第三章 行政领导

本章学前指导

重点内容介绍

本章围绕行政领导的相关考点展开，详细介绍了行政领导考点的各项知识，包括行政领导的含义，行政领导的职位、职权和职责，行政领导和管理理论，行政领导体制，行政领导的方式等内容。

应试技巧指导

由于本章信息点相对集中，都是围绕行政领导知识点展开的描述，因此，建议考生在背诵、记忆的过程中加强对知识点的理解，学会融会贯通，在头脑中搭建出行政领导相关信息的框架系统，在理解的基础上进行记忆，以取得事半功倍的效果。

第一节 行政领导的含义

一 行政领导的概念

行政领导，是指国家行政组织系统中的各级行政首长和行政领导集团通过决策、指挥、监督、协调等手段依法行使其权力与影响，以完成行政目标的活动过程。行政领导贯穿于行政管理的各层次、各方面和全过程，在整个行政系统中处于主导地位，起着非常关键的作用。

二 行政领导的作用

行政领导的作用主要体现在三个方面：

第一，行政领导以推动政务为主要工作内容，是政治领导的贯彻执行。

第二，协调统一行政活动。

第三，对行政效能具有决定性作用，是公共行政成败的关键。

三 行政领导的要素

行政领导的要素主要包含以下三个方面：

行为主体，即行政领导者，包括个体领导者和群众领导者。

行为客体，即行政领导者的部属和行政管理的部分对象。

行为内容，包括决策、指挥、控制、协调、监督、检查等行政活动。

第二节 行政领导者的职位、职权和职责

一 行政领导的职位

行政领导者一般是指在国家行政机关中担任领导工作的官员。任何一个行政领导干部都有一定的职位、职权和职责，三者相辅相成、有机统一。

二 行政领导的职权

行政领导者的职权主要有法定权力、奖惩权力、专家权力和归属权力。行政领导者权力的四种来源中，法定权力和奖惩权力主要属于权力性影响力，而专家权力和归属权力主要是来自对领导者的个性魅力的认同和信服，行政领导者依靠这些权力对其部属产生全面而深刻的影响。

三 行政领导的职责

行政职责是行政领导者在实行职权的过程中所必须尽的义务。行政领导的职责包括：

1.科学决策。科学决策是行政领导工作的中心内容，也是别人无法代替的重要职责。行政领导者要善于在复杂多变的情况下，及时迅速地发现问题、分析形势、把握要害，对自己职权范围内的重大事情准确判断，大胆决策，并落实具体实施计划，引导行政管理活动朝着既定的目标前进。

2.选才用人。其原则是德才兼备、扬长避短、能位相当、培养教育。

3.组织协调。所谓组织协调就是从实现公共政策目标和决策方案的整体需要出发，科学合理地组织安排好人力、物力和财力，及时妥善地协调好各部门、各地区、各单位以及行政工作人员之间的关系和利益，成功有效地解决管理过程中出现的新情况和新问题，排除各种矛盾和障碍，使整个行政管理系统密切配合，协调运转，高效工作。组织协调包括目标协调、人员协调、权责协调、财物协调和整体价值观的培养。

4.有效激励。主要方式有目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、领导行为激励、关怀激励、榜样激励等，可归纳为精神激励和物质激励两类。尤其要重视思想政治工作在激励中的作用，其方法是纵向灌输法、双向交流法、入情入理法。

第三节 行政领导和管理理论

一 领导行为和风格理论

领导行为和风格理论主要有以下五种类型。

（一）领导行为四分图

20世纪40年代，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔两位教授的领导下开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查。通过调研得出领导行为可分为四种情况，即领导行为的四分图：

第一，低体贴高组织的领导，最关心的是工作任务。

第二，高体贴而低组织的领导大多数较为关心领导与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。

第三，低组织低体贴的领导，对组织对人都不关心，这种领导方式效果比较差。

第四，高组织高体贴的领导，对工作对人都比较关心，这种领导方式效果比较好。

（二）管理方格模型图

20世纪60年代，美国管理学家布莱克和莫顿在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格模型图。布莱克和莫顿在模型图中勾勒出了五种领导方式的基本类型，并对每种领导方式的行为特征给予了描述。

“1.1”型：贫乏型领导，也叫虚弱型领导。这种类型的领导者对人和工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。这种最低能的管理方式只会导致失败。

“9.1”型：任务第一型领导。这类领导者高度关心生产和效率，而不关心人，只准下属服从而不让其发挥才智和进取精神。

“1.9”型：俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心工作或生产，对下属一味迁就，做老好人，所以，也叫逍遥型领导。

“5.5”型：中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度大体相同，甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发挥创新精神。

“9.9”型：协调型领导，也叫战斗集体型领导。这种领导者既关心工作又关心人，通过协调和综合各种活动，使大家和谐相处并发扬集体合作精神，促进工作和生产的发展。

（三）勒温的领导风格理论

领导风格理论的创始人是社会心理学家勒温。他把权力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端风格分为以下三种类型：

第一，专制式领导风格，又称集权型风格，是一种独断专行的领导行为。这种领导风格的领导者只从工作和技术方面考虑管理，认为权力来自于他们所处的位置，认为人类的本性是天生懒惰，必须加以鞭策。勒温认为，持有这种领导风格的领导者，其权力定位于领导者个人手中。

第二，民主式领导风格，又称协商型风格。这种领导风格的领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力是由领导群体赋予的。被领导者受到激励以后，会发挥自主性，并富有创造力。被领导者应该适当地参与决策。勒温认为，持有这种领导风格的领导者，其权力定位于群体。

第三，自由放任式领导风格，又称无为而治型风格，这是一种俱乐部式的领导行为。这种领导风格的领导者只是从福利方面考虑管理，认为权力来自于被领导者的信赖。勒温认为，持有这种领导风格的领导者，其权力定位于员工手中。

（四）利克特的领导作风模式

美国密执安大学社会研究中心的利克特等人对领导行为进行了长期研究，提出了支持关系理论，并将现行的领导作风分为四类，即剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、洽商式的民主领导和参与式的民主领导。

（五）领导行为连续统一体理论

领导行为连续统一体理论是美国科学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，又称作“专制—民主连续统一体模型”、“管理—非管理人员行为连续统一体模型”或“领导行为的连续带模型”。

这一理论认为，在独裁和民主两个极端之间存在一系列的领导行为方式，构成一个连续带。一个领导者在选择其领导方式之前，应从实际出发，考虑领导者的“能力”和下属的“能力”。一个领导者的“能力”，主要看他的经历、知识、经验和价值观等因素；下属的“能力”，主要指他们对承担决策任务具有愿望，能有效地处理问题，对组织的目标有足够的认识等。一般而言，当领导者认为他的下属有才干，能够独立地处理问题，就可以采用以下属为中心的领导行为，即采用较为民主的领导方式；反之，如果领导者认为其下级无能，就可以采用以上级为中心的领导行为，即强制性的领导方式。领导行为连续统一体模型，要求领导者要有较强的适应性，有相当的灵活性，以应付不断变化的情况，能根据自己的能力、下属的素质和组织的目标，将权力有效地下放。

二 领导权变理论

随着对领导问题研究的进一步深化和拓展，研究者开始重视情境的影响，在20世纪六七十年代逐渐形成领导权变理论，因为其重视情境对领导行为的影响，又被称为情境理论。该理论认为：由于领导有效性不仅取决于领导者本身的特点，还取决于被领导者、环境的特点，加之这两者也在不断地发生变化，所以，根本没有一种能适用于任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导方式。最具典型的权变理论主要有以下两种：

（一）菲德勒权变模式

菲德勒首次把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率。他经过15年的调查研究，得出结论，即领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：

1.领导者与被领导者的关系。这是指领导者为被领导者接受的程度，即信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

2.任务的结构。这是指工作任务是否明确，即被领导者对组织任务的理解程度。

3.职位的权力。这是指与领导人职位相关的正式职权以及领导人从各方面取得支持的程度。这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力所决定的。

菲德勒认为，以上三种情境因素条件齐备是领导的最有利环境，三者中有一项或两项具备是领导的一般环境，三者都缺是最不利的环境。

（二）“通路—目标”模式

“通路—目标”模式又称目标导向模式，是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，并由其同事豪斯补充和发展而成的。“通路—目标”模式是把弗罗姆的期望理论（努力—成绩和成绩—目标）和领导行为四分图结合起来而创造的。“通路—目标”模式的基本点是要求领导者：一要阐明对下属工作任务的要求；二要帮助下属排除实现目标的障碍，使他顺利达到目标，并在实现目标的过程中给予员工多种满足需要和成长发展的机会。这个模式认为，领导者的效率取决于他能激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。

第四节 行政领导体制

一 行政领导体制的概念

行政领导体制是指行政组织的机构设置和权限划分，是行政领导关系的制度化、体系化，其实质是在行政机构之间确立领导关系，建立指挥与服从的秩序，以保证行政活动意志统一、完整高效。行政领导体制包括机构的设置、权限的划分和机构之间的关系模式三个方面。其中，机构的设置包括纵向的层级机构，如中央、省、市、县、乡的行政机构，也包括横向的部门，如各级政府的工作部门；权限的划分是指明确不同领导机构、部门之间的职权；机构之间的关系是指机构间的上下级关系和行政隶属关系。其中，领导权限的划分是领导体制的核心。

二 行政领导体制的分类

从不同的角度出发，可以对行政领导体制作出不同的划分。

（一）按最高决策者的人数多少划分

按最高决策者的人数多少，可以将行政领导体制划分为首长制与委员会制。

首长制（又称一长制或独任制），是指最高决策权掌握在行政首长手中的领导体制，领导组织中的其他成员只起咨询建议的作用，没有最终的决定权。首长制的优点是权力集中、指挥统一、决策及时、执行有力。缺点是行政首长一个人的知识、经验、能力、精力等毕竟是有限的，未必能考虑到重大决策的各个方面，而且，行政首长一人总揽最高决策权，如果缺少良好的民主法制环境和有效的监督制约机制，容易产生滥用权力、独断专行等弊端。

委员会制（又称合议制），是指最高决策权由若干人组成的委员会共同行使，遵循少数服从多数的原则。委员会制的优点是能集思广益，充分考虑各方意见；委员们互相牵制，可避免专断。缺点是反应较慢，容易造成行政效率低下，致使议而不决、决而不行。

（二）按同一层级的各部门接受上级机关的指挥、控制程度划分

按同一层级的各部门接受上级机关的指挥、控制程度的不同，可以将行政领导体制划分为完整制与分离制。

完整制（也称一体制或集约制），即一元化领导，是指同一层级的各机关或同一机关的各部门统一由一个领导机关或领导者来控制。完整制本着分工协作的原则，将同一层级的各机关或同一机关的各部门组合成一个协调一致的整体。在分权制国家中，一般采用完整制。完整制的优点是权力集中，指挥统一，关系明确，效率较高；缺点是缺乏监督制约机制，上级机关易滥用职权，下属也易失去工作积极性。

分离制（也称多元制或独立制），即多元化领导，是指同一层级的各机关或同一机关的各部门，根据其不同职能，分属两个或两个以上的领导机关和领导者来指挥和控制。分离制属于多元化领导体制，遵循牵制制衡的原则。分离制的优点是各组织间相互牵制，避免独断专行；缺点是易造成政出多门、各自为政，降低效率，浪费资源。

（三）按职权的集中和分散程度划分

按职权的集中和分散程度，可以将行政领导体制划分为集权制与分权制。

集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级行政领导机关或上级行政领导者，下级机关或下级领导者很少甚至没有自主权，只能按照上级机关或领导者的决定和指示办事。集权制下中央或上级有主要的决策、指挥和监督的权力。法国是典型的集权制国家。集权制的优点是有利于保证政令统一，令行禁止，统筹全局，指挥灵便；缺点是易产生专断和官僚主义，不能因时、因地、因事制宜；管理方式单一，缺少生机与活力，适应环境能力较差；上级对下级实行绝对控制，易挫伤下属工作积极性，降低工作效率。

分权制是指下级行政领导机关或下级行政领导者在自己管辖的范围内，有自行处理问题的自主权，上级对下级在法定权限内的自主权不得任意干涉。美国属分权制国家。分权制的优点是克服权力过于集中的现象，有利于发挥下属的积极性与主动性，使下属根据具体情况分析解决问题，应变能力强；缺点是易破坏政令统一，导致指挥不灵、监督不力，上有政策、下有对策，甚至走向失控。

（四）按划分方向划分

按划分方向的不同，可以将行政领导体制划分为层级制与职能制。

层级制（也称分级制或科层制），是指行政组织在纵向上划分为若干层级，每一层级的工作性质和基本职能相同，各对其上一层级负责，管辖范围从上到下依次缩小。层级制的优点是上下相连，协调一致；事权统一，行动迅速。缺点是中间层次过多，易造成信息传递失真，导致决策失误；层级节制过严，难以发挥下属的积极性，且下属接受命令过多，疲于应付。

通常而言，处于不同层级的领导，所应该具备的管理技能是不同的。处于较低层次的领导人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于中间层次的领导人员，几乎同等地需要技术技能、人际技能和观念技能；而处于最高层次的领导人员，则尤其需要具备较强的观念技能。相对来说，领导者所处层次越低，对其技术技能的要求就越高；领导者所处管理层次越高，对其观念技能的要求就越高。

职能制（也称分职制或功能制），是指行政组织按业务性质的不同平行设置若干职能部门，它们分工合作，且互不统属。职能制的优点是各部门业务专一，职责明确，有利于专业化管理，提高行政效率；缺点是各部门间各自为政，缺乏沟通，难以形成组织合力。

第五节 行政领导的方式

一 行政领导方式概述

领导方式是关系领导行为有效性的基本问题之一，领导方式正确与否，是决定领导行为有效与否的关键性因素之一，同时也反映领导的领导水准、领导风格以及个性特征。

1.强制方式：有权威性、非执行不可的指示或命令的领导方式，就是强制方式。强制要以相应的纪律和惩罚作保障，才能使被领导者不致违抗指示、命令。强制方式是任何行政领导都要采取的一种方式。

2.说服方式：指领导者在工作中通过启发、劝告、诱导、商量、建议等，使被领导者接受并贯彻自己的意图。这种方式的优点在于通过说服可以使被领导者从思想上认识到工作的意义和目标，达到目标的途径和方法，以及业务、纪律的要求等，而且说服方式还能沟通上下级的情感。所以，在大多数情况下，领导者应尽量采用说服方式。但说服方式在有些情况下也是不适用的。

3.激励方式：指领导者运用物质或精神鼓励的手段激发被领导者的工作积极性，以达到工作目标。激励包括普通激励和特殊激励。前者是针对所有成员的，如提供较好的工作条件和工作报酬；而后者则是针对工作成绩突出者的，如给予更高的报酬和荣誉。

4.示范方式：指领导率先垂范，树立榜样。行政领导的示范往往可以起到其他领导方式所起不到的特别有效的作用。因此，领导者作风正派，遵纪守法，不徇私情，不图私利，就会在组织中形成好的风气，起到积极的作用，使工作得以顺利开展。

在实践中，这四种领导方式应该综合使用。

二 行政领导方式分类

行政领导方式是行政领导者从事行政领导活动必须遵循的比较稳定的领导模式。领导方式直接决定了领导效率的高低、领导效果的好坏。在领导实践中，行政领导者往往是交替使用多种领导方式开展领导工作的。具体来讲主要有以下两种常见的划分方法：

（一）按行政领导者运用行政权力的方式划分

按行政领导者运用行政权力的不同方式，可以将行政领导方式划分为专断式、放任式和民主式三类。

1.专断式领导方式：采用这一领导方式的领导者注重组织结构、组织的规章制度和组织内正式的沟通程序。行政领导者以大权独揽的方式掌握行政权，尤其是掌握行政决策权。行政领导者独自作出决定，以强制命令的形式推动工作的开展，下属不得参与决策，完全处于被动地位。当下属执行命令不力、工作业绩不佳，甚至出现差错时，行政领导者将予以惩罚，下属没有申诉的权利。此外，行政领导者避免与下属发生比较亲密的个人关系，下属往往对行政领导者避而远之。因此，这种领导方式易造成下属工作积极性低、主动性差，领导者高高在上，官僚作风严重。这是一种效果低劣且不受欢迎的领导方式，除在特殊领域、特殊条件下，现代行政领导者应摒弃这种领导方式。

2.放任式领导方式：采用这一领导方式的行政领导者通常不把持行政决策权，而是对下属采取自由放任的态度，将较多的行政决策权下放给下属，行政领导者只是进行必要的指导和监督，这是一种弹性或自由度较大的领导方式。在这种领导方式中，行政领导者不把持领导权，没有严格的规章制度和明确的分工负责，下属比较自由地依据自己的责任和能力开展工作，只是在出现问题时，领导才出面解决，领导者与下属关系比较疏远，甚至不在同一地区，因此缺乏经常性的监督检查。这种领导方式缺乏严格管理，往往造成人浮于事的现象，这不适合有明确目标和任务的绝大多数组织，而只适用于部分科研单位。

3.民主式领导方式：这是居于上两者之间的领导方式。采用这种领导方式的行政领导者既注重组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在一定程度上吸收下属参与决策，发挥下属的积极性。行政领导者的领导活动比较公开，领导者与下属关系密切，相互沟通。这种领导方式的特点是行政领导者相信下属和群众，遇事同他们商量，再作出决定。行政领导者关心下属和群众，平等待人，领导者与被领导者能齐心协力地完成任务，这是一种效率高、效果好的现代领导方式。

（二）按行政领导者工作重点进行划分

按行政领导者工作重点的不同，可以将领导方式分为重人式、重事式和人事并重式三类。

1.重人式领导方式：采用这种领导方式的行政领导者比较民主、宽容，以人为中心，在生活中平易近人，关心下属；在工作中注重发挥下属的工作积极性。这种领导方式能使领导者与被领导者紧密地团结在一起，发挥各自的积极性与主动性，同心协力完成行政目标。一般而言，这种领导方式能产生较高的效率与较好的效果。但它不是在任何情况下都能产生良好的效果，因为领导者尊重下级，较少运用惩罚手段，有些下属可能就会钻空子，工作不努力，进而影响到行政目标的达成。

2.重事式领导方式：采用这种领导方式的行政领导者以任务为中心，将任务的设定与任务的完成视为组织的首要目标，以工作效率和工作效果评价下属的工作，以是否完成任务和完成任务的好坏作为评价组织工作好坏的标准。在强调工作任务的同时，这种领导方式容易忽视下属的物质需要与精神需要。因此，在工作环境较好、任务明确、行政领导者威信高权力大的条件下，能较好地提高工作效率；如果环境条件不具备，行政领导者条件一般，则不利于调动下属的工作积极性。

3.人事并重式领导方式：重人式与重事式领导方式各有优缺点，可取的方式是将两者结合，即采用人事并重式的领导方式。采用这种领导方式的行政领导者结合重人式与重事式的优点，既强调人又强调任务，既关心下属的各种需要，又强调工作任务及时有效地完成，这种领导方式可以在满足员工需要的过程中有效地完成组织的任务。

第六节 行政领导者的素质、技能、艺术

一 行政领导者的素质

行政领导者的素质，是指从事领导工作所必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素。做好领导工作的条件和行政领导需要具备的基本素质主要包括以下几个方面：

1.思想理论素质

（1）思想理论素质决定着领导干部正确的世界观、价值观、人生观，是领导素质的基础和灵魂。

（2）思想理论素质决定着领导干部的理想信念，是提高领导素质的关键。

（3）思想理论素质决定着领导干部政治上的清醒和坚定，是领导素质高低的标志。

（4）思想理论素质决定着领导干部工作的原则性、系统性、预见性和创造性，是实施科学领导的重要条件。

2.求真务实作风

所谓求真，就是要了解事物的真实情况，把握事物的内在规律；所谓务实，就是要结合实际，扎扎实实地工作。求真是务实的前提，只有求真，务实才有正确的方向和方法。务实是求真的目的，只有务实，才能把“求真”付诸行动，把科学的设想变成现实。通俗地讲，求真务实就是说实话，办实事，求实效。从作风上讲，求真务实就是要真抓实干，不尚空谈；勤奋踏实，不贪图安逸；忠诚老实，不弄虚作假。

3.宏观战略思维

宏观战略思维是指对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、判断、综合、预见的理性思维过程，是领导干部思维方式、思维层次、思维活动的高度体现。战略思维作为一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式和领导艺术，是每个领导干部必须具备的能力。

4.开拓创新能力

提高开拓创新能力是适应当今世界发展大势的迫切要求，是领导中国特色社会主义事业发展的客观需要，是加强党的执政能力建设和先进性建设的必然选择。准确把握提高开拓创新能力的时代内涵和基本要求，提高领导班子和领导干部的开拓创新能力，最重要的是提高“四种本领”：一是提高运用科学理论指导实践、把理论与实践结合起来的本领；二是提高贯彻党的路线方针政策、结合实际创造性地开展工作的本领；三是提高分析解决工作中的突出矛盾和问题的本领；四是提高善于集中各方面智慧提出新思路、采取新举措、开创新局面的本领。

二 行政领导者的技能

行政领导者的技能是指实施领导所必须具备的知识和才能条件。具体包含以下几方面内容：

1.丰富的知识积累

领导者必须具备的科学文化知识包括：马克思主义的基本理论；现代管理知识，包括行政管理学、经济学（尤其是市场经济的知识）、法学、社会学、心理学、统计学、市政学、公关学等；管理技术知识，如计算机、决策技术、网络技术等；还包括社会生活知识，如风土人情、社交知识等。此外，还要有丰富的生活工作经验等。

2.专业的技能训练

不同层级的领导者，对其领导能力的要求也要有所不同。一般来说，领导者应具备把握全局的能力、统筹决策的能力、组织协调和解决实际问题的能力、应变与解决复杂矛盾的能力、综合分析能力、创新能力、指挥控制能力、正确使用权力等能力。这些技能需要在学习过程中不断得到提升。

三 行政领导者的艺术

领导艺术就是遵循规律、顺应人心、见识高明、审时度势、卓有成效地解决问题的领导策略技巧。其中，顺应人心是领导艺术的根本依据，见识高明是领导艺术的内在本质。

在具体行政工作中，行政领导者的艺术主要表现在以下几方面：

1.差异化管理：能够运用差异性控制手段，区别化处理不同范围内主体间出现的各类问题。针对决策受众的不同，提出切实有效的行政指导方针。

2.适度授权：能够根据下属不同特性，适度下放具体事务的处理权力。适度的放权可以使相关责任人更加尽职尽责地完成工作，提高工作效率，激发出强烈的上进心。

3.协调人际关系：能够同时处理好与上级、同级、下属间的各种关系往来。在提升自身人格魅力的同时，在工作开展中能够得到更多的支持与响应。

4.合理安排时间：作为一名领导，不但要合理安排个人生活与工作之间的时间部署，还要能够合理安排组织工作的先后时序。对时间安排的合理掌控能够帮助领导更有效地部署各项工作内容，同时，也能起到提高工作效率的作用。

第七节 行政领导集体的结构

一 行政领导的群体结构

行政领导的群体结构是指行政机关的领导成员组成的群体，是为了实现行政目标而建立的、具备多种功能的整体。能否建立一个精明强干的行政领导群体结构，是能否发挥行政领导群体的整体效能的关键，是关系到全局的根本性问题。随着科学技术的高度发展，社会各个领域发生了翻天覆地的变化，对行政领导的群体结构也提出了更全面的要求。

1.年龄结构

年龄结构是指行政领导群体的年龄构成状况。

行政领导群体最佳的年龄结构，是根据不同领导层次，由老年、中年和青年干部按照合理的比例构成的综合体，但总的趋向是年轻化。

行政领导群体的年轻化，实质上是讲行政领导群体的平均年龄要年轻些，这是现代社会发展的客观要求。但是，也不能把行政领导群体的年轻化片面地理解为青年化，更不能把年龄作为唯一的、绝对的因素，而要从实际情况出发，具体问题具体分析。另外，还应指出的是，在不同的领导阶层中，对年龄和年轻化程度的要求也不完全一样，而且，人的个体是有差异的，有人年逾古稀，尚思维敏捷、精力充沛，而有的人则未老先衰。如果按年龄搞一刀切，就不可能构成最佳年龄结构。

2.知识结构

知识结构就是指领导班子的知识构成状况。这里所说的知识，除一般文化知识外，特别强调专业知识。随着社会分工的发展和科学技术的不断分化，专业门类日益增多。绝大多数人只是某一方面的“专才”而不是“全才”。只有将各种“专才”很好地组合起来，构成更大的“全才”或“通才”，才能胜任综合而复杂的领导工作。因此，行政领导群体的最佳知识结构，是指将具有不同的知识和专长的领导者组成合理的立体知识结构。

对于一个适应现代化需要的行政领导群体来说，知识就是指挥的力量。现代化行政领导群体的成员，必须具有足够的知识水平。还需指出的是，在选择行政领导干部时，除了重视学历之外，还必须注重考察实际的工作能力和知识水平。

3.智能结构

智能结构就是指行政领导群体的智能构成状况，即行政领导不仅要有知识，而且还要有运用知识的能力。在某种意义上，智能往往比知识更为重要。智能由很多因素构成，主要包括学习能力、思维能力、表达能力、组织能力、决策能力等。人的智能又是多种多样的，因此，担负着多种功能的行政领导群体，必须由不同智能的行政领导成员结合而成。行政领导群体的最佳智能结构，是由不同智能类型的行政领导者个体，按照与实际需要相适应的比例构成多功能的智能综合体。

一般来说，一个合理的智能结构，除挑选主导型人才充任集体的领袖外，还应包括具有高超创造能力的思想家，具有高度组织能力的组织家，具有实干精神的实干家和善于传播沟通的公共关系专家等。

4.气质结构

气质结构是指具有不同气质的领导成员协调配合，通俗地说，就是行政领导群体成员应具有不同的气质类型，能取长补短，相得益彰，实现领导班子的多功能化和高效能化。气质就是通常说的人的个性、脾气。它是个体对外界事物的一种惯性的心理反应。古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）根据日常观察和人体内四种体液（血液、黏液、黄胆汁、黑胆汁）各人多寡不同的假设，认为人的气质一般分为胆汁质（急躁型）、多血质（活泼型）、黏液质（胶滞型）、抑郁质（稳重型）四种类型。

二 群体决策的优势和缺点

行政领导的群体决策模式，在实践中同样存在着优势和缺点。

1.群体决策的优势

（1）群体决策能够集思广益，群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息，因此，它可以为解决问题提供较多的处理意见和可供选择的决策方案。

（2）群体成员在决策过程中，伴随着满意度的增加会表现出对决策的支持，从而使之易于执行。

（3）群体决策是组织中很重要的沟通形式，通过群体决策可以加强组织中不同水平的沟通，促进人际关系的发展，增强组织的凝聚力。

2.群体决策的缺点

（1）群体决策的工作程序复杂，需要比领导个人决策更长的时间。

（2）在群体沟通遇到障碍时，个人意见往往会受到某种因素的压制，使个人的创新思想和建设性意见不能够很好地表达出来，特别是在一些不善于进行群体决策的组织里更是如此。

（3）因为决策的结果是由集体负责，所以决策群体易出现极化现象。这种极化现象表现为冒险或保守两个方向的极化。

（4）群体决策时会出现利益的不同、观点的冲突、个人的成见和情绪化行为等情况，造成不必要的内耗和人力的浪费，从而导致人为的决策障碍。

（5）有时，表面上是群体决策，但事实上，决策仍是由某个领导或小集团控制。此时，表现为名义上的群体决策，实际上仍是个人拍板，其结果可能会伤害参与决策的其他成员的感情。

（6）一旦决策失误，责任需由集体承担，从而掩盖了个人的过失，这是一种极不应该出现的情况。但在日常工作中，以此逃避责任的现象可以说屡见不鲜。

（7）当组织不具备群体决策的条件时，如组织成员素质较低、缺少必要的决策技能、缺乏健全的决策程序等，一旦采取群体决策形式，往往会带来非常不利的结果。

（8）把群体决策作为激励的一种手段的做法并不明智。在多数情况下，激励只是群体决策的附加价值，并不是群体决策的目标所在。

（9）在决策目标和问题情境不清楚时，不要采取群体决策。此时，如采取群体决策往往会把本来就不确定的事情变得更加复杂。