第7章 用人能力(2)
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谣言传进了用才者的耳中，或者有人给用才者写来一封匿名信，从而动摇了用才者对人才的信任感。领导者要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：
（1）不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言。
（2）对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法。
（3）对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置受谗言所害的人。
4.不分亲疏，任人惟贤
任人惟贤还是任人惟亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人惟贤，反对任人惟亲。任人惟亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人惟贤，实事求是地去选拔和使用人才。
5.容才纳贤，高风亮节
大度容才也是领导者容才纳贤的气魄和度量。
（1）容人之长
一些领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为其对自己的权力和中心位置构成了威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必然会脱颖而出，任何人也压不住。高明的领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。
（2）容人之短
人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪僻陋习；人才之间还有各种矛盾。因此，领导者既要用其长，也要容其短。
（3）容人之言
这是指要听取贤才的各种主张和意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。这是因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言。领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。
（4）容人之冒犯
容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望之所在。
6.德才兼备，保证质量
坚持质量原则，有利于将组织成员导向良性竞争的轨道。用人要讲究质量，要用独当一面的优秀人才，要用值得信任、能够拿得起放得下的人才。这种人才才是有质量的人才。一个单位，只有任用了有质量的人才，工作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的发展。
人才质量的要素是德与才。二者缺一不可，也不能相互替代。有德无才，难成大任；有才无德，其才适足以售其奸，重用了有更大的危险。德才相比，德又是首要条件。德才是一个不可分割的有机统一体。宋代史学家司马光说过：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”
事实确实如此，一个人具备了相应的才能，方有得力的依托以显示其德行。同样，一个人具有高尚的德行，方能使才按正确的方向得以施展。德才二者的辩证关系是：德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力；才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。
第五节领导用人能力的培养
人的优点和缺点、长处和短处，是对立的统一。金无足赤，人无完人。作为领导者，对人才的要求不要太苛刻，不要太计较，不要求全责备。要知道，世界上没有十全十美的人才，只有追求十全十美的领导，这样的领导是不成熟的、不明智的。因此，领导者的用人能力不仅体现在眼光上，也体现在思想上，体现在胸怀上。
1.用人要容人
任何人都有优点和缺点，上至伟人，下至百姓，莫不如此，在用人问题上，究竟任用何类人，就成为一个十分关键的问题。因此，领导者的用人之道就是用其所长，容其所短。
作为领导者，如果只注意一个人的短处，而不注意其长处，只设法去克服人的缺点，而不设法发扬优点，这个领导者注定是一个失败者。在国外，一些成功的大企业对本企业聘用的经营人员提出一个原则：不犯“错误”的人很可怕，在受聘的一年之内，允许犯一次以上的“合理错误”，如果做不到这一点，此人第二年就被解聘。他们认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理错误”，则意味着此人没有创造性、竞争性而保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。同时，这些企业家认为，更重要的一点是：
一个不敢冒风险的经营人员在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润越高。这条原则的确定，使经营人员感受到上级敢于承担责任的宽容态度，同时也激发了自己的想像力，增强了自信与冒险精神，在别人智力辐射不到的空白地带一举取胜。
在实际生活中，一部分领导者往往错误地认为，别人的长处会对自己构成威胁，对人的长处视而不见，弃之不用，甚至压制。其实这是一种错误的做法。美国钢铁之父卡内基之所以成为钢铁巨人，就是因为手下有一大批能力强的人为他工作。我国历史上刘邦之所以成就霸业，夺得天下，建立西汉王朝，就是因为手下有一批在某些方面超过他的文臣武将，他自己也说：“运筹帷幄，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”领导者不一定样样胜过别人，现实中谁也做不到。
但他必须具备超群的用人能力，将那些超过自己的人组织到自己的手下。做到这一点，就是领导者的成功。
2.用人要信人
大凡有才之士，都有较强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方法。领导者要充分信任他们，对他们的行为不要指手画脚，随意干涉；要放手让他们在职权内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。信任人、尊重人，可以给人一种安全感和精神激励。如果领导者想用某人，又存戒心，对他总是将信将疑，处处设防，他的自信心和自尊心必然受到伤害，同时也会产生一种不安全感，这样就会出现一种离心力。轻者消极怠工，变相对抗；重者则另投他处。因此，领导者对于人才，既然要使用，就不要轻易地、毫无根据地怀疑。如果有怀疑，在问题没弄清之前，就不要任用他，否则，将会造成难以挽回的损失。如太平天国时期，天京事变后，洪秀全虽大胆起用石达开，但又怕石达开步杨秀清的后尘，便派两个亲信进行监督，石达开觉察后，担心洪秀全会以对付韦昌辉的办法向他开刀，便率30万太平军，离开天京，终使太平天国遭受惨重损失。军事作战中，双方常常使用挑拨离间计，以至于造成对方内部相互猜疑，互不相任，直至自相残杀。在日常工作中何尝不是这样，种种流言蜚语引起人们相互猜疑，从而导致内斗。
从古至今，人们在用人问题上获得了无数成功的经验与失败的教训，得出“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也”，这是值得借鉴的。因此，领导者对下属应当坦诚相待，用人不疑。
3.智能职级要相称
领导者在用人时，必须做到职能相称，量才使用，适得其所。也就是说要使职级与智能相一致，让高智能者获得高职级，达到大材大用，小材小用，人尽其才，各得其所。这样，领导者就能有效地开展各项工作。若使那些智能低者处上，智能高者处下，则必然出现以下不正常的现象：一是智能高者积极性受挫，难以实现抱负，并使工作不能正常进行。二是智能低者感到不便于领导，或因自愧不如而不愿领导，遇事绕着矛盾走；智能高者也感到“名不正，言不顺”，从而使各种人际关系、工作关系不能正常发展。三是双方产生敌对心理和行为，或因才智低者职位高，才智高者不服而导致才智低者以权力相对付，从各方面制造麻烦，刁难对方。或因才智高者职位低，就以其才智相抗衡，从各方面阻挠工作的进行，一来一往，无休无止。领导者整日陷于矛盾纠纷之中，分散精力，也顾不上各项工作的处理。因此，领导者在用人中若不注意职级与智能相符的原则，从一开始便会种下内耗的祸根，使其所领导的工作效率低下。
4.组合搭配要合理
领导者在选配班子时，首先要考虑其成员能否达到心理相容，即气质和性格是否相容，这一点也很重要。人们的气质和性格差异很大，有外向型的、内向型的、急性的、慢性的，对于这些不同气质、性格的人才，在选配人才时，要注意合理搭配。如果搭配不当，下一步工作就很难取得成效。如果班子成员全是由性情暴躁的人组成，其素质无论多高，也势必造成内耗，从一开始便注定是一个火药库。相反，如果全是慢性子脾气，这个班子一定是议论多于行动，议而不决，决而不行。所以选配领导班子一定要注意不同气质和性格的合理搭配。慢性子的人和急性子的人结合在一起，这样就能使人才既处事稳妥又保证效率，勇于进取又能配合默契。“急”、“慢”相宜，“刚”“柔”相济，这是用人的一大诀窍。另外，在人才组合上还要注意人才互补。互补就是在配备领导班子时，使不同特长的人相互补充，组成一个较好的人才结构，更好地发挥领导群体的最佳功能。如果一个大单位的班子里既有经验丰富的老同志，又有开拓创新的年轻人；既有理工方面的专业人才搞技术革新、发展经济，又有精干的行政管理人才提供适宜的环境给予保证，有了这样的人才组合，就能分工明确，紧密配合，各显其长，互补其短，确保各项计划的实现。
第六节使用人才的方法
合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才的过程中，若出现用人不当或失误，同样会挫伤员工的积极性。因此，只有通过合理的用人环节，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中，要着重把握以下方法。
1.用人要用当其时
用人应当抓住时机。每一个人，特别是出类拔萃的人才，都会有他一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与领导者对他的起用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样把握人才的起用时机。一般说来，领导者要起用某一人才时，应注意把握两个基本条件。
（1）起用的时期，就是该人才一生中才华横溢、精力最充沛的时期，因而也正是能够最充分地使用人才、使其发挥作用的时期，这样，该人才就可能为本组织系统做出巨大的贡献。
（2）起用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时期，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性和潜力得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。
2.用人要用当其位
要想合理使用人才，就必须将人才放在最能充分施展其才华的位置上。有多大力，挑多重的担，这是古人反复阐述的用人之道。现在，我们有了更为系统的理论指导，比如管理学、人才学等，使得我们对用当其位有更深刻的理解。在这里，用当其位，是指人才的能力与岗位的要求相适应，在个人素质与群体素质相吻合、人才的成才轨迹与成才目标相一致的基础上，把好钢用在刀刃上，为各类人才搭建发挥其能力的平台。
3.用人要用当其长
这是指在使用人才时，要扬长避短。金无足赤，人无完人。每一个人才都有其长处和短处。领导者要充分研究和把握人才的优点和长处，使之在适当的职位上发挥作用。人尽其才，物尽其用。
4.用人要用当其愿
在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去从事某项工作，会获得更好的人才效益和社会效益。这就要求我们充分尊重每个人的选择权，并热情鼓励大家勇于“自荐”，在使用过程中要授以职权，用人不疑；尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动他进入最佳心理状态，尽快成才。