第4章 用人原则

人才的重要无人不晓，但真正做到尊重人才，量才而用，却不是一件容易的事。

用人者须会识人、选人。因为看不准就选不对，选不对就用不好。这三个环节是环环相扣，息息相关的。因此，作为企业的管理者，必须观察敏税，眼力深邃，看人看本质，看主流，看发展，不计较一时过错，不纠缠历史旧账，不苛求完人。人各有长，只不过有专业之别，大小之分。有的人富有管理才能，若要他从事科研，势必一事无成；有的人工作勤恳，堪称劳动模范，但所见不多，所知甚少，若委以大任必然难以承受。

善于识才必须破门户之见，杜绝凭个人好恶、亲疏恩怨去选人识才，克服“年龄是个宝，文凭不可少，德才做参考，关系最重要”的偏见。领导者应该具有睿智卓识的眼力，做到识人准，用人当，荐人力，识其贤愚，揣其良莠，让藏龙腾飞，卧虎猛跃。切忌不辨表里，以貌取人；求全责备，以全取人；固定模式，循规取人；望风扑影，假象取人；假以私心，以我取人等等问题。领导者的用人行为，来源于其用人动机，若立志宏大也立足事业的长远发展，必然要热心追求真才实学者，舍弃碌碌无为者；若心胸狭窄，鼠目寸光，为个人或小团体着想，则会网罗亲信，排斥异己，重用顺从谄媚者，疏远仗义执言者。

领导者应能够认识到，个人的精力毕竟有限，特别是在各种知识日益专业化、精深化的今天，任何人无论怎样精明强干，也不可能样样明白，事事通晓，身边没有几个能人干将，也是身孤力单，难成大业。

用人须有原则，用什么样的人，怎样去用，管理者必须慎重考虑，合理安排。

1.坚持数量原则

美国人根据对141个行业的调查认为：在一个大工厂里，一个厂长、经理直接指挥的人数不能超过9名；在一个小工厂里，一个人指挥的人数不能超过6名。除了直接领导的人数之外，领导者直接领导的组织部门和组织层次也有限度，部门过多，层次过多，联系复杂，信息传递和沟通十分困难，容易使决策目标和任务走样，易出现失控，并难以有效控制。管理者用人有一个数量的规定，即用人限度或管理限度，它基本上与管理能力无关，而主要是和组织层级与组织规模相适应，是为分权的需要而设计的。因此，管理者在增加下属人数前一定要三思而后行。

管理控制问题存在于各类、各级组织之中，并且对控制工作起重要影响。由于诸多因素的影响，管理宽度呈弹性变化，并没有一个固定的数值。例如艾柯卡说，用12个人可以使克莱斯勒“起死回生”，用25个人可以管好美国政府。这并非夸张，恰恰说明艾柯卡在管理宽度或控制跨度上的真知灼见。在正确动用控制跨度实施有效控制的最成功典范当属富兰克林·罗斯福总统。作为二战时期的美国最高军事统帅，他在大部分时间里主要依靠两个人来实施其军事指挥：

一个就是大名鼎鼎的五星上将马歇尔，他协助总统出谋划策；另一个则是欧洲战区的盟军司令怀特·艾森豪威尔，他直接统帅盟军进行作战。

2.坚持质量原则

用人要讲究质量，要用独当一面的优秀人才，要用值得信任、能够拿得起放得下的放心人才。这种人才才是有质量的人才。一个单位或部门，只有任用了有质量的人才，工作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的发展。

人才质量的两个要素是德与才。德与才的关系应该全面地理解，正确地掌握。二者缺一不可，也不能相互取代。有德无才，难为大任；有才无德，其才适足以售其奸，重用了有更大的危险。德才相比，德又是首先必备的条件。德才是一个不可分割的有机统一体。宋代史学家司马光说过：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”事实上，一个人具备了相应的才能，方有得力的依托以显示其德行。同样，一个人具有高尚的德行，方能使才按正确的方向得以施展。德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力；才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。

3.坚持程序原则

所谓程序原则，是说从企业的用人运筹过程来看，是先事后人，即先“因事立法”——人事决策，后“因事设岗”——组织机构设置，再“因岗择人”——选贤任能，概括称“因事择人”。这是正确的用人程序，是有效的用人决策程序。

诸葛亮在总结前汉与后汉的盛衰之后，在用人程序上总结出“为官择人者治，为人设官者乱”的至理名言。这里的“官”即职能、事务等。“为官设人”即因事择人，是根据职能、职责、工作需要来选择合适的胜任者来完成，是在决策之后为完成决策目标而选才用人。它实际上坚持的是“事需人去做”这一出发点。而“为人设官”正相反，它不是从职能、事务和工作的需要出发，而是为了使某人或某些人有“事”可做，有官可当，甚至是没事找事，这必然导致职能交叉，机构重叠，人浮于事，效能低下。

4.讲究环境原则

管理者用人要做到人尽其才，才尽其用，避免人才的淹没、浪费，就必须处理好人才与环境的关系。创造一个造就人才、吸引人才的良好环境，是管理者人事决策的重要内容。没有人与环境的配合，就不可能实现人与事的配合和人与人的配合。

用人的环境包括两个方面：一是硬环境，如物质手段、经济条件、自然环境等；二是软环境，如用人制度、人才管理体制、选才任能的方式、文化传统等种种因素。环境特别是软环境是人尽其才的关键。

良好的环境因素主要包括：①要创造一个尊重知识、尊重人才的环境；②要创造一个民主、宽松，彼此信任、关怀和友爱的人际环境；③要创造一个人才能够施展才能的平等的机会和权力的环境；④要创造能够提供继续学习、进一步发展机会的环境。

5.坚持信任原则

信任原则就是领导者对人才有一个客观公正的评价，要做到用人所长、容人所短，要用人不疑、疑人不用，不能三心二意。

领导者要有容人之量，这包括两个方面：一方面是要容人之短；另一方面是容人之长。鲍叔牙倒是具备了后者，但却不具备前者。现实中这两个方面都不容易做到。

①容人之短

人有长短，长短并存。人无完人，金无足赤，不能求全责备。用人所长，必须容人之短。李世民说：“人之行不能兼备，朕弃其短，用其长。”司马光说：“若指瑕掩善，则朝无可用之人；苟随器拔用，则世无或弃之士。”这就是李世民说的“良匠无弃木，明主无弃士”的道理。

人有长处，必有短处；优点突出，缺点也越突出。领导者既要用其所长，就要敢于容忍其缺点。德鲁克在他的《有效的管理者》一书中写的一段话，对我们颇有启发。他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰始有深谷。谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格……一位经营者如果仅能见人之短而不能用人之长，从而刻意于挑其短而非着眼于展其长，则这样的经营者本身就是一个弱者。”他还特别举林肯在南北战争时期任命嗜酒贪杯的格兰特将军为总司令为例。当有人说格兰特嗜酒贪杯，难当大任时，林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯当然知道酗酒可能误事，但他更知道，在北军将领中，惟格兰特将军是运筹帷幄的帅才，所以容忍了他的缺点，而委以总司令的重任。后来事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。

②容人之长

用人之长，不但要容人之短，更要勇于容人之长。容人之长本来是用人所长的应有之义，然而，容人之长更为困难。历史上容人之短者并不罕见，而真正容人之长者却相当罕见。用人所长的“长”的发挥有个限度，超过这个限度，往往就不能容了，即使开明的君主也不例外。原因在于发挥所长超过限度，就会危及自己的地位、自己的威望、自己的面子，即所谓“才高震主”。刘邦一方面能用人所长，另一方面却又时刻提防其长处发挥的程度。韩信征战一生，却三次被夺军权，最后死于未央宫；被他称为开国第一功臣的萧何，在百姓中威望很高，正需要继续发挥其长时，却被刘邦下了大牢，原因就在于发挥所长超过限度，使刘邦感到“功高盖主”了。历史上因功高盖主而遭横祸的例子太多了。

晋及十六国时期的汉赵国鲁徽被杀是很典型的。汉赵国的将军赵染，攻击晋国，鲁徽（长史，相当于现在的秘书长）劝说：晋国君臣自己知道衰弱，无法跟我们对抗，一旦要抗命，不可瞧不起他们。

赵染第二天清晨带数百人发动攻击并说，等我捉住李琳（晋国军事统帅）回来再吃早饭，结果惨败。赵染后悔地说：“我不听鲁徽的话才弄到这个地步，有什么颜面见他！”于是下令诛杀鲁徽。鲁徽笑道：“将军愚昧刚愎，所以失败，不知检讨自己的错误，反而嫉妒智慧比你高、能力比你强的人，用诛杀忠良来掩盖自己的错误。”台湾作家柏杨先生对此事作了评述，发人深省。他说：“英明的领袖人物，左右坐的多半是智慧比他高，才能比他强的干部；平庸的领袖人物左右站的多半是智慧跟他相等，才能跟他相若的干部；猪猡型的领袖人物——不论他是凶猪、蠢猪，左右跪的多半是智慧比他低，才能比他差的干部。鲁徽先生平常定有许多谋略使赵染自惭形秽，如芒刺在背，鲁徽不死，赵染不安啊！”由此可见，容人之长是多么不易啊！因此，容人之长，更需要气度。

事实上，下属的长处发挥越充分，甚至超过自己，正说明领导有方，善于用人；下属的威望越高，领导的威望随之越高。燕国田单的故事是很有意义的。田单打败齐国有复国之功，燕王也是田单扶起来的，有人进谗言“百姓只知田单，不知陛下了”，而燕王不仅照样重用，而且下诏表扬他、封赏他。百姓反映说：“田单之爱人，乃王之教泽也。”燕王这样做，不但未降低威信，反而提高了自己的威信。