第2章 自知自明：班组长的责任与使命 (1)
认识班组长，才能做好班组长
在企业中，从管理者的纵向结构上可以分为三个层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者。
高层管理者如总公司和分公司的总经理，高层管理者主要负责企业战略的制定以及重大决策。基层管理者如工段长、队长、领班等，主要负责公司决策的贯彻执行。而位于高层管理者与基层管理者之间的就是中层管理者。班组长正处于管理金字塔中的最下端，是企业管理系统中不可缺少的一部分。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于“兵头将尾”。因为班组长是班组的直接组织者和生产者，所以班组长应既是技术骨干、业务的多面手，又应当是班组工作的领头羊和排头兵。
而班组长的这种特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应该站在经营者和管理者的立场上，用领导者的声音说话；面对企业中高层领导者，应该站在执行者的立场上，用部下的声音说话；在联系上级部门与班组的关系时，班组长又应该起到桥梁作用。班组长实际上要负责一个复杂的管理系统，概括起来：班组长虽职位不高，决策不少；“官衔”不大，责任不小。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，就是没有实际价值的班组长。只有充分认识到班组长的地位和作用，才能更好更自觉地当好班组长。那么具体而言，班组长应该要做好哪几个方面的工作呢？
（1）班组长是企业精神的直接传递者和体现者。企业的工作指导方针、思路、政策以及生产任务和目标，首先传达到班组长。班组长必须在正确、全面地领会和掌握的基础上，才能更好更及时地把企业的精神、方针和目标向全班组员工宣传传达，从而在管理工作中运用、贯彻落实。
（2）班组长是生产前沿的管理组织者。班组是企业的最基层组织，班组长是这个组织的管理者、组织者。班组长必须团结全体员工，为达到企业的任务指标组织科学生产，从而不单使班组的业绩不断跨越新台阶，而且带出具有凝聚力、能打硬仗的铁队伍。
（3）班组长是生产前沿的生产指挥者。企业的生产任务及各项具体指标都要通过班组分解落实，班组长要根据本班组成员的工作能力、技术业务水平、生产工艺要求等实际情况，统筹合理安排，加强对生产每一环节、每一过程的调度和控制，确保生产任务的顺利完成。
（4）班组长是班组集体的领导协调者。班组长是班组的带头人，不仅担负着生产任务的管理工作重任，还要懂得班组内部成员的人际关系协调工作。具体来说，班组长要协调好自己与员工之间、员工与员工之间以及员工与工作之间等方面关系，学会“十个指头弹钢琴”，恰如其分地处理好各种关系。这样有利于发挥班组成员的集体智慧，有助于班组的科学与民主管理，从而真正搞好班组建设。
企业的经济效益能否得以剧增，企业的生命力是否能够持久，很大程度上取决于班组长的工作。因此，作为一名班组长，首先应该对自己的地位和作用有充分的认识，在做好管理工作的同时，还要坚持不懈地提升自身的业务水平和管理能力，只有这样，才能永远立于不败之地。
定位班组长，跨越角色认知误区
角色认知又称为角色知觉，是指人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的认识。一个人担任了班组长的职务，这个人在单位里就取得了相应的社会地位和身份。为此，作为班组长，要具备班组长的角色知觉，应该履行这一角色的责任与义务。
角色本义是指演员在戏剧舞台上所扮演的人物。但是在社会的大舞台上．人生就如同一场剧，每个人都在扮演着不同的角色。作为基层管理者的班组长同样扮演着一种社会角色，在社会化的工业生产和社会活动中，班组长扮演着班组内部的协调与指挥角色。
作为班组长，应当认识到自己在企业里所扮演的角色，从而准确的把握自己的权利和义务。班组长要扮演好自己的社会“角色”，就必须同时代表三个立场：对下代表管理者的立场，对上代表执行者的立场，对待其他班组长是沟通协调的立场。
班组长的角色定位
作为领导的下属，班组长必须准确地了解领导的指示，这样才能开展好自己的工作；作为下属的直接管理者，应该运用多种方式管理好自己的班组；与自己平行的班组长打交道时，则会发生一些无可回避的沟通协调，使之更好地完成工作。
但是很多班组长在实际工作过程中，却发生了角色缺位和角色错位的情况，一些认识上的误区亟待克服，主要表现如下：
（1）“我永远是一个业务人员”。很多班组长常常把自己只当做技术员或业务员，在工作中身先士卒，但却忘记了自己的最大职责是在于率领整个班组完成工作。于是便会出现这样的情况：下属员工做不好，把自己分内的工作倒推回来给班组长，反授权班组长去做。如果班组长认为自己无非是一个业务人员，那么这种角色偏差可能会使单位“失去一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的基层领导”。
（2）“我的班组我是老大”。这类班组长将班组看成是自己的“独立王国”，这无疑是一种角色错位行为。其实，他们往往忘记了自己的多维角色，班组长不光是下属成员的上司，自己本身也扮演下属和同事的角色。强化自己作为上司的角色，忽略自己的其他社会角色，会导致“领主”意识的产生。
（3）“我大小总还算个官吧”。官僚思想在某些班组长身上非常突出，他们喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的功能。班组长是班组的领导者和管理者，班组长更应该将管理和领导作为一种工作职责来看待，而不应该把自己定位于传统意义上的“官员”，否则就产生角色错位了。
（4）“我使劲干下属就听我的”。在一部分班组长身上，总有这样一种认识，只要我努力付出，就会得到好的收获。于是，他们没日没夜的加班，以至于自己累没少受，还闹得不被上级认可，不被下属理解的结局。其实，主要原因是部分班组长的观念还没有转变过来。作为班组长，必须学会如何带领下属去完成上级交办的任务，而不是自己单独去完成。
在市场经济大潮下，企业已经成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自谋发展的经济实体。而班组长作为企业生产一线的管理者，必须要明确自己的岗位角色，这样才能充分发挥“兵头”功能，同时又能发挥基层管理的“将尾”作用。
区别在哪里，卓越班组长VS 问题班组长
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。
刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？
班组长是班组工作的直接领导者、组织者和管理者，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个班组的整体风貌如何，也从侧面反映出了这个班组的领导者自身素质、修养程度以及工作能力的高低。
随着时代的变迁，企业发展的内外部环境都已经发生了巨大的改变，这也对企业的班组长提出了更高的要求。但是，班组长大多数人是靠师傅带徒弟的方式，还有一部分是依靠自己在实践中摸爬滚打，积累了一些管理经验，但都存在管理的盲区和误区。而不称职的班组长主要有如下几种类型。
1、放任自流型。这类班组长不太乐意花气力和精力做管理工作，往往采取“无为而治”的做法，任由班组成员自由散漫，工作得过且过，没有进取心和荣誉感，这样的班组长实际上完全是徒有虚名。