第5章 用人的修炼

什么是“领导”，毛泽东有过一段精辟的论述，他说：“领导者的责任，归纳起来，主要的是出主意、用干部两件事。”“用干部”，就是使用人才。

用人的前提是科学识别人才，中国古代留下了无数伯乐相马的故事，也累积了丰富的识别人才的有效方法，为后人津津乐道。对总经理来说，要掌握识人、用人的诀窍，同时也要建立合理的用人机制，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出第一流的效益。

41.用人要把考察人品放在第一位

很多公司并不缺乏人才，有的甚至人才济济，但却面临着发展动力不足的困境，乃至惨遭淘汰的结局。原因何在？关键在于这些公司缺乏既有本事又有好人品的员工。总经理察人、用人，不能只盯着“才华”，应该首先看“人品”。

如果用单一的道德标准品评人，分出好人、坏人，并不一定公平和正确。人或诚实或虚伪，一时之间，很难分辨。但随着时日的增长，两者分界逐渐明显，一个人是诚实还是虚伪，其日常的言行举止，总会有所表现。

山西榆次某环保产业有限公司生产砖块成型机，在当地很有名。1999年，董事长王某招聘了一个叫郭某的人做公司销售部经理。郭某是一个有能力的人，很快就将该公司的产品推广到了全国。

王某很赏识郭某，将自己的轿车让给了他坐，还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到了10万元。这在相对贫困的榆次，简直是天价。

王某的厚待并没有留住郭某。不久，郭某便悄悄离开了公司，想自立门户，自己做一番事业。他做的事业就是挖公司的墙脚。不做不知道，一做吓一跳。郭某没料想到这一行业道行竟是如此之深，看起来简单的砖块成型机做起来竟是复杂异常。郭某以失败告终。

走投无路之际，他决定重回原来的公司偷艺。王某不计前嫌，在2000年10月让郭某重回公司。此时郭某提出销售部经理职位太低，与自己的能力不相称，他想当公司副总。王某二话没说，立刻提请董事会进行了任命。

掌握了大权的郭某开始静悄悄地对公司进行“改造”。在销售部他排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使公司的客户资源慢慢尽在自己掌握中。很快，作为公司核心竞争力所在的技术部门就被布置上了郭某的“密探”。

2001年10月，王某出国考察，委托郭某全权主持公司工作。郭某开始行动了，公司的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭某的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在拷贝完公司的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从技术部的计算机里删得一干二净。

郭某离开公司后，立刻注册了一家新公司，生产的产品除了名称有所改变，几乎就是原公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独占技术，又几乎失去了所有客户资源，结果一败涂地。一筹莫展的王某不得不向公安机关报案。

2002年1月25日，郭某以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭某得到了应有的惩罚。

市场上出现一本书叫《人品胜于能力》，曾经很是畅销。人品胜于能力，并不是对能力的否定。人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。你只有开足马力，并沿着正确的航线前行，才能更好更快地到达目的地。总经理要认识到，在招聘和提拔员工时必须首先把人品放在第一位，因为如果人品上有问题，一个人能力越大，他给公司造成的损失也就越大。

42.用人要正确对待有缺点的员工

有的员工缺点很明显，明显到简直让人接受不了的地步。有的员工就是因为缺点太多而被弃之不用。其实这只是看到了员工的缺点一面，没有看到员工的优点一面。聪明的企业领导者会巧妙地避开员工的缺点，或者抑制他的缺点，而用好他的优点，发挥他的长处。

《水浒传》中的李逵陆上功夫十分了得，两把板斧舞动起来，威风凛凛，但一被浪里白条张顺诱下水去，别说施拳脚，连自家性命都难保。一些商人们往往忽略了用人之长的道理，经常做些硬逼“李逵”下水、非要“张顺”上岸的事。

浙江丽达服装公司的大部分职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全公司闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。

然而，该公司董事长却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地起用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组成一支水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。

现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。

管理上有句名言是：“垃圾是放错了位置的人才。”这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。

43.用人要杜绝亲人干涉公司事务

许多私营公司都是家族企业的运作模式，在这些公司里，老板的亲戚往往占据公司关键位置，更有甚者，一些能力有限的“皇亲国戚”更是手握大权。作为公司最高决策者，如果不注意对他们进行约束和管制，将会给公司发展带来严重危害。

“养兵千日，用兵一时”，说的是日常注意训练部队，才能在关键时刻大有作为。在商业竞争中，战胜对手、获取更高的商业利润，平时也要注意加强团队建设。

某公司的销售主任是公司老总的姐夫。说实话，大家都清楚这人没什么真水平，如果说有特长，大概就是擅长做表面文章。平时工作拖拖沓沓，但是老板一来，马上摇身一变，一副干劲十足的样子。而且，他自认仰仗着和老板的亲密关系，好像拥有了某些特权，经常对员工指手画脚，而且说不到点子上。大家私下里对此极其反感、厌恶。

有一次，这位销售主任一时兴起，对财务部一位职员的工作横加干涉，甚至恶语相向。恰巧老板经过，这位职员就当着老板的面指出了那位“姐夫”的诸多错误。接着，老板把“姐夫”带到了办公室密谈。没想到，第二天那位职员就被炒“鱿鱼”了。

具有讽刺意味的是，这位职员后来在另一家企业发展得很不错，据说那儿的老总特别欣赏他的敢于直言。其他看不惯那位“姐夫”嘴脸的人，也都开始考虑另谋高就。其实，真正该走的应是那位“姐夫”，可惜老板太相信自己的亲戚了，结果公司经营状况一直走下坡路。

中国人重视家族血统观念，对自己的亲戚常常另眼相看，本来无可厚非。但是，经营一家公司，领导人就不能用远近亲疏待人世事了。道理很简单，工作中必须按规律办事，不能因为是自己人就乱了章法，否则任何事情都难以开展下去。

在好多私营公司里，一些老板觉得亲戚是“自己人”，好办事，会格外“关照”，给予利益而不觉肉痛，放任大权而不加约束。不可否认，亲属当中也有很多德才兼备的人，但是那些不自爱的亲属，仗着和老板的亲密关系破坏公司的秩序和制度，不好好地办事，问题就严重了。显然，对亲人过于重用，亲戚感情高过公司制度，甚至超过了公司的利益，就可能会带来麻烦，令公司身陷险境。对家族企业来说，总经理应该首先管好自己的亲属，做到“教戒为先”；事先消除不利因素的干扰，才能让公司走上持续、健康发展的道路。

44.用人要杜绝公司内出现派系

公司发展到一定的阶段，就有可能出现这样的情况：员工之间拉帮结派，部门之间、员工之间不停地在为权力、利益斗争，从而加大内耗，内部沟通不畅，员工积极性不高，降低了公司的整体运作效率。对此，总经理必须引起警觉。

在有些公司里流传这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来人为的责难。

还有的公司存在这样的风气：“错事事小，排错队事大”。员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响公司的成长和发展。

特别是家族公司，产权的安排是家族公司发展到一定程度必然面临的问题。当公司规模小，管理简单时，家族管理以血亲、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，核心层信任度高，能够低成本地组织各种资源，可以减少家庭成员信息不对称，强调家长权威，亲情原则的家族伦理能有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。

但随着公司规模扩大，管理层次复杂化，公司逐渐聘用外来管理人员，管理权动态调整，公司人际关系复杂化，公司开始出现家族成员内部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”两个利益团体矛盾的冲突。家族伦理规则无法有效地协调公司内部的各种关系，而正式的管理规则又难以植根于家族公司，颁布的各种规章制度往往流于形式，创业时期那种“亲兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻离异的案例时有发生，公司凝聚力下降，公司大量能量丧失在内耗之中。

其实，私营公司人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是因为没有理性、民主的科学方法。中国有许多关于人际关系的理论，如《三国演义》、《孙子兵法》、《三十六计》、《公共关系学》、《商战策略》、《厚黑学》，等等。但是有学者认为中国的人际关系学缺少理性和逻辑，它更像艺术，而不像科学。它教授人们的是凭感觉和经验处理问题，使人们在处理人际关系问题时表现出一种非理性倾向。

这种人际关系学在人与人之间有限交往的农业社会，在小规模公司里是可以应付的。但是在人际联系复杂化、交往范围扩大、现代化的大公司人际管理中已经不能适应。

如果你发现你的团队里有派系纠纷，这的确不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，团队内部彼此的目标、行事风格不同，让整体的绩效无法达成。这种情况对团队领导者来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。

45.用人要避免失当

许多总经理经过苦心经营，打下了一片天地，但是一招不慎轰然倒塌了。其中的原因很多，归结为一点就是“用人失当”。知人善任使人走向成功，用人失当使人走向失败，这个道理一定要牢记。

调查研究显示，“用人不当”目前已经成为公司总经理最容易出现的问题之一。根据“中国企业家调查系统”第十届企业家成长与发展调查，在对3539位公司总经理进行问卷调查后发现：对于“公司总经理最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8%，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。

用人不当的后果往往是致命的，这已成为制约众多公司发展的罪魁祸首。公司之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使公司错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终往往会把公司带入全盘皆输的悲惨境地。

这种情况的出现，有两个问题不容忽视。

（1）只重视现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配。

（2）“个性”与公司文化不匹配。

用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。

46.用人要平衡新人与旧人的冲突

每个公司发展到一个阶段以后，都必须面临一个问题——改革。改革落后的管理制度、激励机制、操作程序等。但我们不要期望改革一开始就带来牛奶和面包，改革最初带来的可能是经济效益的全面滑坡，就好比病人在手术之后需要一个星期卧床休息，而真正的康复要在三个月以后。另外，改革还会带来另一个问题，那就是人事冲突。

一个公司建立一定时间之后，会逐渐形成一种平衡。而改革就必须有新的观念进入，而这些拥有新观念的“新人”的进入会破坏公司原有的平衡，新旧冲突成为必然。

冲突就避免不了争吵，有时候结果可能是以一方的离开而结束，但冲突也带来彼此的磨合、彼此的理解和彼此的变化。冲突造成了不平衡，而冲突本身也会逐渐达成新的平衡，一旦“磨合期”过去，硝烟炮火逐渐散去之后，新的平衡又会逐渐形成。

缩短磨合期（冲突期）的办法有两点。

（1）加强“新人”的力量，形成一股强劲的改革力量，迫使保守势力俯首就范。

如果改革派势单力薄，必然在尚来成气候的时候就被反对派逐一扫地出门，这样，改革就必然失败。大量优秀人才的同时进入，可以使改革势力形成一种团队，在面对保守势力的攻击时可以互相支持；可以使一个经营状况严重滞后的公司在短时期内就上一个新台阶。

（2）总经理的态度要坚决，立场要坚定，不能含糊不清，有排除一切阻力的决心。

人事冲突处理不好，会产生极大的杀伤力，对公司发展有百害而无一利。一旦新老员工之间有了隔阂，总经理就要坚定信心，弥补彼此的差距，营造和谐的工作氛围。

这个世界上没有不能克服的苦难。总经理只要下足了工夫，春风化雨，就能消解员工之间的隔阂。一段时间以后，老员工开始逐渐放弃自己过去的观念和工作程式，转而向“新人”学习；而“新人”在冲突中也会逐渐认识到私营公司的局限性，开始改变最初那种急躁的工作方式，慢慢拉上老员工一把，让他们与自己一道前进。

47.用人要有效防止员工频繁跳槽

如果你幸运地拥有一支稳定的员工队伍，你就不会因下属的突然辞职而费时费力地去处理新员工的招聘及培训等相关事宜。但人各有志，若有朝一日你的下属有意离开公司，你可千万别最后一个知道。

如果你是位企业家，你会发现，在人才市场上找到符合你公司标准的人才非常难，把他们留下来为企业效力更难。尽管管理者想到了各种留人的招数，遗憾的是，不少人还是跳来跳去。那么企业如何才能有效防止员工频繁跳槽呢？

（1）为员工持续创造可感知并认同的价值

在这条规则中，持续、感知、认同三者非常重要，缺一不可。员工为什么会为企业一直效力，因为他能在企业里获得他所需要的价值。而这种价值必须让员工持续感受到，而且得到他的认可，否则，企业创造的价值再大，得不到员工的认可，或者员工根本不可能感受到，照样会使员工流失。曹操为留住关羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女、金银和绫缎，还封关羽为汉寿亭侯，但所有这些，云长对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢？因为关公并不认同曹操为他创造的价值。

（2）让员工得到名望和尊重

渴求名望和尊重是人类所有动机中最强烈的动机。你要在企业里努力创造尊重人的文化。名望和尊重不应专属于公司的领导层，任何在各自职位上出类拔萃的人，都应该享有名望，在任何职位上都会出现明星员工。不论是默默无闻的打字员，还是业绩卓越的推销员，只要做出了业绩都应该得到认可。当然，并不是所有的人都渴望相同的名望，提拔也不是公司给予员工名望的唯一选择，一束鲜花，一封表扬信，都可以让员工倍感温暖和尊重。

（3）找到适合的人才

松下公司创始人松下幸之助自有一套独特的标准：即70分的人才已足够。人才的雇用以适合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激。

员工跳槽前会有许多前兆，只要多留心就能发现端倪。如果该员工一段时间内不时接听私人电话，经常请病假，情绪180度大转变，或者会议上沉默不语，那么总经理就要引起注意了。及时采取措施——或加以挽留，或安排接替人手，才能保证公司正常运作。

48.用人要把合适的人放在合适的位置上

国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。而用人的关键是把合适的人放在合适的位置上，做到人尽其才。

在公司如海，竞争激烈的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润最大化。

完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方业界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”

要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，即来公司前和来公司后。想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。

一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的岗位上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。

百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡察，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。

如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。

管理其实很简单，就是将正确的人放在正确的地方。为此，总经理首先要学会识别人才，既要了解人才的突出特征和专长，也要了解他的不足之处；然后，根据岗位需要，以及对人才的基本要求，进行统筹，就容易实现人尽其才的目标。

49.用人要培养组织发展所需的高级人才

人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才。对企业来说，人才需求往往是多专业、多种类的，总经理应该平时让年轻人获得更多的锻炼机会，发挥他们最大的潜力，这样既能推动企业发展，也能不断发现可造之才。

很多知名大公司因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。

经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。

正确的做法应该是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。

联想集团的创始人之一柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容：

（1）共同信念和价值观标准；

（2）忠诚与牺牲精神；

（3）审时度势、独当一面的指挥能力；

（4）搭班子、建队伍的管理能力；

（5）团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；

（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。

企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。

50.用人要让不称职的人平稳地退出来

一个充满活力的企业，必须在人才使用上确立“能上能下”的原则。既能让有才华的人脱颖而出，也能让不称职的人平稳退下来，有了这种人才机制，总经理的用人水平就上了一个大台阶。

如果公司给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。

组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有以下两条。

（1）有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，一定要做好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。

（2）给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。

要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面很多公司已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面，所以要特别注意方式方法。找到合适的人才退出通道，是总经理必须抓好的一件大事。

51.用人要坚持文凭与水平都很重要

文凭与水平，到底谁更重要？这似乎是“先有鸡，还是先有蛋”的翻版。我们不能否认“能力”的重要性，但是不应该用低学历的成功个案轻视专业知识在今天的重要价值；同时，也不能过于看重学历，而忽视了在实践中培养能力。总经理必须跳出非此即彼的窠臼，根据现实需要，在文凭与水平之间找到一个契合点。

公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业发展是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。

“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出一流的效益。

堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓“精明”的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。

堤义明不重视学历，是业界人都人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。

堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。

在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：

西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。

那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的坐椅，成为人人敬佩的人物。

那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大公司里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了公司骨干。

堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。

海尔集团张瑞敏说：“年轻不是问题，能力说明一切。”有此可以看出，能力对于一个人的重要性。在知识经济时代，学历已经取得了与能力并驾齐驱的地位，是人才的一个重要参考指标。尤其是对高新技术行业来说，学历的价值显得更重要。

52.用人要追求无所事事的管理境界

在2002年CCTV《对话》节目中，诺基亚CEO奥利拉被问及如何创造企业连续十年高速增长时，他非常自信地提出了自己取得成功的三个原则，其中之一就是给员工以最大的发展空间。对领导人来说，事必躬亲是一种失败，让下属动起来才是真本事。

在实际工作环境中，员工想要施展自己的才华、创造出色的工作业绩，并非一件容易的事情。因为人们常常受到组织环境、内部制度、外在压力等因素的掣肘，失去了施展的空间，优良业绩也就无从谈起了。

领导忙晕了，下属没事做，这种情形很常见。遇到这种情形，总经理应该怎么办呢？

（1）管理者的自我定位

作为一个管理者，我们不能事无巨细地操心、担心，将本应下属们做的工作“抢”来做，本应下属承担的责任“抢”来扛。因为，还有更重要的事在等着我们。

美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”

（2）信任、放手、督导、反思

不管结果如何，都要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。

但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢？

我们需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优点的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？

如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。

（3）让员工们忙起来

哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的“闲暇期”，安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。

这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属提出相应的指标。

管理者想要充分发挥人才的价值、创造团队业绩，必须注意为下属提供自由施展的空间。让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。

53.用人要明赏罚，有效激励下属

现实生活中，仍有不少企业调工资按工龄，晋升按年限，奖金平均分，能力强弱一个样，干多干少一个样，贡献大小一个样，以至于企业效益差，人才流失多，员工意见大，挫伤了大家的积极性。在一些企业中，经常出现“奖不激人”、“罚不止众”的现象，怎样通过激励手段调动下属积极性呢？总经理要明白：“胡萝卜”与“大棒”的作用是一样的。

有这样一个故事：有位农夫牵着一头驴子赶路，农夫一手提着一根大棒，一手拿着一个胡萝卜。驴子向前跑时，他就喂胡萝卜，若驴子东张西望，不好好走时，他就用大棒在它的屁股上抽打。这样，他很快就到达了目的地。

其实，自古以来，卓越的军事家、领导者都非常重视奖罚的作用。《黄石公三略》上讲：“治国治军的方法，必须收揽‘英雄’之心，赏赐有功的人，把自己的意志通于众人。”三国时期的曹操，历来坚持有功就赏，有罪就罚的管理方式，他带兵出战，每次攻破敌方城池后，都针对不同情况，把获得的贵重财物，全部用来赏给有功劳的将士。因此，曹操的将士在作战中一直十分勇敢，都争着建功立业。

对卖主求荣者，曹操则一向深恶痛绝。曹操部下侍郎黄奎与马腾勾结欲刺杀曹操，黄奎妻弟苗泽告密，曹操不仅不赏赐苗泽，却认为苗泽为得到一个妇人，竟害了姐夫一家，说：“留此不义之人何用！”终将苗泽与黄奎妾一并斩首。诚然，奖惩的自身并非目的，但受奖者，励其用命之忠，使之感恩戴德，更加效力于己；受惩者，责其背义之行，臭名披露，用以警戒部下。这可谓曹操用人的独到之处。

奖励是对人的某种行为给予肯定与表彰，使其保持和发扬这种行为。惩罚则是对人的某种行为予以否定和批评，使其消除这种行为。奖罚都是一种激励手段，奖是正激励，罚是负激励。激励是调动人的积极性的重要手段，贯穿于总经理领导过程的始终。

大企业管理中，对下属的奖惩是否得当，关键在于总经理是否忠于职守，坚持原则，公道正派，不徇私情。在奖惩面前，总经理应不论职位高低、亲疏好恶，人人平等，不能以感情代替政策，更不能利用职权借机打击报复。只有这样，才能做到是非分明。

54.让中层干部尽快成长起来

众所周知，中层是公司经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策、完成资源使用、预期投资回报、确保实现公司经营管理计划指标的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着一个公司经营管理的水平与成效。问题是，许多管理者常常抱怨自己很忙，这其实是没有带动中层干部成长的结果。

公司高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？

（1）适当降低企业权力的集中度

如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。

（2）减少亲自上阵的频率

如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。

相对总经理树起“怀疑一切”的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。

（3）护中层的权威

作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。

（4）放权不是放任

总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总经理做起，“制度管人”必会更好地推行。

此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。

（5）不孤立部分中层

总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句“你是不是一起去”，也会对“被孤立”的中层主管的成长产生有利影响。

同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。

（5）顶住家族压力，培养中意的中层

如果公司中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为公司内权力斗争的牺牲品。

对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。否则，总经理将可能遭到“拔苗助长”的打击。