第3章 管人的艺术(2)
梅考克是非常明智的，他通过承认并尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更容易接受命令，从而使雇员的自我目标自动纳入到了企业的整体目标当中。
无独有偶，有一次，著名的大企业家松下幸之助到美国参观，美国的一家电子企业提出要与他们签订一个非常大的合同。此合同的内容对松下幸之助所领导的松下公司极为有利。可他并没有满口答应，而只是这样答复了对方：“等我回国以后再决定吧！”
这是因为，此时松下幸之助首先想到了公司各部门的负责人是否对该合同的内容有异议，如何吸收他们的有益意见，以统一企业内的人心和步调。
松下幸之助一直持有这样的观点：在做出诸如签订重要合同这样的重大决定时，如果不先听取下级具体负责人的意见，势必使下级对自己的工作失去责任感和热情。久而久之，就会使他们养成依赖上级指示而被动工作的习惯，甚至在执行上级的命令时流于形式和应付差事。相反，如果让下属感到企业的领导者放手让他们工作，尊重他们的意见，那么就会激发他们对本职工作的热情和责任感。
由此看出，一个企业能够取得成功，是离不开集体的力量和智慧的。
作为一个成功的领导者.一个重要的方法就是要赢得员工的心，要学会站在员工后面，而不是站在员工前面指手划脚。要创造出一种环境，树立起员工的主人翁意识，鼓励员工的创造性和积极性，使员工的才智得以充分地发挥，并给员工以成就感。
打一巴掌揉三揉
做为领导者，在实践工作中不可避免地要对一些错误的人或事提出批评，特别是对人的批评，会使受批评的人感受到是受一次尊严上的打击。这时候，做为批评者一定要懂得善后，使受批评者感到领导者批评自己不是厌恶，是关爱，更多地是寄予期望。
任何人在一生中都不可避免地要犯许多的错误，有些错误甚至会带来严重的不良影响。而对那些犯了错误的人，当然在工作上也绝不例外，领导会给予批评。因为，他们在工作中出现了失误，就必须承担相应的责任。人们埋怨他、责怪他也是情理之中的事。但是，批评了下属之后一定要懂得善后，让他知道这个团队仍然关心爱护他，让其心服口服。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐趋于平静。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：
“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。无论是哪一家公司，当下属犯下不可宽恕的错误时，身为上司必然要对其加以斥责。然而，一旦呵斥的次数过多，往往起不了任何作用，反而使下属认为他们的上司性情乖戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。因此，身为上司者只有在真正必要时方可采取批评下属的手段。
值得注意的是，真正长于管人者，在批评下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。然而，此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必不会产生逆反心理，反而会更加发奋图强。
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：
“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做‘先批评，再表扬’。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证下属的积极情绪，而且下属对领导者的批评也就更加容易接受了。
所以，身为管理者必须深谙“打一巴掌不忘揉三揉”之道，适时利用一两句温馨的话语来鼓励他。或者在批评之后，私下里找到他并告诉他：我是看你有前途，所以才批评你。如此，受斥责的下属听了之后，必会深深体会“爱之深、责之切”的道理，必然会更加发奋努力。
让被罚者长“记性”
领导者决定对下属进行批评的时候，无异于一次决策，要收到什么样的效果一定要在批评前考虑周到。批评不到位，没有力度，会使坏现象成为“痼疾”，使犯错误的下属成为“顽劣之徒”。因此，领导者决定实施批评时，一定要做到“稳、准、狠”，让受惩罚者长“记性”。
领导者运用批评、惩罚手段应更富有技巧性。“打一巴掌”会收到什么样的效果很重要，打就要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”，让受惩罚者长“记性”。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术和信息，有时有着很硬的后台。
稳：拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付任何情况发生的可行办法。
准：批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手。这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做，这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。
狠：一旦看准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情；切忌犹疑不定，反复无常，拖泥带水。
一些优秀领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免因一时冲动而对他们严厉的惩罚。强化纪律要掌握一定的原则和分寸。
对第一次犯错的下属要给予口头警告，让下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，要有文字记载，并警告说下次再犯类似错误受罚，扣工资或者换工作。
第三次犯错，必要时暂停其工作。根据原来达成的协议和错误的性质及程序，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
对屡犯错误的下属要坚决给予降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，做出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的，因为这样既可减轻解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作安排不当，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。总之，如果一旦认为对问题员工非要处罚的时候，一定要处理到位，不拖泥带水，对其他人又有警示作用。
征服是管人的最高境界
要吸引人才，方法很多，但大多都摆脱不了一个“诚”字，要待人以诚。这个“诚”可体现在诸多方面，例如对自己孜孜以求的人才要保持耐心，始终不愠不火，恭敬有礼，相信总有一天你会征服他的。
可以这样说，人才是天地的精华，人才难得，尤其是在白手起家，人才不足的时候更是如此。创业难，得人才更难，得到栋梁之才更是难上加难。汉高祖刘邦若没有韩信、萧何、张良等人的尽心辅佐，就无法完成一统江山的大业；刘备若无诸葛亮，也不可能在群雄纷争之中三分天下而占其一……从古至今，这样的例子数不胜数，这一切都体现出了一个栋梁之才对领导者所起到的巨大作用。
要吸引人才，方法很多，但大多都摆脱不了一个“诚”字，要待人以诚。这个“诚”可体现在诸多方面，例如对自己孜孜以求的人才要保持耐心，始终不愠不火，恭敬有礼，相信总有一天你会征服他的。
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，一次在一家小酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。
事后，肯特从店主人那里了解到，这位青年就在附近的一家工厂工作，时常来他这里酗酒。据说，他发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到了他们的嘲弄，所以，他才感到怀才不遇，整日抑郁不振，经常来这里借酒浇愁。肯特得知这些情况后，对这位青年的不敬毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。
一天早晨，他在工厂的门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明，他也不理肯特，径自去工厂干活去了。
但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。
肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。原来在吃午饭的时候，那位青年人出来看见肯特在门口等着，便转身回去了，但后来，他知道肯特一天不吃不喝，等了近10个小时，不禁动心了。
肯特也正是在求得这位年青人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。
不要与下属争功
惟有在肯定下属心力贡献的环境里，他们才会全力发挥创意才华，以达到自我建构的目标，增加个人的价值与生活保障。
常听到有职工在私下里骂领导的情况，“哼，功劳是他的，荣誉是他的，好房子他占着，而我们什么也没有得到”。
这种情况很普遍，在有些企业中一些管理者把下属的工作成果占为已有，又未能适当归功于他们，这让下属觉得管理者偷取了他们的工作成绩。既然回馈得不到，下属的工作能力便是他们自认为最有力的法宝。他们希望在短期内发挥创意才华，来证明他们短期贡献的价值。当下属提出创意成果时，他们其实是在进行测试，看看这个工作环境是否能肯定他们的贡献。惟有在肯定下属心力贡献的环境里，他们才会全力发挥创意才华，以达到自我建构的目标，增加个人的价值与生活保障。
当下属辛苦贡献，却让管理者占去成果时，让他们觉得仿佛银行存款全都被归到另一个人的名下。他们不可能再把钱款存进同一个户头里去了，因为某个不值得信任的管理者偷取了他们的创意存款。
这种愤怒是可想而知的，下列抱怨是最常听到的：
“如果工作顺利，他们会占去所有的功劳；一旦出了问题，大家就开始互踢皮球。这些管理者会在公司会议中被表彰，独享工作的成就与荣耀。这对真正在做事的下层员工的士气打击很大，我们无法相信上层管理阶层知道是谁真正在做事，这真是扼杀工作动力的一大杀手。”
许多人抱怨：“我的主管没有为我争取任何升迁或加薪的机会，让我觉得非常愤怒。我这么卖命，至少应该得到一点回馈。或者，我根本就应该停止努力工作或干脆离开这家公司。”
注意，当许多下属询问：如果你尽了全力，结果什么也没得到时，这是不是暗示他下一次不必再努力？当然，管理者未必要靠升迁或加薪来满足下属的事业心。下属所追求的个人保障，管理者有必要提供他们定期的工作表现报告。