第一节 现代企业管理的内涵

一、现代企业及其特征

（一）企业的含义

企业管理研究的对象是企业，企业的发展演变是与人类社会发展演变紧密相关的，是社会生产力水平提高和商品经济发展的必然产物。企业作为社会的重要组成部分，在其发展过程中发挥着越来越重要的作用，对人类社会的发展和进步起着巨大的推动作用。现代企业更加重视管理，尊重人才，在追求利润的同时，也承担着更多的社会责任。

企业是指依法设立的、以盈利为目的的、从事生产经营活动的独立核算的经济组织。

企业是市场上资本、土地、劳动力、技术等生产要素的提供者或购买者，又是各种消费品的生产者和销售者，因而是非常重要的市场经营主体。

（二）企业的基本特征

企业作为经济组织，具有以下特征。

1.依法设立

企业只有得到法律的认可，才能取得独立的法律地位，成为合法的经济组织，才能依法享有权利、承担义务。

2.是经济组织

企业是经济组织，它是由一定人员和财产结合而成的社会群体，它有自己的名称和组织机构，它实现了劳动者、生产资料、劳动对象的有机结合。它必须依据法律和按法定程序成立；必须有自己经营的财产；必须有明确的组织机构、名称和场所；必须能够独立承担民事、经济责任。

3.以盈利为目的

企业从事生产经营活动的目的在于为社会创造价值，取得盈利，实现价值增长。企业经营的最终目的是盈利。在市场经济体制下，企业是一个自负盈亏的经济实体，企业不能盈利，就不能生存。

4.实行独立核算

企业在生产经营活动中实行独立核算，自主经营，自负盈亏。企业面对市场环境，拥有自主经营和发展的各种权利。企业可以根据市场的需求状况和可能发生的变化，以及自身的情况来组织生产。它可以自主确定自身的积累比例，并通过增加投入、扩大积累来提高在市场上的竞争能力，从而增强自身的发展后劲，使企业经久不衰。

5.具有风险性

市场竞争，优胜劣汰，适者生存。市场瞬息万变，不可控因素很多，企业经营者稍有不慎，就有可能使企业陷入困境，甚至濒临破产或倒闭。这种高风险给企业的经营者带来的不仅是压力，也是机遇和挑战，使他们不断努力进取，改善经营管理，改进技术，降低成本，提高企业竞争能力。

小贴士

塞 翁 失 马

有一个老头住在边塞，人们叫他塞翁。塞翁善于推测人的命运。有一天，塞翁家的马忽然跑到塞外去了。邻居们为他丢失了马而替他惋惜，都来安慰他，但塞翁并不感到悲伤，说：“怎么知道这不会成为一件好事呢？”

过了一段时间，那匹马自己跑了回来，还带回来几匹匈奴的骏马。人们都来向他表示祝贺。

塞翁并不感到高兴，说：“谁知道这会不会带来灾祸呢？”

塞翁家里的好马多了，儿子非常喜欢骑马，有一次不小心从马上跌下来，把胯骨摔折了。人们都来向他表示慰问。塞翁说：“说不定这会变成福呢。”

过了一年，匈奴大举向边塞发起进攻，青壮年男子都上前方打仗去了，边塞的人十之八九都死在了战场上，而塞翁的儿子因为腿跛，得以保全。

资料来源：翟文明.影响人一生的100个财富寓言.光明日报出版社

在企业经营过程中，我们要向塞翁学习，学习他善于在机会中看到危险，在危险中发现机会的能力和处变不惊的心态。

（三）现代企业的特点

现代企业除了具有企业的基本特征以外，还应该具有以下特点。

1.运用高新技术知识组织大规模的机器体系进行生产

在手工业条件下，劳动者使用的主要是手工工具。生产的效率和质量主要取决于劳动者的体力、经验和技艺。而现代企业拥有先进的生产设备，劳动者广泛地运用机器体系进行生产。虽然劳动者的体力、经验和技艺仍然对生产起着重要的作用，但更重要的是取决于机器体系的完善程度。随着科学技术的进步，新的科学技术被企业广泛而系统地应用，将使企业在生产技术上产生质的飞跃。

2.现代企业是一个严密分工、高度协作的统一体

企业在整个生产过程中，会有许多不同的生产阶段，划分为很多道工序。尽管不同专业、不同工种、不同工程技术人员和不同管理人员在一起从事生产劳动，但生产任何一种产品，都与企业内部的各个部门有着千丝万缕的联系。在这种大规模的社会化生产中，需要进行合理的、精细的劳动分工和组织紧密的劳动协作，使企业生产过程的各个阶段、各道工序以至每个人的活动，都能协调一致，以保证企业生产顺利进行，保证企业取得更好的经济效益。

小贴士

在鱼与鱼竿中选择

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是，他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，他们来到了海边。

从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

这个故事说明的一个重要道理就是协同和合作产生力量。

资料来源：翟文明.影响人一生的100个财富寓言.光明日报出版社

3.生产过程具有高度的比例性和连续性

在现代企业里，生产过程各个环节之间主要表现为各种机器设备之间的联系，它们在生产能力上相互协调，保持严格的比例性和高度的连续性。随着机械化和自动化程度的日益提高以及先进生产组织形式的广泛采用，生产过程的比例性和连续性的要求越来越高。

4.与外部联系更加广泛

由于企业内部的分工越来越精细，促进了企业之间的分工协作，使工业、农业、商业、交通运输业等各经济部门发生多种多样的联系。任何一个企业发生问题，都会影响其他企业的正常运行。企业如果离开了同其他行业的经济协作，都不可能生存与发展。同时，由于市场竞争日益激烈，必然促使各个企业灵活经营，不断地满足复杂多变的社会需求。这也从客观上要求企业应更加广泛地加强与外部的联系。

二、现代企业管理

（一）现代企业管理的含义

现代企业管理就是对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。

现代企业的生产经营活动既包括企业内部的生产活动，也包括企业外部的经营活动。因此，企业的管理活动分为生产管理和经营管理。企业内部的生产活动，是指以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及生产前的技术准备过程和生产后的服务过程。企业外部的活动，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务等，它是生产管理的延伸。随着经济的发展，企业管理以由生产为中心的生产型管理逐渐发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。

（二）现代企业管理的任务

1.合理地组织生产力

生产力是人们运用各种资源，获取物质财富的能力。合理地组织生产力就是要把企业现有的劳动资料、劳动对象、劳动者和科学技术等生产要素合理地组织在一起，采用先进的劳动资料，不断地改进生产技术、改造生产工艺和流程，引进优秀科技人员与管理人员，使企业生产组织合理化，完成分散个人无法完成的生产作业，从而实现物尽其用，人尽其才。

2.追求经济效益与社会效益

追求经济效益是企业管理的首要任务，只有当企业管理取得了经济效益，才能体现管理价值。企业管理若未能达到预定经济目标，则该企业的管理就是失败的。因此，管理上的每一项决策的制定、每一个行动方案的编制都要充分考虑经济效益。

企业在追求自身利益的同时，作为社会成员，也应该考虑社会整体利益并承担相应的社会义务。对环境保护、公益事业等也要关注，在发挥经济效益的同时不断地树立企业社会形象，取得社会的支持，企业才能长盛不衰。

三、企业管理的基本理论及其发展

（一）早期的管理思想

管理活动源远流长，自从有了人类社会就有了管理。埃及金字塔、巴比伦古城和中国都江堰、长城等，这些宏伟的工程都体现了古人高超的组织才能和卓越的管理技巧。在埃及、中国、意大利等国的史籍和宗教文献里记载了有关管理的许多思想，例如《周礼》、《孙子兵法》等。《圣经》中也记载了关于管理活动的建议。

总体上讲，古代管理思想的发展较为缓慢，长期以来，管理被认为是一种技能而不是一门科学，因而被忽视了。这种情况一直延续到18世纪的工业革命以后才得以改变，20世纪初，管理思想进入到传统思想发展阶段。

（二）传统管理理论阶段

20世纪初，随着生产力的提高，劳资矛盾日益激化，这些问题引起了许多学者对企业管理的深入研究，逐渐形成了古典管理理论。在管理理论形成的过程中，出现了一批有重要影响的人物。古典管理理论主要代表人物有美国的泰勒、梅奥，法国的法约尔和德国的韦伯。

1.泰勒的科学管理理论

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科学管理之父泰勒

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915）出生于美国费城的律师家庭，曾不负众望考入哈佛大学法律系，后因眼疾而辍学。他的一生做过钢铁厂的工人、总工程师，担任过公司的总经理，出任过美国工程师协会主席，也做过只宣传管理思想而不取报酬的顾问。他的主要著作有《计件工资制》（1895）、《车间管理》（1895）和《科学管理原理》（1911）。泰勒在管理理论形成的历史上是一位具有划时代意义的人物，人们尊称他为“科学管理之父”。

泰勒科学管理理论的核心是利用科学的标准化管理手段使组织绩效最大化，换句话说，就是提高生产效率。他对科学管理的研究为现代管理理论奠定了基础。泰勒管理的最大特点是将细节标准化，即对人的每一个动作都进行精确计算，在找到最大化的效益后将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。科学管理理论的主要内容包括以下几个方面。

（1）工作定额原理

泰勒认为，提高生产效率是科学管理的中心问题。通过对工时和动作的研究，制定出有科学依据的工作定额。他选择合适的、技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序花费的时间记录下来，分析工人干活时动作的合理性，去掉一些不合理的动作，并且考虑到工人休息和一些不可避免的耽误时间，制定出科学的操作步骤和作业时间，并以此为标准确定工人的劳动定额。

（2）标准化原理

泰勒认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动、机器、材料和休息时间进行搭配，对机器的安排和作业环境的布置进行分析，消除各种不合理的因素，把合理的因素结合起来，目的是为了提高生产率。泰勒在劳动中发现，铲子上的荷载21磅时生产效率最高，于是他根据不同的物料设计不同的铲子，结果，日工作量由16吨提高到59吨，人工由500人左右降至140人。

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轮人与匠人

做车轮的人拿了工具，准备度量天下的东西，看它们圆还是不圆。他说：“符合我的工具的，就是圆的；不符合我的工具的，就是不圆的。这样，圆和不圆都可以明确区分。”这是为什么呢？因为圆的定义明确了。

木匠也拿了工具，准备度量天下的东西，看它们方还是不方。他说：“符合我的工具的，就是方的；不符合我的工具的，就是不方的。这样，方和不方，都可以明确区分了。”这是为什么呢？是因为方的定义明确了。

俗话说得好：“不以规矩无以成方圆”，在企业管理中也不例外，也要对自己的方与圆进行具体化，就是要进行标准化的管理。

资料来源：许进，陈宇峰.诸子寓言 经营智慧.中国纺织出版社

（3）刺激性的报酬制度

泰勒认为，工人不愿意更多劳动的一个重要原因是分配制度不合理。于是他提出根据工人完成定额的不同，采用“差别计件制”的刺激性付酬制度，按完成定额的程度而浮动。

（4）能力与工作相适应

为了提高工作效率，首先根据工作的要求来挑选工人，挑选的工人必须具备一定条件。首先，工人要具有从事某种工作所需要的能力，而且愿意担当该项工作；其次，要根据标准的作业方法对员工进行培训。

（5）计划和执行相分离

泰勒主张实行职能管理，即把管理的工作细分，计划职能从工长的职责中分离出来，专门设立计划部门，由计划部门负责制订计划，由工长负责执行。工长之间按职能分工，每一个工长只负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。

泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性的工作，为管理理论的系统形成奠定了基础。

2.梅奥的人际关系理论

梅奥的人际关系理论强调人的因素对于生产效率有着至关重要的影响。根据霍桑实验，梅奥等人总结出，人们的生产效率不仅受到物质条件和环境的影响，更会受社会因素和心理因素等方面的影响。进而提出了与科学管理不同的观点，形成了人群关系论，主要有以下几个要点。

（1）职工是“社会人”

梅奥等人通过霍桑实验表明，职工是“社会人”，不是单纯追求金钱的“经济人”。影响劳动效率的因素，除了物质需求外，还有社会和心理方面的需求。

（2）企业中存在着“非正式组织”

非正式组织是由人们在共同工作中建立起来的感情所形成的非正式团体。科学管理重视的是正式组织的作用。只注重正式组织的作用是不行的，实际上，非正式组织的存在是一种客观现象，而且同正式组织相互依存，对企业的发展有利有弊，应正确对待，积极引导，为实现企业的目标服务。

（3）生产效率的提高主要取决于职工满足的程度

员工的满足程度即他的工作是否被上级、同事和社会所认可。所以，管理者不仅要具备技术能力，还要具备人际能力，善于倾听下属职工的意见，创造良好的人际关系，提高职工的满足度，不断地提高效率。

梅奥的人际关系论为管理思想开辟了新领域，为管理方法变革指明了方向，为现代行为科学的发展奠定了基础。

3.法约尔的一般管理理论

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法约尔生平

亨利·法约尔（1841—1925）出生于法国中部一个的富裕家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，被一家大型的矿业公司录用，在那里度过了整个职业生涯，先后担任过工程师、矿长、经理、董事长兼总经理。在此期间，他曾采用一套科学的管理方法，将公司从破产的危机中解救出来。至其退休时，公司财力在法国已达到不可动摇的地位，在法国的产业史上传为美谈。1918年退休后，法约尔专心于管理研究工作，创立并领导了一个管理研究中心，宣传普及其管理理论。其主要代表作有《工业管理和一般管理》（1916）、《国家在管理上的无能》（1921）、《公共精神的觉醒》（1927）、《管理的一般原则》（1908）、《国家的行政管理理论》（1923）等。他是一位伟大的管理教育家，后人称他的理论为一般管理理论或管理过程理论，并尊称他为“管理过程之父”和“科学管理之父”。

法约尔的一般管理理论主要包括以下三个部分。

（1）经营与管理

法约尔认为，经营与管理是两个不同的概念。企业的经营有六项活动；管理只是经营的一部分，还包括技术、商业、财务、会计、安全等基本活动，这些活动在任何组织的任何层次中都会以不同的方式不同程度地存在着，如图1-1所示。

（2）管理的一般原则

法约尔在总结经验的基础上，提出在管理实践中需要遵循的14条原则，即劳动分工、权力和责任、纪律、命令的统一性、领导的统一性、个人利益服从集体利益、合理的报酬、集权、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。他同时指出，要灵活地运用这些原则，注意各种可变因素的影响。他还强调，人的管理能力可以通过教育来获得。

（3）管理的要素

法约尔首次将管理活动划分为五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制。这些要素为后来管理职能的研究奠定了基础。

小贴士

火烧出来的奇迹

1993年，一场经济危机对美国造成了巨大冲击，全国上下一片萧条。

此时，位于美国加利福尼亚州的哈理逊纺织公司同样遭受到这种冲击。更为不幸的是，这时候公司遇到了火灾。公司的绝大部分财产被这场无名大火化为灰烬。为此，公司雇佣的3000名员工被迫回家，悲观地等待公司破产的消息和失业风暴的来临。

谁知，员工们在经历了无望而又漫长的等待之后，意外地接到了公司董事长亚伦·博斯发给每个员工的一封信，宣布向公司员工继续支付一个月的薪金。在这种情况下，能有这样的消息传来，令员工们深感意外。在万分惊喜之余，员工们纷纷打电话给董事长亚伦·博斯，向他表示感谢。

一个月后，正当员工们陷入下个月的生活困难时，他们又接到了公司董事长发来的第二封信，公司再向全体员工支付一个月的薪金。员工们接到信后，已不光是感到意外和惊喜，而是热泪盈眶。

许多人不理解，亚伦·博斯的一位朋友打电话给他，建议他别感情用事，批评他缺乏商业头脑。

此时，失业大潮席卷全国，人们普遍为生计发愁。作为噩运当头的哈理逊纺织公司员工，能得到如此照顾，无不满心感激。第二天，这些员工怀着“给我滴水之恩，定当涌泉相报”的心情，自发地组织起来，涌向公司义务清理废墟，擦拭机器，有些员工还主动去联络一度中断的货源。员工们纷纷使出浑身解数，昼夜不停地卖力工作，拿自己当公司的主人，恨不得一天干两天的活儿。

三个月后，奇迹出现了，公司重新运转起来。就这样，这家纺织公司很快起死回生。如今，哈理逊纺织公司已名列全美纺织企业榜首，成为美国最大的纺织品公司，分支机构遍布世界各地60多个国家和地区。

资料来源：吕国荣.小故事大管理.中国经济出版社

热爱自己的员工是管理者之本。没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。一个懂得关爱自己员工的管理者，他的企业才会真正走向成功。

（三）现代管理理论阶段

第二次世界大战以后，随着科学技术的进步，生产社会化的程度日益提高，以前的管理理论已不能适应形势发展的需要。人们从各个方面对现代管理的问题进行研究，管理思想迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成了众多学派。概括起来，现代西方管理理论学派主要有系统管理学派、决策理论学派和权变理论学派等，出现了“百花齐放，百家争鸣”的局面，形成了“管理的理论丛林”。下面将主要介绍几种有代表性的流派。

1.系统管理学派

系统管理学派是在系统论和控制论的理论基础上发展起来的。其代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克，其代表作是1973年两人合著出版的《组织与管理：系统与权变的方法》，其主要观点是：组织是一个人造的开放式系统，与环境之间存在着交互作用，它由各个相互联系的子系统组成。

2.决策理论学派

决策理论学派的主要代表人物是曾获得1978年诺贝尔经济学奖的美国经济学家和管理学家赫伯特·西蒙。他的代表作是《管理决策新科学》，其主要观点如下。

（1）管理就是决策。决策贯穿于管理的全过程，决策是管理人员的主要任务。

（2）决策是一个复杂的过程，包括四个阶段，即收集信息情报、拟订可行方案、对方案进行选择和评价等。

（3）决策的程序化和非程序化。程序化决策是指那些经常反复出现的或例行的决策，非程序化决策是指突发的或相当复杂的决策。对于不同的决策问题，要采用不同的程序和方法。

（4）决策应该以比较符合实际的“令人满意”准则代替传统的“最优”准则。

3.权变理论学派

权变理论的创始人是美国的劳伦斯，其代表作为《组织与环境》；主要代表人物是英国的伍德沃德，其代表作为《工业组织：理论和实践》和美国的卢桑斯，其代表作为《管理导论：权变学派》。权变理论强调在管理中要根据组织所处环境的变化而变化，针对不同的情况采取适宜的管理模式与方法。

（四）企业管理的新发展

进入20世纪80年代以来，西方管理界出现了一些管理思潮，这些新的管理趋势从各个方面反映了对当今企业管理问题的新见解，丰富和发展了现代管理理论。

1.流程再造

流程再造以20世纪90年代美国管理专家詹姆斯·钱比和迈克尔·哈默为代表，他们于1993年出版了《企业再造》一书。由此，在管理学界引起广泛的震动，许多企业开始采用流程再造的思想，对业务流程进行再造。它成为当今企业管理创新的一个主要方面。

流程再造是指对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，以期在成本、质量、服务和工作速度等绩效标准上取得戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应现代企业经营环境。

流程再造的目的是为顾客提供更多的价值，提高企业的竞争力。流程再造的方法是运用先进的管理方法和信息技术手段，最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，提高产品质量，降低经营成本，缩短供货时间。

成功的企业流程再造应具有以下特点。

（1）坚持以业务流程为导向

哈默和钱比认为，目前大多数企业只注重结构、任务和人，不注重业务流程。再造要以流程为中心设计和优化流程中的各项活动，从根本上进行改变，尽可能实现增值最大化，建立全新的过程型组织结构。

（2）要树立以人为本的管理观念

管理的核心对象是人，人们的观念不转变，很难取得突破性的进展。作为管理者，要把组织内人际关系的处理放在首要位置，运用艺术手段激励组织成员，发挥他们的主动性和创造性，使其充满热情地为实现组织目标而努力工作。

（3）确立客户第一的服务理念

企业的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。企业员工不仅要以优质高效的工作为用户提供满意的服务，还要考虑企业内部流程的设计对客户、供应商之间所形成的供应链的影响。

小贴士

奔驰不衰的秘诀

——满足顾客需求

一个年轻人来到奔驰公司。“我想买一辆小轿车。”他说。销售员领他看了100多种，他都不满意。他又问：“还有其他颜色的车吗？”

销售员吃惊地问：“这几十种颜色都没有您中意的吗？”年轻人失望地说：“我想要一辆灰底黑边的轿车。”老板知道后，让年轻人两天后来取车。

年轻人再次来到奔驰公司时，看到了他想要的颜色的车。但他并不满意！“这辆车不是我想要的规格。”

公司销售部主任耐心地说：“先生，我们一定满足您的要求，三天后来取车。”年轻人又一次来到公司，看到了自己想要的车，很高兴。他试跑了一圈，然后对销售部主任说：“要是能安个收音机就好了。”销售部主任随即答应，并请他下午来取车。

奔驰不衰的秘诀——满足顾客一切需求。

资料来源：王海民.十大管理哲理故事经典.海潮出版社

（4）重视信息技术在流程再造中的作用

任何一个企业都会设立信息管理部门，但它们的工作只是收集、处理其他部门产生的信息。随着IT行业的发展，员工素质的提高，充分发挥信息技术的作用和潜力，将会极大地提高流程效率。

小贴士

MBL的流程再造

MBL是美国著名的人寿保险公司之一。在以前，从顾客填写保单到承保，要经过一系列过程，包括30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工，正常需用5～25天。有人推算，真正用于创造价值的时间只有17分钟，还不到0.05%，99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这一目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施流程再造。

MBL的新做法是设立一个新职位——专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，同时具有全部权力。由于有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余。这种由专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，取得了惊的人成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量增加了1倍，处理1份保单只需要4小时。

2.虚拟企业

威廉姆·戴维陶和迈克尔·马隆在1992年合著了《虚拟公司》一书，提出了由于信息技术的普遍应用，促使虚拟企业出现。虚拟企业是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态。其特点包括以下几方面。

（1）跨越空间限制的企业模式

依靠因特网，可以与世界上任何地方的供应商或客户进行贸易，实现统一的经营。

（2）超越工作时间的限制

24小时不间断地工作，以最快的速度为用户提供高质量、低成本的产品。

（3）开放式的组织结构

企业间共享技术与信息，分担费用，是联合开发的、互利的联盟体。

（4）集成各自独特的优势

对不同的外部资源整合利用，从而以极强的整体优势和灵活性完成单个企业无法实现的市场功能。

（5）组织界限变得模糊

虚拟企业淡化了传统的组织界限，不具备法律意义上的法人资格。这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。

（6）实施网络化管理

虚拟企业的信息技术是虚拟企业经营运作的基础和关键，没有信息技术的快速发展，也就没有实现虚拟经营的可能。

（7）具有灵活性

组织出于共同的需要、共同的目标走到一起，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束。虚拟企业之间既可迅速地联合，也可迅速退出，以适应迅速变化的市场。

（8）实行精细化管理

企业要根据用户的需要及时生产产品，这样不仅消除了大量的库存积压，而且能够保证产销对路。

虚拟组织的这些特点集中了多方优势资源，由此决定了它具有较强的市场竞争力。但虚拟企业有一些自身的局限性，组织协调复杂，不稳定的合作关系，会带来一定的风险。

3.学习型组织

麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉博士提出：只有那些具备学习能力的学习型组织，才能够在竞争中处于不败之地。

学习型组织是指通过培养整个组织浓厚的学习气氛，使员工的创造性思维能力和行为能力得到充分发挥的组织。这种组织具有持续学习的能力。学习型组织的灵魂是圣吉博士提出的“五项修炼”。它是圣吉博士经过10年对4000家企业的培训总结出的一套完整的具有很强的操作性、理论与实践相结合的新型企业管理方法，被企业界誉为“走向21世纪的管理圣经”。五项修炼指自我超越、改善心智、共同愿景、团队学习、系统思考。

（1）自我超越

自我超越就是高层管理者必须允许组织中的每一个人进行自我超越。管理者必须赋予员工权利，允许他们根据自己的想法进行实验、创造和研究，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。

（2）改善心智

改善心智是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等已形成的、固有的思维方式和行为习惯，使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。组织需要鼓励员工寻找新的、更好的完成任务的方式。心智改变了，工作的方式就会相应改变。人的心智决定人的命运，企业管理者、员工的心智决定了企业的命运。

（3）共同愿景

共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和远景，体现了组织未来发展的远大目标。

（4）团队学习

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标的过程。在不断壮大的组织学习中，团队学习比个人学习更为重要。它要求成员充分沟通，相互信任。每一个人的素质提高一小步，整个企业的素质将提高一大步。

（5）系统思考

系统思考是以系统的观点来看待组织内部、外部环境的联系，管理者必须认识到学习过程中各层级之间的相互影响，必须鼓励系统思考，提高组织的创造能力和团队的协调运作能力。

课堂案例讨论

根据每个人的长处充分授权

本田株式会社第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。作出决策的是河岛，而制订具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工会比自己做得更好。比如，位于美国的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不是很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”

财务和销售方面的工作，河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田宗一郎的做事风格。1985年9月，在东京青山，一栋充满现代感的大楼落成。当时赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的本田青山大楼从此扬名世界。实际上，规划这栋总社大楼，提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人并没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。

第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”车开发小组的成员大多是二十多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”久米对此根本不理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

久米根本不理会那些思想僵化的董事们在说些什么。他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”

就这样，这些年轻技术员开发出的新车——“城市”车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信，如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”车一上市，很快就在年轻人中风靡一时。久米正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，造就了本田公司辉煌的业绩。

高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别很简单，就在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者事无巨细，全部包揽。

授权并不难，每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，并能激发他们工作的使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。

资料来源：吕国荣.小故事大管理.中国经济出版社

讨论题：

1.企业管理理论发展经历了哪几个阶段？

2.此案例符合哪种企业管理理论？