩效的提高非常有限，而且小猪不能得到额外的奖励，那么弱者最理性的选择就是等待。而强者（大猪）为了得到额外的奖励只能选择主动劳动来提高集体绩效，而所得的绩效奖励又不得不与弱者共同分配。

智猪博弈的故事提醒企业家，企业管理中人浮于事的现象，反映出企业的绩效评估机制出了问题。要建立高绩效的团队，就不能只关注团队的绩效管理，而要重视团队成员的角色匹配和绩效分解，从而使每一个团队成员，无论大猪、小猪都能够真正地充分发挥作用，其个人利益和团队利益得以协调共进，以促进整体团队绩效的提高。这种方法规避了智猪博弈的风险，从而使管理机制能最大化地激发每一个团队成员的积极性和创造性。

智猪博弈也常常被用来形容企业的创新决策。一般认为，行业中的大企业相当于大猪，中小企业相当于小猪，踩踏板相当于进行创新，所得到的回报就是猪食。大企业占据雄厚的资金、人才、生产、营销资源，通过开发创新产品能够获取高额利润，所以大企业往往是创新的先行者。而小企业的占优策略就是等待大企业进行创新，从而跟在大企业之后，从中分一杯羹。

如果小企业不顾市场现实，盲目进行创新，就会像小猪踩踏板一样，吃力不讨好。当年万燕开发VCD就被认为是一个典型的小猪踩踏板的案例，当时，在国内家电市场，万燕是个小品牌，是一个典型小猪。万燕开发出VCD后，进行市场培育和推广。结果紧随其后的那些大猪们，迅速投入大批量生产，降低成本，同时迅速占领市场。于是，作为小猪的万燕付出的成本比获得的收益更高，由此导致了破产的命运。

在企业经营活动中，大猪和小猪的关系，体现的是一种利益博弈。小猪们要充分把握市场，分析市场形势，根据市场的需要，采取合适的策略进行市场竞争。小猪们善于守弱，就一定能成为大猪，这个过程是积聚实力的过程。作为大猪，也必须要注意到小猪们纷纭而上所带来的竞争压力，因此，在开拓新市场、开发新产品时，要提升行业的进入门槛，就能有效地遏止小猪们的市场瓜分。博弈思维，作为一种思维方式，非常强调策略的运用，企业家在竞争中，一定要从企业发展的需要和实际出发，制定合理的决策。

在博弈中使自己保持优势地位

企业家要善于运用博弈思维，使自己在竞争中处于优势地位。这就必须采取合理的策略，无论是占优策略，还是被占优策略，都是一种思维方法。企业家善于从思维的角度，理解和运用博弈思维，将产生巨大的实战效果。

立邦在中国的发展历程，能充分说明企业家运用博弈策略和思维的重要性。1992年立邦进入中国，它一直不遗余力地推广建筑涂料，培育了建筑涂料市场，并使立邦成为水性建筑涂料的代名词，销量占据10%以上的市场份额。

但是，立邦的高速发展历程，也反映出其策略上的失当。当立邦这头大猪斥巨资培育出中国建筑涂料市场时，它才发现市场被8000多个涂料厂家分享，小猪们的跟进，使市场竞争非常残酷，以至于立邦的市场份额远没有达到30%的垄断地位。为此，立邦开始调整它的推广战略，2003年针对木器漆市场，推出1687木器漆系列。从产能提升、销售网点、服务体系等方面开始布局，期望能弥补其在木器漆方面的不足。但由于竞争异常激烈，推广4年多来效果并不明显。

作为一个建筑涂料的超级大猪，立邦为什么放弃在水性建筑涂料上的优势，而向油性木器漆领域进军呢？显然，立邦试图规避竞争中的风险，担心自己推广水性建筑涂料太早，被小猪们抢占先机，重蹈覆辙，所以它在等待机会。 一旦时机成熟后，就发挥其水性漆的整体优势，后来居上，坐收渔人之利。

由此，我们看到大猪的疑虑和担心。在市场博弈过程中，如果小猪们不踩踏板，那么大猪难道一直等待吗？所以，立邦显然有前车之鉴，之所以不运用自己的优势，正是对市场控制缺少把握的表现。其实，立邦的这种策略选择也是有风险的，这种规避风险的方式，是被动的，看起来很有智慧，但恐怕很难奏效。

与之相反，TCL这头家电行业的大猪，则逆向运用智猪博弈策略，取得了巨大成功。

2004年5月18日， TCL举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代发布会”， TCL宣布将全面下调大屏幕液晶电视价格，降幅为30%。

这一消息立即引发国内二三线液晶电视企业的担心，他们开始大规模地上液晶生产线，试图抢占市场。然而，此时液晶电视市场总容量却偏低、成本结构不稳定，存在迅速降价风险，更糟糕的是消费者对液晶电视认知度不高，需要厂商投入大量资源进行市场普及。

在TCL开启 “液晶彩电新时代”之后的一年里，市场上活跃的，全是二三线品牌的身影。TCL的高层一定在偷着乐呢，因为，TCL把液晶电视这把火烧起来后，却并没有任何新的市场动作，而是加紧技术研发。

当小猪们过早介入液晶电视市场后，无疑落入TCL设好的迷局中。到2005年初，在液晶电视和等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视已经有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向成熟。

2005年4月，TCL在国内液晶电视市场开始发力，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。

经过5～6个月的市场争夺，二三线品牌市场份额迅速缩水，并渐渐退出市场。而实力雄厚的大猪们则争取到更好的上游资源，并具有规模化的优势，TCL等大品牌主导液晶电视市场速成定局。

在这场液晶电视市场的博弈中，TCL等大猪们逆向运用智猪博弈策略，以退为进，鼓动小猪们先踩踏板，使小猪们忽视了自己在竞争博弈中的地位和作用，诱使他们投入大量费用，催熟市场，而自己不费吹灰之力，坐收渔利。

这一案例启发企业家，竞争充满了变数，市场机遇的把握最终要靠实力。企业家在进行决策时，必须对决策后果进行全方位的考察和分析，盲目地抓住所谓的市场先机，可能会带来巨大的市场风险，所谓鹬蚌相争、渔翁得利。企业家必须具备深远的战略眼光和敏锐的思维力，才能准确地把握市场，赢得市场。

延伸阅读

中国历史上的合纵连横

春秋战国时期，各国之间战争频繁，强弱之势逐渐形成，到战国后期，秦国成为最强大的国家，而齐、楚、燕、韩、赵、魏逐渐衰弱。

小国家为了生存，往往求助于其他国家，这样就形成了合纵的局面。合纵，即合众弱以攻一强，指战国时齐、楚、燕、韩、赵、魏等六国联合抗秦的外交策略。但是小国家之间的联合如果失败，小国家又会投向强大的国家，以求自保。

秦国是当时最强大的国家，苏秦就把弱小的国家联合起来抗秦，苏秦的“合纵”谋略，符合当时弱国的需要。秦乃虎狼之国，对待弱国“今日割五城，明日割十城”，饕餮之欲无厌。若弱国供奉越频，则秦国侵害越急。面对秦国的贪得无厌，苏秦选择了弱者联合，苏秦的成功，在进退博弈论中就是弱者合作的成功。

但是作为强者的秦国也有自己的应对之道，这就是连横。连横即一强连一弱以破获众弱，指以上六国分别与秦国结盟的外交策略。张仪通过各种手段，终于瓦解了六国连横，从而为秦国最终扫平六国奠定了基础。

苏秦、张仪，二人皆为“鬼谷子”先生的门生，施展“合纵”、“连横”之术，将战国晚期各诸侯及天下形势掌控于股掌之中。太史公司马迁曾经评价二人，“此两人真倾危之士！”其实，合纵和连横，充分说明，囚徒困境的问题，在历史上就已经存在，中国古人在这方面的谋略，充分体现出他们卓越的博弈思维能力。

加减法思维：多元化还是专业化

古老的阿拉伯世界流传一则充满智慧的故事。

有位老人死后，留下一张遗嘱给他的三个儿子：他的财产是十七只骆驼，按照这样的方式划分，大儿子可以得到一半数量的骆驼，二儿子则是三分之一，三儿子则是九分之一。

但是这样的话，问题并不好解决，十七只骆驼不能整除于二、三或是九，结果是势必要将两只骆驼宰了分尸才可以。可死骆驼又不值钱，三兄弟为了这个问题大伤脑筋，闹得不可开交。

最后，他们请德高望重的族长来裁判。族长了解情况后，想了想告诉他们，为了使三兄弟和睦相处，他决定再送他们一只骆驼，以凑成十八只。

这样，老大就得了九只骆驼，老二、老三则分别拿到六只和两只。

颇为有趣的是，三兄弟的骆驼加起来还是十七只，多的那一只，仍旧回到了族长手中。

这则故事被收录在各类脑筋急转弯的书籍里。这位族长用什么样的方式解决了问题呢？显然是增加了骆驼的数量，这种用加法的方式思考问题的思维，我们称为加法思维；反之，则是减法思维。