第8章 驭人的艺术(1)

驾驭下属是领导者的必备本领。惟有驾驭得好，才能领导得好，管理得好；一盘散沙，各自为政的局面，决不会产生高度的向心力和凝聚力。

驭人确实是一门艺术，要求领导者不仅要具有坚定的原则性，而且要具有高度的灵活性；有许多驭人方法都属于“运用之妙，存乎一心”的特点。熟悉并掌握高超的驭人艺术，领导工作自会顺风顺水，游刃裕如。

用人所长，尽人所能

高明的领导者犹如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋，短者以为角，无曲直长短，各有所施。

下属的能力和条件千差万别，如何管理与使用是对领导用人能力的考验。

对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。

表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。

表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比别人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。

对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。

对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。

对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用其长，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服；二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业；三是放开一点，不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。

对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才特殊待遇，这是我们应该遵循的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要宽容，而且应该做好周围人们的工作，以便使其能够集中精力发挥长处和优势。

对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。

对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。

对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。

对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：一、任命其为副职，以正职制约他；二、派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；三、派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员在职能权力上约束他；四、满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。

对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让他自己干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠自己，不断地求得发展。

总之，对各类下属的使用原则是：用其所宜，使其才著，这才有利于事业的发展。

反弹琵琶得人心

善驭者即善得人心者。而如何赢得人心则是一门高超的技巧，并非现成的教科书上就能学来的。

富勒顿是一位交游广泛的著名记者，他曾经不无感慨地说过，他最大的敌人，都是那些得到过他帮助最多的人。

他的话从反面告诉我们一个道理：在帮助别人的时候，应当采取委婉而巧妙的方式，否则便往往适得其反。这样既可以维护别人的自尊心，同时又可以给他一种强烈的刺激，使他对你心存感激，希望自己有朝一日也能帮你的忙，报答你的好意。

聪明的人知道该在什么情况下，适时地接受别人的帮助，好让别人有一种施惠于人的满足感与成就感。这种行为比鲁莽地帮助别人更能赢得他们的心。

亨利·斯坦顿是芝加哥一位著名的广告商，有一次忽然发觉他的一个老朋友在渐渐地冷淡他，简直就快要背叛他了。斯坦顿决不会坐视这种情况继续下去。他考虑到自己的这位朋友是个工程师，于是便诚恳地请他做自己新建的房子的水管系统的设计总监，并且希望他能对此发表一点自己的意见。

这位工程师爽快地接受了这一邀请，出乎斯坦顿意料地勤奋工作起来，并且对这一工程提出了许多切实的意见，并且取得了良好的效果。于是从那一天起，他们俩的老交情又恢复到了往日的状态。

唐纳德·史密斯是加拿大太平洋铁路的建造者之一，他年轻的时候是一个经营皮货的商人，由于工作上的需要，他不得不去与一个和自己有过节的猎户打交道。于是，史密斯利用了一个机会，在这个猎户家里借住了一个晚上，以此作为赢取对方好感的第一步。

那位鼎鼎有名的大外交家英皇爱德华七世，也曾用尽他的手段去讨好新任美国大使约瑟夫·乔特。在他们初次见面时，他谦卑地请求乔特送一帧麦金利和罗斯福的照片给他。

大千世界，无奇不有。人，当然也是各种各样的。然而，因为上述这种策略是根植于人类的一种普遍需求，所以，它差不多适用于一切人，而且能取得明显的成功。无论是对待上司还是下属、对待陌生人还是亲戚、对待那些满意我们的人还是那些对我们不满的人，它都不啻是一帖万灵药。

不过，我们在和别人交往的过程中，还有一点必须留心，那就是：每一个具体的人与众不同之处，也就是他们身上所特有的嗜好和习惯。因为对这些人来说，他们最乐意给我们的，就是那种触及到他们个人的特殊兴趣的小恩小惠。

这样，当请求别人给我们一些他们乐意赐予的小惠的时候，我们就得到了他的好感，使他们很愉快地对我们有所注意。

这就是领袖人物感化别人的许多很友爱的方法之一。

小事幕后指挥，大事身先士卒

要求下属做到的，领导者必须首先做到；要求下属避免的，领导者必须首先避免。冲锋陷阵时见不到领导者的身影，下属就失去了方向感。

一个古老的领导格言说：你应该愿意做你要求下属去做的事情。

然而，在危机时刻，仅仅愿意去做是不够的。这时，你必须亲自做你要求下属去做的事情。领导者的良好形象也正是在这种身先士卒的行动中充分体现出来的。

越南战争期间，杰克·布劳顿上校是美军F—105联队行动的指挥官。通常，高级空军指挥员并不参加其部队所从事的飞行任务，他有自己的责任。但杰克·布劳顿却参加这些艰难的飞行任务。

他说：“了解你的士兵和他们所从事的工作是很重要的。但如果你坐在装有空调的办公室里或是只关心一些无关紧要的细节，是达不到这一目的的。要真正了解士兵，要让下属接受你，被你的魅力所吸引，只有成为他们的一部分。如果你只是从事一些简单的飞行，那你只了解了工作的一部分；你必须担当艰难任务中你所应分担的部分。士兵们对这些观察得很仔细，他们知道谁是袖手旁观的领导，谁是亲临现场的领导，他们对你的印象也会相应地有所不同。”

在危急时刻身先士卒的另一个例子是吉米·杜利特尔。作为一名中校，杜利特尔指挥的第一次轰炸是第二次世界大战初期美军对日本的轰炸，然后他就被提升为将军并且被派遣到欧洲。

他的士兵所规定使用的一种飞机是“掠夺者”B—26型飞机，这种飞机存在很多缺陷。在佛罗里达训练的时候很多飞机都坠毁了，飞行员中流传着一句谚语：“塔帕湾一日游。”这种飞机被称为飞行员的杀手。

战争中，这种飞机很勉强地使用着。杜利特尔将军面临着危急形势。他检阅了一个B—26空军大队，同情地倾听士兵们对飞机的抱怨，然后问道，他是否可以驾驶一架。

他顺利地进行操作。突然，其中的一个螺旋桨飞快地旋转起来。本来B—26有两个发动机，而这意味着飞机的起飞只用了一个发动机。于是，他用一个发动机着陆，然后又重新起飞，只用一个发动机来重复刚才的操作，最后顺利着陆。

“唔，”他对飞行员说，“这不是美国能够制造的最好的飞机，但我想他们还是可以完成任务的。”

二战期间，B—26型飞机继续在战争中使用，并且取得了很多战役的胜利。杜利特尔将军是由预备役军官晋升为四星级将军的第一人。身先士卒是一种无言的号召力，下属没有理由不跟他一起冲锋陷阵。

不让命令打折扣

不要埋怨下属不领会领导意图，不要怪罪下属没有完全地执行命令。领导者要首当其冲地检视自己准备得怎么样，做得怎么样。

领导者指挥下属，往往是通过发号施令来实现的。因此，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的领导者而言，号令不明是存心的，因为他可能故意想考验一下自己下属的领悟力。还有的领导者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，所以如果下属还搞不懂的话，就认为是下属的责任。这两类领导，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误，即忽略了号令不明的后果——损害的是整个集体或整个部门的利益！

发布书面命令仅仅是一纸文字而已，但要懂得一些技巧，因为到处是命令，等于没有命令。只有最恰当的命令、最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为领导者更应精通此道。否则在工作中命令就会失去效能，变得毫无意义，你的领导职能和权威就会降低或受到诋毁。

命令是领导者指挥下属的常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种“折扣法”，在现代企业管理中是时常出现的，或者说命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。

对于商店打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。可是，作为一个领导者，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴，而且还要严重影响工作效果。

并且，你的下属敢对你的命令打折扣，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没有把你当领导看。这也说明，你对他们的管理是没有约束力的。

要想指挥有效，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了集体的利益和领导层的意志。

那么，如何才能让你的下属彻底贯彻你的命令呢？

简单地说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：

我是你们的领导，我不允许你们把我的命令打折扣，否则……每一个接受命令者都要为违反命令而付出代价。

给下属下达命令的同时，告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想在你选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令来指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做工作，你必须学会如何运用科学的领导手段让他们有序地为你领导的公司服务，使他们既尊重你又服从你。

19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人行为的思想时说：“人是被话语统治着的。”你也可以让话语成为你的思想和感情，你可以用你的方式去指挥别人，并按照你的意志行事，为你的目的服务，你也可以下达能被认真贯彻执行的命令。

为了让你的命令在执行起来时不打折扣，你必须在发布命令时遵循一定的发布原则：

一是命令要重点突出，不要面面俱到。如果你把命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。

二是为了使命令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要过分强调方法。

三是当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。

领导者的命令被下属100％的执行了，领导者才算是真正地实施有效领导了。

敬人者人恒敬之

上司和下属的区别只存在于身份和地位上，至于人格和尊严则是完全平等的。

对于领导者而言，你怎样尊敬下属，下属就会怎样尊敬你，此乃一般公理。

有一次，一位纽约电话公司的职员，出神地站在42街和百老汇路的拐角处。他看到一个衣装整洁的人，从街中心的一个洞里钻了出来。

这个人就是伯奇·福勒克，贝尔电话公司的总裁。

在这个寒冷的正月夜晚，在他从剧院回家去的路上，因为公司的事务，福勒克钻进了这个地洞。

是他的公司遇到了什么危急的事情呢？还是他被什么严重的难题所困扰着呢？什么都不是。

他只不过是想起了他的两个接线工人，正在那个洞里紧张地工作着。他忽然决定非正式地访问他们一次，同他们拉几句家常。